企业进化论理论

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企业进化论理论（enterprise evolution theory）

　　企业进化论理论（enterprise evolution theory）又称企业演化理论，DNA进化理论，源于进化经济学（Evolutionary Economics），其发展历程可追溯至约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）和阿门·艾尔奇安（Armen.Alchian）的“企业拟生物特性”研究，在其《经济发展理论》一书中熊彼特提出，资本主义经济是一个以技术和组织创新为首要特征的演化的动态系统。现代的进化经济学家们批判地继承了熊彼特的基本观点，并将研究的范围扩展到了许多被熊彼特本人所忽略的领域，其中之一，就是提出了企业具有类似生物进化的演化思想。但这种思想并没有进入经济和管理领域的主流，尽管进化论在生物学领域获得了极大的成功。这主要是由于在经济学和管理学诞生后的很长一段时期内，人们习惯于用线性和理性主导式的思维，对经济现象和管理实践进行诠释和指导，认为通过运用数学工具和经验模型，可以将企业发展的机理揭示出来，继而变不确定性为确定性。但随着时间的推移，企业内在管理要素呈现的巨大多样性、市场环境的非均衡特性和大系统中的高度不确定性，对企业发展起着越来越重要甚至决定性的作用。从某种意义上说，对大环境的适应能力，成为决定企业生存和发展的主导力量。在这种背景下，企业进化论开始受到越来越多的关注，逐渐占据了一定的学术空间并被工商界应用。

　　1982年，理查德·R·纳尔逊（Richard.R.Nelson）和悉尼·G·温特（Sideny.G.Winter）的《经济变迁的深化理论》问世，标志着企业进化论的基本理论框架已开始逐步完整。纳尔逊和温特认为，企业的成长是通过类似生物进化的三种核心机制，即多样性、遗传性和自然选择性来完成的。组织、创新和路径依赖（PathDependency）等进化对企业成长的影响至深，市场环境提供企业成长的界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切关系。纳尔逊和温特在企业生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调“惯例”（知识遗传和继承）、 “搜寻”（企业适应和惯例变异）和“市场选择”在企业演化过程中的作用。在企业进化论中，惯例是企业持久不变的行为特点，其深深植根于企业的一切思维和行为中，是可以遗传和继承的。惯例既对短期行为（如企业的某次营销活动）的思维方式和行为特征产生影响，又对企业长期行为（如基本竞争战略的选择或投资风格的确立）产生根本影响。但惯例并非一成不变，企业进化论也考虑到它受环境和随机因素的影响，否则进化也就无从谈起。

　　“搜寻”指企业旨在改变其现存状态的行为。搜寻与惯例相关，搜寻的结果可能导致现有惯例的改变，或者新惯例代替旧惯例，或者增加了新惯例。这种搜寻导致惯例改变的特点正体现了进化的本义。透过搜寻，企业可以剔除内部的缺陷或模仿优秀企业的惯例，以实现自我创新或更新，使得企业得以进化。“市场选择”类似于进化论中“适者生存“的规律，市场决定着企业盈利与否和强大与否。企业通过惯例和搜寻，做出相应选择和决策行为；而市场将自动判断的企业行为，并将行为错误的企业淘汰出局。这种惯例、搜寻和市场选择的相互反馈机制，导致了企业随时间的演化（即进化）。从这种意义上说，企业进化可以解释为惯例变迁的过程，而搜寻与市场选择则是企业进化的机制。

　　企业进化论同时还运用系统论阐释了企业进化的内在动力。这种动力行为可以被概括为“需要—问题—能力”的基本模式。企业在发展过程中，现实状态与愿景或目标间存在差距，这种差距表现为一种对资源或能力的需要，而需要的具象则是问题，问题激发动力。对问题的解决就是能力得以培育和强化的过程。企业自组织系统的动力，来自企业内部竞争与协同的相互作用。企业内部子系统间的竞争，把企业推向非平衡状态，这正是系统实现自组织的首要条件。企业内部子系统间的协同，则在非平衡状态下使得某种行为的影响力量被放大而处于支配状态，从而使之占据优势地位，支配企业进化的整体方向。比如，企业内部人员培训、营销活动、RD等各种活动对资金的需求，使得各部门处于非平衡的竞争状态，通过通盘运用财务管理或战略管理等手段，企业将形成一种各部门协同后的资金分配方案：最终决定对某种行为（如RD活动）提供主要资金支持。这种决策行为的结果，使企业沿支持行为方向的能力（如RD能力）得到培养，进而企业在整体上沿此方向进化。

　　“企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授提区(Noel M. Tichy)提出。企业DNA也就是企业基因密码，企业作为一种活的非自然生物体，有自己的遗传基因，跟人类DNA相差不远。如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业DNA决定了企业的形态、发展乃至变异的种种特征，决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。企业DNA概念的提出，其价值在于把企业的发展视作是一个生命体的成长。企业存在的目的是为成长而非利润最大化；企业得以存活的前提是为客户创造价值，而非生产产品，这使得逐渐异化且渐行渐远的企业发展问题回归其本原，因而能更清晰地把握企业发展的本质。

　　根据加里·尼尔逊（Gary Neilson）、布鲁斯·帕斯特纳克（Bruce A.Pasternack）、德乔·门德斯（Decio Mendes）和谢祖墀等人撰写的《四基本要素决定企业DNA》，企业DNA有四个基本要素。之所有将企业DNA的要素归结为四个，是因为受到“生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定”的启发。这四个基本要素通过无数种组合方法形成企业的特性，这些特性会影响企业的行为与绩效，从而影响企业的进化方向（见图1）。

　　企业DNA四个基本要素分别为：

　　（1）决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？

　　（2）组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？

　　（3）激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？

　　（4）信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？

　　企业DNA理论至少有三点值得重视。首先，正如SWOT分析和“五力分析模型”一样，企业DNA为企业高管人员提供了一个思考的框架和范式。通过这个框架来检查企业的体系结构、业务流程、资源状况及和利益相关者之间的关系等诸多方面的问题，可以更容易地看到哪些环节不畅，工作的瓶颈是什么；可以帮助他们全面客观地诊断企业，通过诊断了解企业的“健康”状况：是健康，亚健康，不健康还是病入膏肓。若幸为健康还得进一步求证，目前呈现的健康状态是否是一种“脆弱”的健康；若不健康其症结又是什么？弄清这些问题以适时采取措施，或防患于未然，加强修炼内功，强身健体，固本培元；或迅速启动风险管理和危机管理机制，挽狂澜于既倒，起死回生；或警钟长鸣，时时提醒要有忧患意识注重培育企业可持续发展能力。一些“不健康”的企业，常常是在上述四个基本要素中出现问题，如机构臃肿，科层繁复；权力过分集中，分权授权不够；政令不同，下属阳奉阴违；人心涣散，士气低落不振等。

　　其次，企业DNA理论告诉我们，那些基业常青经营有道的企业，并不在于它规模的大小和发展的快慢，甚至也不在于对机会把握能力的优劣，而在于他们找到并培育了自身的优质基因（DNA），从而使企业机体能抵御“病菌”侵蚀而不断成长。从创立企业的初期就要选好“种源”，要在甄别和培育 “优种”上很下功夫，争取“先天”优势，赢在竞争的起跑线上。同时在“后天”的生存发展中，奉行“适者生存”主义，始终注意培养和造就强壮的适应能力和应变能力，寻求和周遭世界的协同发展。较之从前，基于生态学的企业发展更重视与环境的和谐，与自然的共处，与其它企业或组织的共生共荣。企业的发展战略应为与利益关系者之间的共同进化，而非一味地竞争、斗争乃至你死我活消除异己的“战争”。

　　第三，若企业“先天不足”怎么办？难道只能听天由命，自暴自弃，自甘平庸？企业DNA理论给我们的启示是，企业可以进行自己的“生物工程和基因工程”，通过人工的“基因修饰”或“转基因”，通过“遗传变异”、基因的“靶向治疗”或“杂交”来获得“变异优势”，从而获得长久的发展。实践中，通过引入新的高质量的战略投资者，既可以使投资主体多元化，又能达到改造改组董事会的目的，从而优化企业的“基因”和治理结构；当企业发展到一定阶段，也可以通过资本市场或产权交易，使企业脱胎换骨，焕然一新；若必要或可能，还可以通过引入有操行高水准的职业经理人（团队）而“换血”，给企业注入新的活力，焕发新的生机，并进一步增强企业自身的“造血”功能，谋求持续发展。

　　图1企业DNA的四个基本要素

结构	组织的层次是什么样的？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接报告？
决定权	谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？
动力	每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？
信息	衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？

　　企业的战略、创新、执行力、文化等问题，无不植根于企业DNA的不同特征之中。通过对企业DNA进行剖析，加里·尼尔逊等人把企业 DNA分成了七类，即韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型和过度管理型。其中，前三类企业的DNA尽管各有优缺点，但都属于比较健康的；后四类型企业的DNA属于亚健康甚至不健康。这七种类型相当于生物进化至今所形成的物种，其基本特征如表1所示。这些类型既是企业进化至今的现态，也是企业生命周期阶段的暂态。

　　表1DNA企业类型

DNA企业类型	特性	例子
韧力调节型	非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅向他们提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。	IBM，台湾巨大集团
随机应变型	对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且不会失去企业发展的大方向。尽管它不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达致卓越。	新东方
军队型	通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。	华为
消极进取型	看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。	金信证券
时停时进型	企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调制度，常常不能一起朝同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。	中国联通
过度膨胀型	企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。	德隆
过度管理型	企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。	欧倍德