上海貝爾阿爾卡特股份有限公司

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官方網站網址:http://www.alcatel-sbell.com.cn/

　　上海貝爾阿爾卡特股份有限公司是中國通信行業第一家外商投資的股份制企業。它是由原上海貝爾轉股改製後，與原阿爾卡特在華主要業務於2002年5月28日合併而成。

　　阿爾卡特朗訊擁有端到端的產品線，覆蓋固定，移動和專網通信市場。公司擁有強大的集成能力和國際資源，致力於提供以用戶為核心的寬頻解決方案，幫助運營商滿足最終用戶的個性化需求。

　　與全球信息技術同步的本地研發實力是阿爾卡特朗訊的核心競爭力之一。阿爾卡特朗訊是阿爾卡特全球寬頻接入，NGN，3G，和光領域研發中的重要組成部分，公司同時從事前沿技術的前瞻性研究與創新，以確保公司技術能力的不斷提升。

　　阿爾卡特朗訊擁有世界一流的生產能力，完全融入阿爾卡特全球製造體系。公司擁有世界級的生產設備，面向中國及全球市場提供多元化的產品。

　　憑藉對客戶需求的深入瞭解，國內和國外市場廣泛、完整的營銷服務網路，阿爾卡特朗訊致力於成為客戶的首選供應商。

　　阿爾卡特朗訊渠道

　　作為國內外知名供應商，阿爾卡特朗訊渠道管理與各事業部及銷售團隊致力於為全球各合作伙伴提供全面的產品線及完善的解決方案、併在售前售後給予強而有力的支持。阿爾卡特朗訊提倡關註合作伙伴利益，註重提升合作伙伴的可發展空間，希望通過建立良好長期合作、共同成長的伙伴關係，為客戶提供全面的產品、完善的解決方案和優質的服務。

　　除阿爾卡特海外事業部及研發部外，在國內另設有固定通信網路集團、移動通信網路集團、專用通信網路集團及各集團研發部。可提供全面、高品質的產品及個性化的解決方案。

　　並且，阿爾卡特朗訊國內營銷總部設於上海，在全國另建有31個分公司，分別管轄北京、廣州、浙江、江蘇、重慶、山西、西藏、新疆等各省業務，呈輻射狀發散。可在第一時間作出反映及給予合作伙伴有力的支持。

　　渠道管理職能：定製認證體系和完善的渠道體系，對產品經銷商、戰略合作伙伴的進行審核、認證、管理及商務談判並與合作伙伴建立長期可靠的業務合作模式，共同拓展市場。

　　阿爾卡特朗訊渠道管理希望與合作伙伴建立良好長期的合作並共同成長，讓我們“雙贏”！

　　上海貝爾阿爾卡特選才標準專業知識和技能———這是最基本的素質。不同的工作崗位有不同的專業知識需求，它是員工順利完成工作的最基本的條件。

　　價值觀、態度和內在素質———可以說是一些“軟性”的要求，卻在工作中必不可少。在上海貝爾阿爾卡特，客戶至上、勇於創新、團隊合作、盡職盡心是公司的核心價值觀，要求所有的員工都認可、遵循這一價值觀。另外，根據不同的崗位要求不同的內在素質，如有的崗位要求嚴謹細心，有的崗位要求堅韌不拔，有的崗位要求極高的創新精神，有時候這些素質比以前學過的專業知識還重要。

　　是否適應跨國公司工作環境———在上海貝爾阿爾卡特這樣的國際化公司里任職，每天要面對外國同事，參加國際電話會議，接觸英文E-mail，要想在第一時間掌握資訊，就一定要有好的英語水平和跨文化的合作能力。

　　上海貝爾阿爾卡特是求職者尤其是電子、通訊類專業背景的IT精英夢想的“天堂”，範星，這個給進入天堂者發放通行證的把關者，走近他，也許能幫助你進入“天堂”。

　　人才———公司只要一流

　　上海貝爾阿爾卡特整合了國際和國內的優勢資源，在挑選人才方面也有其相應的標準。在該公司的理念里，招聘與選拔一流人才是企業創造一流業績的基本保證。

　　公司在不斷的招聘過程中積累了一套吸引一流人才的新思路：註重人才對新技術、新技能的掌握；註重人才在實踐中的應用能力；註重人才來源的多元化。

　　選拔———淘盡黃沙始見金

　　由於公司的業務集中在通信領域，帶有很強的專業性，因而所需要的人才相對集中在通信、電子、無線電、電腦等專業，有經驗的人員在應聘中可能更有優勢。

　　上海貝爾阿爾卡特人才選拔有嚴格的流程。先是由人力資源部門對應聘簡歷初步篩選，符合崗位要求的安排面試。先由人力資源部對應聘人員作相應的人事考察，通過後進行專業面/考試。

　　對一些要求較高的崗位，我們還會跟人才測評公司合作，利用他們的工具對一些關鍵職位的應聘人員進行測評，這樣就可以確保選拔的準確性。

　　面試———coach、develop能力兼具

　　在面試前我們會對此崗位做一個崗位要求分析，根據崗位的關鍵任職要求來設計面試題目。比如我們和一些應聘管理崗位的候選人面談，可能會問到“請具體描述你給不同類型的下屬作建設性的批評或反饋的方法和實例”，在候選人回答的過程中，面試官可能會希望瞭解到非常具體的內容，如：當時的情況，你採用的方法，對方的反應，一些特別困難的情況的處理，你現在對當時的做法有何改進的建議等等。這個問題我們主要是考察應聘者對其下屬的coach和develop的能力。

　　按照與去年持平的業績來估計，新成立的上海貝爾阿爾卡特公司今年的銷售總額就應該達到近20億美金，這在目前的中國電信設備廠商排名中，已經非常靠前，直逼華為。

　　公司新任總裁楊安卓從中國臺灣奔赴上海，統領整個中國區市場。對他來說，接手一艘製造業的航母並且要帶領它在一片廣闊的海域上乘風破浪是一件富有挑戰性的事情，那麼，楊安卓將怎樣駕馭這艘巨輪呢？

　　儘管來到上海還沒超過半年，但看得出來，楊安卓對整個中國電信市場已經有了相當的瞭解。隨著中國電信市場改革的逐步深化，楊安卓很肯定地告訴記者：中國電信市場在後半年的增長將加快。在紐西蘭人楊安卓看來，中國電信市場處處充滿商機。他透露：新成立的中國電信和中國網通正在進行對網路的評估和優化，將把網路朝著寬頻、靈活和可持續發展的方向演進，而這正是上海貝爾阿爾卡特發揮端到端供應商優勢的大好機會。

　　主要由三個公司合成的上海貝爾阿爾卡特公司幾乎囊括了所有的電信設備領域。大部分是從事窄帶交換機生產和銷售的上海貝爾一直保持了良好的銷售業績，阿爾卡特中國公司則在寬頻領域和傳輸領域占到一定份額。之前，兩家還成立了一個專門從事移動通信系統設備銷售的公司，在中國南方富裕省份站穩了腳跟。所以，楊安卓評論說：“中國市場很特別，它在傳統固網領域和新的移動領域都有很大的增長潛力。”

　　特別的公司才能適應特別的市場。面對新公司如此豐富和全面的產品線，楊安卓表示並不特別在意產品的高端或者低端定位，他強調公司一貫所堅持的仍舊是一個端到端的服務供應商，從網路核心層、到本地環路和用戶接入，不管用戶想要什麼，公司都能夠提供。例如在固定寬頻領域，除了為運營商提供滿足骨幹網需求的傳輸和交換產品，同時還能夠為有關聯增長的接入市場提供豐富的用戶端產品。在相對薄弱的移動通信設備領域，新公司將繼續加強在CDMA上與南韓三星的合作，並且在整個移動領域，面向3G加強研發和市場推廣力量。所以在今年，上海貝爾阿爾卡特還將有更大的施展空間。

　　雖然合併前的三個公司各自的產品領域並無衝突，大家各有優勢，但是隨之而來的問題是：三家公司都有各自的銷售隊伍，雖然銷售的產品不同，但往往是面向同一個客戶，而客戶是沒有耐心去分辨聽上去很相似的幾家公司的差別，常常會造成客戶的迷惑，甚至造成不必要的麻煩。

　　這也是楊安卓來到上海後花費了幾個月所解決的一個重要問題。

　　按照楊安卓的部署，新公司將保留原上海貝爾橫向的大區體系，也保留原阿爾卡特(中國)公司縱向的按照運營商劃分的大客戶部(KAM)體系。全國共分為六個大區，從省一直貫穿到市縣，在省一級，每一個銷售人員都將在一個大客戶部中工作，他們對當地市場有充分的瞭解，將圍繞業務開展工作，包括客戶服務和支持。這一系統已經證明是相當成功的。大客戶服務部還將保持與運營商總部的密切聯繫。

　　這樣，一個新的橫縱向聯合的銷售體系就可以順利進行運轉，每個大區團隊都可以銷售新公司的全線產品，用一個面孔去面對客戶的目的達到了。

　　在解決新公司對市場的響應速度問題上，楊安卓也找到了瓶頸所在。上海貝爾細密的銷售觸角，對於市場需求的感應還是相當靈敏的。新公司成立後，可以直接從阿爾卡特全球技術庫里拿到需要的技術和產品，進而轉為中國本地研發和生產，這樣就大大加快了對市場需求的響應速度。同時，新公司的CTO將直接與阿爾卡特在全球各分公司的CTO保持直接聯繫，同在一個技術交流小組中即時溝通、共同進步，這也是新公司以一個面孔同時又兼具國際和本土雙重身份的優勢所在。

　　作為一個全面體現阿爾卡特技術優勢和上海貝爾銷售力量的拳頭項目，ADSL成為新公司亮相之初的神來一筆。ADSL從阿爾卡特全球技術庫直接進入上海貝爾阿爾卡特生產和銷售體系，大大縮短了產品推出時間並降低了成本，使得公司今年上半年的銷售量就已經超過了去年全年的銷售量，占到了全國市場份額的40%左右。

　　楊安卓在談及ADSL產品銷售經驗的時候，多次強調這樣的理念，即產品銷售一定要配合客戶服務。他說，在ADSL上，阿爾卡特具有相當強的實力，在全球各地都取得了很好的成績。這樣，我們在中國銷售產品的時候，就可以把其他運營商成功推廣ADSL的經驗介紹給客戶，幫助運營商實現業務的成功銷售，這樣才是雙贏之舉。所以在ADSL產品的銷售過程中，常常在各地可以看到這樣的情景：運營商和上海貝爾阿爾卡特公司一起向用戶來宣傳和推廣ADSL產品。今後在很多的項目上，新公司都能夠依托母公司全球化的背景和經驗，來製造一個又一個成功產品銷售案例。

　　這樣，在總結新公司的銷售體系時候，可以更進一步地理解為：是阿爾卡特的技術、全球服務經驗，加上原上海貝爾龐大的銷售和服務隊伍及本地化生產能力。

　　當一個公司成立之初，你很難歸納出它的文化特色，特別是當這個公司中存在著不同文化背景的相互滲透，人們甚至還不免會為將來可能發生的碰撞和衝突而擔憂。

　　但是，楊安卓所倡導的企業文化卻是最簡單直接，也是最合理和可行的。那就是客戶優先、註重成效，並且實現每個員工最大的價值。楊安卓說：新公司的任何一個職位，從高層到低層，都是要按照個人的能力去任免，而不是看他的國籍或者背景。

　　在經過一段時間的磨合之後，新公司基本上完成了機構的調整，每個崗位上都已經人員到位，每個人都有自己的目標和相應的業績考核手段。至少楊安卓目前最基本的目標已經達到：公司所有人都在為著一個目標而養精蓄銳，隨時以團隊作戰的精神來爭奪每一個目標市場。

　　無論從哪方面來看，上海貝爾阿爾卡特都是任何一個電信設備製造商不可小看的競爭對手。

　　當TCL正在為對阿爾卡特手機業務的併購煩惱不已的時候，上海貝爾則對於與阿爾卡特的股權轉讓津津樂道。難怪他們自豪，股份轉讓三年半以來，合資公司不僅每年產生的70多項專利都屬於中國所有，而且公司產生利潤的50% 也屬於國資委。僅2005年11月與澳大利亞Telstra23億美元的訂單一項，就為中國帶來了相當可觀的利稅收入。通過合資既獲得了技術又獲得了效益，這在殷切期待用“市場換技術”卻大多陷於尷尬處境的中國產業界來說，是殊為罕見為……也是值得我們關註與借鑒的。

　　從“同場操戈”到“同舟共濟”

　　上海貝爾與阿爾卡特的淵源由來已久。

　　1984年，上海貝爾作為中國通信業的第一家合資企業宣告成立，股東架構為中國郵電工業總公司占股份60%，比利時貝爾公司占32%，比利時王國合作發展基金會占8%。後來，比利時貝爾被阿爾卡特兼併，其32%的股份也隨之轉移，阿爾卡特也正式成為了上海貝爾的股東。只是，由於是中方控股、中方決策。在18年間，上海貝爾一直被看作是中國國有企業。

　　起初，上海貝爾引進的是S12程式控制交換機技術，這項固定通信網路的數字程式控制交換機技術在當時絕對是業內領先的，併在2001年時占有了全國固話交換機總容量的1/30。

　　但是，經歷18年發展的整個電信市場，早已不再是固網“一網吃遍天”的時代。移動網路、專網……新技術日新月異，當中國土壤中崛起的電信新貴華為、中興躍馬揚鞭之時，僅憑一項利潤率不斷下滑的固網交換機技術，上海貝爾已經顯得力不從心。儘管每年都在研發上投入數億元資金，但研發成果所帶來的效益遠低於預期……

　　而合資案的另一主角——阿爾卡特，此時也正在經歷由於行業變化而引起的陣痛。

　　擁有超過百年曆史的阿爾卡特，曾經一度大而無當，從電力、運輸到造船、釀酒無所不做。但在上世紀90年代經濟全球化背景下，如此長的產品線很難保證各項業務都取得理想業績。於是在新任董事長謝瑞克的推動下，阿爾卡特從1996年開始回歸專業化道路，只在通信領域內進行業務的全面拓展，業務範圍上至天上的衛星，下至海底的光纜，當然少不了地面上的各種網路。與諾基亞、愛立信等行業內的競爭對手相比，阿爾卡特在很多領域都居於領先地位，仍是世界第一大電信基礎設施供應商。

　　然而，21世紀初，隨著全球電信市場陷入低迷，阿爾卡特也受到了很大影響，業績、股價都出現了下滑甚至虧損。他們開始把關註重點放在了市場迅速成長的中國。2000年1月，阿爾卡特亞太區總部在上海成立。這是第一家將亞太區總部設在中國的跨國公司，阿爾卡特對中國市場的重視可見一斑。但是，阿爾卡特在中國的銷售能力和市場關係都比較薄弱，依靠自己的力量很難在短期內獲得突破。

　　這時，急需突破僵局的上海貝爾想要得到阿爾卡特全球領先的技術產品資源和研發能力以及國際銷售網路，阿爾卡特則看中了上海貝爾在中國強大的生產能力和銷售團隊，以及與中國政府和用戶的良好關係。

　　雙方一拍即合，決定親上加親。

　　2002年5月28日，上海貝爾阿爾卡特公司正式成立，阿爾卡特在買斷了比利時政府擁有的那8%股份後，又從中方股東手中收購了10%加1股的股份，從而以50%加1股的股權，成為了新公司的第一大股東，中方擁有剩餘的50%股份(總股份為100%加1股)。此次股改不涉及阿爾卡特的衛星和海底光纜業務。 新公司仍然由中方出任董事長，法方任命總裁。值得提到的是，新公司雖然由阿爾卡特控股，但是仍然屬於中國國資委下屬的196家大型企業之一，接受阿爾卡特與國資委的雙重領導。

　　“黃金一股”的黃金價值

　　可別小看了阿爾卡特擁有的這多出來的“黃金1股”。雖然面值也就是1元人民幣，但是因為多了這一股，阿爾卡特得以將新公司的營業收入計入在歐洲上市的集團財報；因為少了這一股，上海貝爾得以使阿爾卡特同意：在中國設立研發中心作為其亞太研發中心，對新公司開放其除衛星和海底光纜外的全球技術庫，在新公司所獲專利全部歸新公司所有，併在中國註冊。

　　這對於雙方來說都是第一次。

　　在此之前，中國通信企業還沒有被外資控股的先例。而阿爾卡特以往的原則是只向自己100%控股的全資子公司開放全球技術庫。阿爾卡特內部從上市公司角度撰寫的研究報告更提出過疑問：只擁有50%加1股的股份，怎麼敢把那麼多專利放在中國？

　　其實，阿爾卡特為了這一股的破例，對於許多跨國公司而言都是可以理解的：中國市場，實在是一個輸不起的必爭之地！更何況，目前中國電信市場的競爭已經完全國際化，全球所有的大型電信企業都已經進入中國，所有有潛力的新興公司也在不斷地進入。世界一流的阿爾卡特此前在中國的發展卻落在了許多競爭對手之後，如果這次再不抓住機會，更待何時？

　　而上海貝爾用這一股所換來的，就更為可觀。

　　商務部對於合資企業協議的標準文本中有一個技術轉讓章節(TOT)。一般情況下沒有這個章節，合資企業就得不到批准。根據這個規定：技術轉讓時，轉讓內容只涵蓋經過政府主管部門批准的部分，再多一點東西都要重新經過轉讓談判，過程冗長麻煩，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海貝爾就深深體會到這一過程的艱難。但是這次股改的協議中沒有TOT，代之的是技術總協議(GTA)。用上海貝爾阿爾卡特高級執行副總裁徐智群的話說：“阿爾卡特昨天、今天、明天的技術，完全對新公司開放，雙方你的就是我的，我的就是你的，所有產品都在一個大家庭里共用，再不用每做一件事都進行技術談判。”商務部對此表示：這個模式以前沒見過，但這是一個好的模式。

　　而新公司產生的發明專利都留在中國，更是“市場換技術”、“股權換技術”的真正訴求所在。技術轉移的一個重要特征，就是技術的本地化，而知識產權的歸屬則是本地化的關鍵標誌。知識產權在中國，集團其它公司或客戶使用時產生的經濟效益就歸屬於中國，稅收也交給中國政府。

　　阿爾卡特最引以為自豪的就是技術的底蘊、積累和能力，它在世界各地的眾多子公司，產生的專利都不屬於子公司，而是歸集團所有。這樣，如果有一天子公司被剝離或破產，總公司的知識產權不至於被破壞。而拿到知識產權的所有權，對於手中沒有控股權的中方來說，除了經濟效益和稅收上的好處之外，萬一齣現清算的一天，也會占有相當的主動權。

　　全程參與股權談判的公司董事長袁欣表示：新公司成立本身就是在更高層面上繼承和發揚了上海貝爾“以創新追求一流”的精神。上海貝爾阿爾卡特要走出一條國際資源和本土優勢相結合的成功發展之路，成為股東、客戶、員工滿意的好企業，以及具有國際競爭優勢的骨幹企業。

　　中國才華+國際管理

　　新成立的上海貝爾阿爾卡特產品種類，得到了極大豐富，由傳統的交換設備，擴展到移動、數據、終端、傳輸、接入等多個品種，涉及到了電信領域的各方各面。但是，這並不等於新公司就擁有了自己的研發能力。對於中國研發人員的能力，阿爾卡特的歐美同事頗多懷疑之聲，認為他們能力不行、外語不行……國內也有觀點認為：引入好的產品，通過好的網路銷售出去，新公司就已經有了足夠的威懾力。但如果沒有研發，上海貝爾豈不又一次成為跨國企業的生產基地和加工廠？

　　負責企業發展戰略與研發工作的徐智群，對自己團隊的能力、才華和情商都有高度自信：“中國人的能力並不低，接受技術、掌握技術絕對沒問題。所以美國矽谷對於IC有一個解釋：India，China。”

　　而中國在研發上的成本優勢更為明顯。徐智群介紹：“把整個項目計算進去，我們人均研發成本相當於歐洲的1/4、美國的1/5～1/6。這是直接成本優勢，還有很多間接成本優勢：我們的人比較吃苦耐勞，老外到了休假時間天塌下來也要去休假，我們的人在市場緊急時可以通宵工作，春節不休假都是經常有的事。並不是我們強迫他們這樣做，而是在市場競爭激烈的情況下，我們更有靈活度和彈性。”這也是很多跨國公司逐步把研發轉移到中國和印度的主要原因。

　　但是中國研發人員也有自己的缺點：個人能力都非常強，但是團隊合作較為薄弱；意識相對落後，比如對知識產權的重視；紀律較為鬆散，你有你的做法，我有我的一套。“這些都是因為我們中國人過去長期封閉造成的差距。”徐智群認為：這些問題的解決，需要從組織、體制、機制上下功夫。

　　於是，上海貝爾阿爾卡特總裁狄加的作用就凸顯了出來。

　　狄加曾先後擔任阿爾卡特歐洲和南方區執行副總裁，他除了把阿爾卡特相關的流程，如：供應商流程、研發流程移植到上海以外，也註意根據中國人的特點進行一些“特色管理”。例如：在上海貝爾阿爾卡特廠房內的看板上，就有“大家應該有勇氣指出錯誤”一類的口號，而這在歐洲是沒有的。“在歐洲，如果一旦出現什麼問題的話會馬上將問題往上報。但我發現在中國碰到這樣的情況，無論同事的問題也好，自己的問題也好，一般來說都不會往上報，而是在同級之間隱瞞。我想這不是一個很好的現象。如果問題出現了，而你不解決這個問題，問題可能變得更大。所以，為了做好這方面的工作，我極力推動大家加強橫向溝通，溝通好才能有效地解決。”狄加還表示：在橫向溝通中更多強調從正面去引導，及早把問題解決。如果越拖越嚴重，而給用戶帶來嚴重的影響，甚至給公司帶來巨大的損失，那麼隱瞞不報的人就應該承擔相關的後果。

　　與此同時，新公司也儘量避免阿爾卡特身上的大企業病。作為總裁的狄加在經營管理上就得到了充分的授權：“在整個阿爾卡特集團內部，我們有很多的規章制度和好的管理流程，但是，作為上海貝爾阿爾卡特，從我個人來說，我是完全可以說了算的。這也是董事會的管理體制，董事會對我特別授權，我也向董事會彙報。從這個意義上來說，有自主的決策權，比起阿爾卡特百分之百控股的企業的決策權要大一些。當然，如果我做得不好的話，他們也可以隨時把我給撤換掉。” 而董事會對他的要求就是：更多地自主創新，更靈活地提高效率，更進一步提高用戶滿意度。

　　阿爾卡特方面並沒有食言。

　　為了培養新公司的研發能力，阿爾卡特給予了很多優惠支持，前三年每年將銷售額的8%百分之百無條件地返還給上海貝爾阿爾卡特作為研發經費；2002年6月，公司成立了國內首個開放式、端到端的3G網路應用中心；2003年2月在成都成立了光通信研發中心；2005年4月在上海成立了阿爾卡特亞太區IPTV方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣佈將在成都成立一家年投資3億元的研發中心，該中心將致力於移動通信技術和解決方案的研發。至此，上海貝爾阿爾卡特的研發團隊已經超過2000人，占公司員工總數的1/3。

　　中國的，世界的

　　但是做研發也不是一件簡單的事。股改前的上海貝爾在研發上面的投入也不少，但是與市場需求的聯繫卻並不緊密。股改後，袁欣一再強調技術研發“市場回報”的重要性。

　　上海貝爾阿爾卡特將研發方向確定為“兩個驅動”——市場驅動和技術驅動。所謂市場驅動，是指做出來的產品要符合市場需求。上海貝爾阿爾卡特的主要客戶是電信運營商，而現在國內主要運營商都已經是上市公司，他們在進行技術投入時更為謹慎，更多考慮股東的要求，關心的是所做的投入是否帶來經濟效益，而不能為新技術而新技術。徐智群表示：在這樣的情況下，研發團隊必須要投客戶所好，要去瞭解客戶以解決客戶關心的問題，而不是自己認為客戶關心的問題。

　　而技術驅動是指：以全新的技術來滿足客戶需求，在激烈競爭中占有一席之地。現在隨著用戶基數擴大，低 端用戶不斷增加，人均電信消費不斷下降，而怎樣能在低端用戶增加的情況下維持人均電信消費不下降，甚至還有上升，就需要拿出創新的東西。

　　目前上海貝爾阿爾卡特的研發劃分為三個階段：1年、2年最多3年的一般產品研發；3～5年的中期產品研究；以及更長期(如：5～10年左右)的前瞻性研究。前者屬於市場導向，主要用於滿足市場當前的或近期的需要，分屬各個事業部；後兩者由公司級的研究與創新中心負責。

　　與股改前上海貝爾只專註於中國市場的定位不同，新公司的研發是立足於中國和亞太市場，將中國市場的需求帶到整個阿爾卡特體系中去，推動全球通信技術的發展。徐智群表示：“在新技術的引用，最終用戶在網路上享受新技術方面，我們中國的用戶絲毫不亞於歐美用戶，很多新技術，如：IPTV，不是我們落後於西方國家，而是我們跑在他們前面。”所以，在市場驅動上，在確定一個項目的時候，上海貝爾阿爾卡特的戰略部門會對今後一段時間內市場上會發生的情況、用戶擔心的事情做出自己的判斷，去影響或參與總部的決策把中國市場和亞太市場未來發展的需要變成產品的策略，與總部同事們一起確定下一步目標和策略，再轉換成產品開發。

　　例如：寬頻多媒體接入技術。阿爾卡特從上世紀90年代初開始就是寬頻接入技術絕對的世界領先者。“我們花了很長的時間進行調研，2003年提出要從原來以ATM為核心的寬頻接入變為以IP為核心的多媒體接入。當時美國、歐洲市場上根本沒有這個需要。我們與歐美的同事們不斷溝通、不斷討論，用了10個月的時間說服了他們，開發的重心就放在我們這裡。“無論是狄加還是徐智群，談起這個項目都深以為傲。2004年9月，由上海貝爾阿爾卡特主導的研發項目7302 ISAM推出，這是當時業界唯一支持語音、數據、視頻三重播放的接入技術，在阿爾卡特集團年度管理年會上獲得2004年度唯一一個集團項目大獎。該產品推出後，不僅是中國，美國市場、歐洲市場都大量供貨，併在阿爾卡特2004年年底與美國最大的運營商SBC(南方貝爾)高達17億美元的合同、與澳大利亞Telstra23億美元的合同中都發揮了最關鍵的作用。這也就意味著：與此相關的所有專利收入，都將進入上海貝爾阿爾卡特的囊中。

　　“我們的起點比較高，不單單是國際市場，而是要採納方方面面的意見，如北美市場、歐洲市場的情況，然後共同確定。”徐智群介紹到。國際化的視野對於提升研發人員的水平具有極大的幫助。通過阿爾卡特內部的人員輪崗制度到歐洲去掛職鍛煉的中國人才中，最好的已經做到了阿爾卡特全球移動無線事業部的首席運營官。

　　經過三年的整合發展，目前上海貝爾阿爾卡特的研發中心已經成為阿爾卡特全球三大研發支柱之一、六大研究和創新(R&I)中心之一，人均專利數和人均在國際一流媒體發表論文數都大大超過集團平均數，專利總數占到阿爾卡特集團的1/10，在4G等前瞻性研究項目上的多項專利還填補了集團的空白。狄加表示：上海貝爾阿爾卡特未來的思路是，生產的分量將越來越少，開發的分量越來越大。

　　現在，上海貝爾與阿爾卡特的合作，已經進入了哈佛商業評論的案例庫。雖然三年半的時間斷言其成功還為時過早，但可以肯定的是，如果不走這條路，誰都不敢想象上海貝爾和阿爾卡特會有怎樣的今天。