大客戶管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

大客戶管理(Key Account Management，簡稱KAM)

　　 大客戶管理是企業以客戶為中心的思想和關係營銷發展的必然結果。大客戶管理是賣方採用的一種方法，目的是通過持續地為客戶量身訂做產品和服務，滿足顧客的特定需要，從而培養出忠誠的大客戶。

　　大客戶管理就是供應商瞄準並滿足潛在關鍵客戶在市場營銷、管理和服務等方面綜合性需求的策略。要想獲得大客戶身份，客戶必須有很高的銷售潛力。大客戶的第二個特點是採購行為的多樣性。

　　大客戶也稱為核心客戶，其實就好比精品店、飯店的VIP客人一樣，是企業收益的主要來源。根據“帕雷托法則”，企業80%的利潤來源於20%的高端客戶。針對這群金字塔頂端的客戶，企業不僅要花心思經營，而且還要找對方法和策略。

• 大客戶管理包括對重要客戶的特殊待遇，而其他客戶不會享有，這可能包括在價格、產品、服務、分銷和信息共用方面的特惠待遇可能以特殊價格、產品定製化、特殊服務的提供、服務定製化、分銷和操作流程的協調、信息共用和商業項目的聯合開發以及新產品的形式出現。

• 大客戶管理要求多個職能部門的共同努力，除了銷售以外，製造、營銷、財務、信息技術、研發和物流等部門也要通力合作。

　　 基於不同角度，有多種界定和評價大客戶的方法：

　　 1．從企業與客戶的互動關係劃分

　　 根據科特勒對企業與客戶之間5種不同程度的關係水平劃分，來分析大客戶與企業之間的關係。

　　 大客戶處於的位置在左下角，即在企業客戶中所占比例小、能給企業帶來高邊際利潤的那部分客戶。科特勒對客戶關係的劃分與帕雷托的80/20定律不謀而合，這也正解釋了企業80％的利潤來自於20％的客戶這一經驗規則。

　　 2．根據關係營銷對客戶忠誠度的劃分

　　 位於最頂層的“忠實客戶”，他們願意與企業建立並保持長期、穩定的關係，願意為企業提供的產品和服務承擔合適價格，並且還為企業的產品及服務做免費宣傳。

　　 3．從客戶的贏利性進行劃分

　　 位於左上方A處的客戶能為企業帶來高贏利，卻只花費企業較低的服務成本。

　　 基於以上的分析，“大客戶”是企業的伙伴型客戶，是企業忠實的客戶，是為企業創造80％利潤的客戶，是為企業帶來高收益而企業只需支付低服務成本的客戶，因為他們與企業建立的是長期的可盈利關係。這部分客戶為企業節省了開發新顧客的成本、為企業帶來了長期利潤，並且幫助企業誘發潛在顧客。

　　 識別大客戶是大客戶管理中的關鍵一環

　　 1．確定研究目標：通過客戶資料的收集、分析，找出大客戶，實施對大客戶的個性化管理，並對大客戶服務進行跟蹤，及時改進服務，保持大客戶的忠誠。所需收集的信息主要有：客戶最近一次消費(Recency)、消費頻率 (Frequency)、消費金額(Monetary)。

　　 2．發展信息來源：企業應建立多渠道的、便於客戶與企業溝通的信息來源，如銷售中心、電話、呼叫中心、電子郵件、企業的Web站點、客戶座談會等。

　　 3．客戶信息收集：通過上述來源進行信息收集，包含的內容主要有：姓名、性別、年齡、職業、住址、電話、電子郵件等客戶個人信息；如果客戶是企業則需瞭解該企業經營戰略、生產規模、產品品種、銷售收入、資信級別、經營狀況、發展瓶頸等企業基本信息；客戶的消費頻率、消費金額、最近一次消費時間、消費品種、客戶的還價能力、關註重點、購買習慣等客戶的購買歷史信息；客戶對實體產品的功能、品種、規格、價格等方面要求的需求信息，對服務產品多樣性、及時性、便和性等方面要求的需求信息；客戶對企業的產品或服務不滿的投訴信息。

　　 4．客戶信息分析：對“消費金額”的分析讓企業瞭解每個客戶在周期內投入本企業產品或服務的花費，這一指標是所有指標的支柱。“消費頻率”，即在限定期內的購買次數。最常購買的客戶是滿意度最高、忠誠度最高的客戶。將消費頻率與消費金額結合起來分析，可以計算出客戶為企業所投入的花費，為企業創造的利潤；將消費頻率與最近一次消費結合起來分析，可以找出流失的客戶。通過對“最近一次消費”的分析，企業可以瞭解客戶最後一次交易的時間距離現在有多久。最後一次消費是維繫客戶的一個重要指標，企業要以定期檢查這一信息來跟蹤客戶的忠誠度，並及時調整服務從而與大客戶保持長期的良性的接觸。

　　 企業的經營是動態的。企業與客戶之間的關係也是動態的。因此在實施大客戶管理時應意識到，識別大客戶是一個動態的連續的過程。一方面現有的大客戶可能因為自身的原因或企業的原因而流失，另一方面又會有新的大客戶與企業建立關係。企業應對大客戶的動向做出及時反應，既避免現有大客戶的流失，又及時對新出現的大客戶採取積極的行動。

　　 實施大客戶管理是一項系統工程，涉及到企業經營理念、經營戰略的轉變，關係到企業的各個部門、企業流程的各個環節，要求企業建立起能及時進行信息交互與信息處理的技術手段，因此，企業應系統地制訂一個大客戶管理的解決方案。

　　 1．經營戰略關係著企業未來的發展方向、發展道路和發展行動。隨著環境變化，企業經營戰略也應有一個不斷革新的過程。企業採取以客戶為中心的經營戰略是市場發展的需要。它確定了企業通過與客戶建立長期穩定的雙贏關係，走上一條既滿足客戶需求又使企業更具競爭力的發展道路。在這一經營戰略下，企業與客戶結成利益共同體，企業結構調整和資源分配都是以滿足客戶需要為目標，企業在價值觀、信念和行為準則上也應形成一種以客戶為中心的服務意識，並把它列為企業文化的一部分，在經營目標上把客戶滿意作為判斷工作的標準之一。經營戰略的制定是企業高層管理者為企業發展而進行的總體性謀劃，因此高層管理者首先應樹立這一經營理念。

　　 2．組織變革是戰略變革的保障。企業應建立起以客戶為中心的更為靈活的組織結構體系，將組織資源投入到最能滿足客戶需要的方面，併在考核制度、薪酬制度，激勵制度方面貫徹以客戶為中心的思想。生產製造部門要把好質量關。人力資源部門要培養高素質的員工完成高水平的服務。銷售部門、財務部門、運輸部門都應以客戶為中心組織。目前，企業對大客戶的管理缺乏系統性和規範性。建立一個大客戶管理部，並賦予其一定的考核權、調度權將有助於改善大客戶管理的混亂狀況。

　　 3．傳統的企業流程建立在分工基礎上，把企業分為若幹部門，這使得信息集成難以實現，造成客戶服務的低效率。企業應從流程角度分析公司的營銷、銷售、服務現狀，同時對大客戶的運作方法進行分析，站在客戶的立場上體驗其購前、購中、購後的感受，發現導致客戶不滿的原因。以客戶需求作為流程的中心，重新整合企業流程和業務操作方法，使組織中各部門的行動保持一致性，研發部門、生產製造部門、銷售部門以及運輸部門、財務部門、人力資源部門都彼此協調行動，積極投入到為大客戶提供最滿意的服務中去，從而提高客戶服務的效率。

　　 4．基於信息時代的大客戶管理利用了信息時代提供的先進工具。

　　 ①硬體上，包括電腦、通信設施及網路基礎設施。作為電腦與通信技術、互聯網集成的呼叫中心，目前受到特別關註。它由自動語音應答、人工座席、 CTI和Internet構成，客戶可以自由選擇電話、E-mail、Web等方式得到企業服務。企業應根據自身條件及業務發展需要選擇呼叫中心的集成程度；

　　 ②軟體上，ERP(企業資源管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、CRM(客戶關係管理系統)為做好大客戶服務提供了較為成熟的應用軟體，但企業所屬行業不同，規模不同，財力、物力，人力、管理水平不同，選擇的支持客戶服務的軟體會有很大的差異，企業不能為了跟隨潮流而背上軟體的包袱；

　　 ③在技術上，可分為信息技術、數據資源管理技術、統計技術。信息技術包括Internet、電子商務、多媒體技術等，數據資源管理技術包括數據倉庫、數據挖掘等，統計技術包括回歸分析、馬爾可夫模型等。先進的設施和技術為實施大客戶管理提供了輔助手段，但對於企業來說，最核心的還是建立起以客戶為中心的經營理念，不能為了使用技術而使用技術。