三圈理論

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　　三圈理論是美國哈佛大學肯尼迪政府學院的學者創立的關於領導者戰略管理的一種分析工具，廣泛運用於對公共政策的案例分析。該理論構建了“價值”、“能力”、“支持”三要素分析框架，突出強調了領導決策與執行的相關性、價值判斷的根本性與創新的重要性，豐富了現代領導科學的內容。熟悉並掌握“三圈理論”，對於提高領導能力、改進領導方法、推進科學決策，對於辦公廳(室)做好“三服務”工作具有十分積極的意義。

　　“三圈理論”，即“價值、能力和支持——分析框架”。該理論認為，公共管理的終極目的就是為社會創造公共價值。首先，好的公共政策要具有公共價值；其次，政策的實施者要具備一定的能力，以提供相應的管理和服務；第三，相關政策需得到政策作用的對象或民眾的支持。這樣，就形成了三個圓圈，上邊的圈是指公共價值，左邊的圈是指能力，右邊的圈是指支持，只有三圈相交，該政策才可得到有效執行，達到預期效果。反之，缺少任何一個圈，政策都將無法實施。由於這一理論可以用形象的三個圓圈來表示（見下圖）。

　　“三圈理論”認為，成功的決策均可以基於“價值圈、能力圈和支持圈”三要素進行考量並追求其結構性平衡。對價值圈的質疑能夠使我們的政策目標更趨合理，對能力圈的梳理能使我們認清實現政策目標的主客觀條件，對支持圈的關註能夠讓我們以更加公平、公正的方式來整合不同群體的利益訴求，而對這三者的綜合分析則為最終決策提供了可靠依據。用“三圈理論”作為分析工具，可以提高決策的科學化、民主化和規範化，且更趨於具體化和易操作，並能清晰看到政策制定過程中的種種缺陷。根據“三圈理論”中三個圓圈重疊之後形成的區域，下表六個區域是“三圈理論”的主要框架，通過思考一個戰略位於“三圈理論”哪個區域之中，有助於我們採取正確的措施處理問題。

　　“三圈理論”的主要框架

　　“三圈理論”作為一個戰略思維工具，應用範圍可大可小，大到公共政策的制定，小到一個工作方案的確定。“三圈理論”主要用來梳理制定政策的思路，找準阻力的主要來源，從而明確工作著力點和突破口，對公共管理者的成長以及公共部門的人力資源開發具有重要意義。

　　“三圈理論”的核心思想表現在：

　　(一)闡明瞭價值、能力、支持三者的相關性

　　“三圈理論”強調價值、能力、支持三者的相關性，三個要素密切聯繫、相互作用。領導者的職責和主要任務，就是判斷公共價值、提高組織能力、獲取廣泛支持，使三個圈最大限度地接近和重合，從而達到最佳的政策效果。就三圈內部三個要素的關聯度而言，不同的條件組合有不同的作用方向。領導者必須明確決策方案或計劃項目的優勢所在，瞭解應該爭取和發展哪些要46素，抑制和排除哪些可能造成不良後果的情況，使三個要素科學合理地結合，實現有機的統一。

　　(二)強調了公共價值的根本性

　　相對於能力、支持而言，價值最為根本，是第一位的。價值是決策優先考慮的因素，是決策的前提條件。另外，從三個要素的性質、特點、評估及實際操作看，能力與支持(態度)易於r解、測定，比較明瞭，而對計劃項目的價值判斷則是比較難的，屬於主觀的評價，有時候價值圈的邊界比較模糊，特別是對一個重大的計劃項目究竟能創造多大的公共價值，往往仁者見仁、智者見智。這時，領導者的選擇決斷非常關鍵。越是重大項目，越應註意價值的判斷。因此，領導者推動三圈相互作用不是簡單地平均使用力量，而是要將三圈向正確、有利的方向移動。

　　(三)突出了創新的重要性

　　在“三圈理論”的分析框架中，所謂創新，就是要努力實現具有公共價值，但目前尚無能力或尚未得到相關者支持的計劃項目。領導者應該有夢想，為社會公眾謀求和創造更高層次、更大收益的公共價值，然而創新總會有困難，總會存在風險，這對領導者是嚴峻的考驗，特別是推行一項改革的政策措施，往往阻力重重。領導者的重要職責和作用，就是要讓公眾真正認識到改革的好處，認同決策方案或計劃項目的價值，從而自覺地給予支持和配合。“三圈理論”將領導力定義為“將新的尚不受歡迎的現實，呈現給個人、組織或整個社會，讓他們認可，併成功地適應新的2010年第7期辱’現實的過程。”這一定義充分表達了創新在公共行政中的重要作用。

　　“三圈理論”無論是對公共管理及領導科學的理論研究，還是對領導者的實際決策應用，都具有諸多獨到的有效的方法論意義。

　　(一)起點：戰略分析

　　“三圈理論”研究的緣起與“戰略”研究密切相關。戰略原是一個軍事術語。現在，人們越來越多地使用“戰略”這個詞來描述眾多的項目、計劃、行動等內容。在公共行政領域，領導者制定公共政策面臨的一個共同問題就是要進行“戰略”分析。當領導者謀劃或者準備實施某個事項時，必然會引起各種各樣不同的認識與看法。這種情況下，領導者要善於站在巨集觀戰略的高度分析思考問題，善於在紛繁複雜的事物面前，以敏銳的洞察力和判斷力抓住主要矛盾。其著眼點就是價值、能力、支持三個因素及它們的相關性、統一性。“三圈理論”本身並不構成戰略，但它是幫助領導者更理智、更全面地理解和應對各種挑戰的一種思維工具。在運用“三圈理論”進行分析時，要清楚地認識它的分析對象是什麼，可以是一項大規模的行動計劃，也可以是一項具體的改革方案。應明確分析主體是誰，即我們是從哪個角度來進行分析。“三圈理論”的框架幾乎可以用在分析任何預期或正在進行的活動、計劃、提議或風險評估上。

　　學習掌握“三圈理論”，有助於提高領導者的戰略思維和戰略管理能力。

　　(二)靈魂：塑造願景

　　“三圈理論”把公共價值擺在制定政策的重要位置，強調了價值的根本性，要求決策者旗幟鮮明地提出願景，即一個能體現公共價值的政策目標。這與現代領導科學把領導者視為社會建築師的觀點是一致的。所謂社會建築師，就是能夠創造願景和戰略方向的領導者。美國學者理查德·L·達夫特在領導學原理與實踐》一書中指出，“現代社會更加需要優秀的戰略領導，而戰略領導意味著預測和設定未米願景的能力。”願景被認為是對未來的夢想，充滿吸引力。從“三圈理論”看，美好願景的核心是公共價值，因為公共利益是一切公共政策的出發點和最終H的。願景代表著人們共同的價值取向，體現廣泛的訴求。要使願景有吸引力，那就必須吸引所有在其中有利害關係的人。政策方案或計劃項目有價值就有V夢想(V夢想區)，有價值又有能力就叮成為實現夢想之地(V+C夢想實現區)。缺乏公共價值的願景可能只是代表少數人的利益，屬於別人的夢想(S別人的夢想區)，甚至可能給公共利益帶來嚴重損害(C+S噩夢區)。可見，價值標準是願景的基石。這就告訴我們，現代社會越來越彰顯領導者的道德責任。領導者塑造願景、選擇目標，很大程度上是一種社會價值的判斷。選擇具有公共價值和能創造公共價值的願景，是領導者決策的靈魂。正如領導學(亞洲版)一書所指：“今天的領導力面對的挑戰是把硬性和柔性相結合，把理性和倫理相結合，去創造真正為大眾謀利的組織。”“造就領導力就是去偽存真，做正確之事，追求真善美的行為。”

　　(三)基礎：發展能力

　　無論公共政策的制定還是執行，都離不開對該組織能力因素的考量。美好的願景目標充滿吸引力，但往往不易達到。因此，組織的資源能力是保證政策目標實現的基礎條件。按照“三圈理論”分析的邏輯，當我們明確了分析對象(什麼項目)和分析視角(誰來完成)之後，緊接著的問題就是，我們是否有足夠的能力來實施這個項目。這裡所指的能力，包括人力、財力、技術、設施、權利、空問、知識、信息等。對於不同的項目，需要的能力資源及其組合配置也不盡相同。如果具備相應的能力，說明該計劃項目處於能力圈內；如果不具備或不完全具備相應的能力，意味著處於能力圈外。在圈內還是在圈外，本身沒有好與不好之分，區別在於領導者面臨的挑戰不同。領導者應清楚地知道，組織的優勢在哪裡，短處弱項是什麼，應如何創造條件擴大資源、發展能力、發揮作用，以保證計劃的及時完成。

　　“三圈理論”分析框架中的“能力”與現代領導科學和公共管理研究中所講的“執行力”、“政策執行”有大致相同的意義。“執行力，就個人而言，就是把想乾的事乾成的能力；對於組織，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。”“執行力是組織成功的必要條件。”這就要求決策者既要高瞻遠矚，敢於大膽設想巨集偉藍圖、美好願景；又要腳踏實地、打牢基礎，努力達到理想目標與執行效果的統一。

　　(四)重點：爭取支持

　　對於一個政策方案或計劃項目，可能有人支持，有人不支持。

　　領導者的任務就是要考慮支持者與不支持者之間有效的平衡是什麼，努力尋求並實現這種平衡。

　　現實中，大多數人並不是十分關心公共事務，尤其在政策研究制定的初期階段，真正關註者基本上是利益相關者，進一步說就是直接利益、主要利害相關者。因此，分析“支持”因素應特別關註利益相關者的態度。如果政策方案或計劃項目在支持圈內，執行起來會順利一些；如果不在支持圈內，表明執行有困難，需要進行艱苦細緻的工作，取得方方面面的支持。利益相關者態度的變化，取決於領導者的策略，解決的方法途徑就是有效的溝通。

　　現代領導科學把溝通力看做是領導力展現的一個重要方面。美國學者詹姆斯·庫澤斯和巴裡·波斯納在《領導力》一書中指出，“卓越的領導者要認識到，他們的關鍵任務是激發共同的願景。你不可能動員人們至U他們根本不想去的地方。不管這個夢想有多麼美好，如果人們沒有實現夢想的動機和願望，人們也不願意去。”因此他們認為“卓越的領導者能培養合作精神，建立信任氛圍。在今天的組織中，合作不能僅限於一小群忠心耿耿的人，它必須包括同事、經理、顧客和客戶、供應商、市民——所有與願景有利害關係的人。所有參加項目的人，甚至所有與結果有關的人，都要參與進來。”這裡，領導者的溝通能力顯得格外重要。“三圈理論”之所以把“支持”因素看做難點和重點，原因還在於，在政策方案或計劃項目制定及實施過程中，普遍存在“溝通難”的問題。

　　公共資源有限，組織能力條件有限，而公眾的需求多元，不同類型、不同層次的人群會有不同的利益訴求，拘通的過程不僅是政策宣傳解釋的過程，更重要的是利益關係協調的過程。利益關係矛盾處理得好，自然贏得各方面支持，處理不妥遭致反對，好事辦砸，則可能引發危機，影響社會穩定，這是領導者決策應高度警惕的。

　　(五)技巧

協調統一

　　通過分析領導者戰略管理的三個要素(價值、能力、支持),可以看出領導者在"三圓"分析的框架中充當了三種不同的角色:一是分析師，進行價值判斷、目標選擇；二是管理者，進行能力發展、組織實施;三是倡導者，進行說服溝通、取得支持。三種角色相應需要三種能力，即出謀劃策的能力、組織指揮的能力、公關宣傳的能力。三種能力的不同組合，反映出領導者素質的基本特點一一有的善於謀劃，有的埋頭實幹，有的擅長公關。理想的狀態是三者兼備，具有全面的領導能力。實際I作中，領導者作用的發揮，在不同時期，針對不同的策略路徑，應突出不同的能力。要根據價值、能力、支持三要素的不同情況而有所側重，揚長補短，靈活運用，統籌協調，達到有機的平衡。現實社會是複雜多變的，沒有固定的刻板的模式。同樣的環境條件，不同的人會創造出千姿百態的局面。許多領導科學研究者認為，領導學既是一門科學，又是一門藝術，其理由和奧秘正在這裡。"三圈理論"作為領導者戰略管理的分析工具，提供了簡明精煉的思維框架，有一般的規律可循，但又不可能涵蓋豐富生動的公共管理的一切活動，技巧掌握在實踐者個人。

　　"三圈理論"主講教授邊奇·萊昂納德曾做過形象的比喻:如果你手裡拿著一把錘子，那麼在你眼裡所有東西看起來都像是盯子，你會不自覺地拿錘子去找釘子。說明一種工具使用習慣了，會形成思維定式。對於"三四理論"也是如此:一方面，我們應該很好地熟悉它、掌握它。另一方面，實際運用時一定要看到生動鮮活的人物和事件，具體問題具體分析，切忌照搬濫用，機械化、簡單化。

　　實際上，決策已經成為領導者的核心工作內容，而其決策的質量也因此成為體現領導者領導力的關鍵因素。一個好的領導者，一定是一個好的決策者：而不能做好決策的領導，就不會成為一名優秀的領導者。

　　從組織的角度來看，公共決策實質上是在社會這個大組織中的一種行為，社會成員是組織的成員，即民眾， 由立法者、政治家、行政官員和政黨等擔任決策的主體；而領導決策其實是在一一個通常比社會要小的組織中的一種行為，組織的成員即為其下屬。從這個意義上來講，公共決策和領導決策都是一種組織內部的決策行為，因而作為公共決策工具的“三圈理論”對領導的決策具有很大的借鑒意義。

　　按照三圈理論，在進行公共決策的時候，需要對決策內容的價值、民眾的支持程度以及公共實施能力三個方面進行分析；類似的，領導者在進行決策，確定一件事情是否可行的時候，亦需要對事情的價值、組織成員是否支持以及組織是否對決策結果有相應的執行能力三個方面進行考慮。

　　1.領導決策的價值分析

　　領導決策的價值分析， 就是來確定事情是否有價值，是否應該做。領導者對事情的價值判斷，反映了領導決策的價值觀。領導決策是以組織存在為前提的，實質上是領導者作為組織的代表所進行的一種組織決策。所以，領導決策的價值觀是組織價值觀的一種表達，首先應當避免領導個人價值觀對其決策的影響。

　　組織是由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標的群體。所以組織的價值觀自然而然的首先指向組織目標。即領導在進行決策的時候，首先會也應該考慮事情是否對實現組織目標有價值， 即考慮到組織的利益。這是組織賦予領導的責任，也是組織存在的原因和意義。

　　然而，如果領導決策僅僅從是否對組織目標有利來考慮的話，也是片面的。

　　現代管理學理論已經開始了對認識的轉變ET]。在工業經濟時代，組織只是產生效益的實體，領導的所有決策都以組織的利益為出發點，組織成員是組織效益的工具，這種決策方式忽略了對組織成員個人的關註和關心， 因而整個組織是僵硬和機械的，也很少有創新的存在。隨著經濟的發展對管理科學的推動， 目前的組織理論開始了對“人”即組織成員的重視，現在先進的組織都是“以人為本”的組織，它更尊重人、瞭解人、關心人，把人當作企業中最核心的價值。

　　由此可知，作為一名當代領導，在作決策時，除了要考慮組織的利益之外，還要考慮到組織成員的利益，即能否為組織中的個人帶來價值，這種價值可以有很多種形式，是對組織成員的最好的激勵方式。

　　所以，領導者在進行決策時，既要考慮到組織利益，又要考慮到組織個人利益，這才是作為領導的正確的決策價值觀。

　　如果領導在每次決策時能夠為組織成員考慮，實際上是在向他們傳遞一種信號，即這個組織願意與員工一起發展，這也與現代組織向每位成員倡導的“與組織一起成長”相呼應，能夠真正推動健康活力而充滿創新精神的組織的構建。

　　2.領導決策的組織環境分析

　　領導者在進行決策時，一定要考慮組織成員對決策的態度，即他們是否對或是否會對決策的事件予以支持，我們它定義為領導決策的組織環境。

　　科學的領導決策必須要取得組織成員的支持，即營造好的組織環境。因為對一個組織來講，領導決策本身並不是目的，決策的意義在於執行，才能實現決策所指向的目標，而決策的執行並不是由領導而是由組織成員來直接實施的。所以，領導就好比組織的“腦”，他來“思”，來想問題，而組織成員則是組織的“手” ，他們來“行”，來做事情；問題經過大腦想好了，必須通過手來做才能得到解決。因此，領導決策必須取得組織成員的支持才可視為好的決策，才能得以實施。

　　基於上文分析，如果領導有正確的決策價值觀，決策時能夠兼顧組織和成員的利益，那麼他的決策是否能夠得到組織成員的支持呢?。

　　大多數情況是這樣的， 但是也有例外。也就是說會存在領導決策已經充分考慮到了組織中成員的利益，但是卻得不到大家支持的情況。這往往是由於領導沒有把其決策價值觀很好的傳達給組織成員，或者決策對組織成員的個人價值比較隱蔽，沒有被他們理解。此時領導者所要做的就是與組織成員進行充分的溝通，使他們與自己達成共識，取得對決策的支持。

　　3.領導決策的組織能力評估

　　按照三圈理論，領導決策進行科學的價值分析，夠得到組織成員的支持後，還要考慮組織是否有能力把決策的結果加以實施，我們把它定義為領導決策的組織能力評估。如果說領導決策的價值和組織環境分析是在消除實施決策的思想障礙的話，就是讓組織成員“願意”對決策加以執行；那麼組織能力評估則是考慮組織是否“有能力”對決策加以實施。我們知道，做任何事情， 只有“願意”是不夠的，必須要“有能力”去做，才能夠真正做好；如果缺乏做事情的能力，那麼任何決策只能停留在空想或計劃階段，根本無法向前推進。所以，領導者決策時，一定要對組織進行實施決策的能力評估，確認決策後組織是有能力進行實施的。

　　組織能力評估，實際上是領導者作為組織的代表，對組織自身的一種認識和認知，是組織的一種“知己”，所以，領導評估所在組織能力時，一定要客觀、實事求是，做出符合組織現狀的科學判斷。

　　對於一個組織來講，它在一定發展階段通常有既定的能力狀態，如果領導決策能夠徵得組織成員的支持，那麼組織的這種能力就可以被釋放，如果領導通過對組織能力評估，認為組織有能力把決策加以實施的話，這種釋放的能力就足夠保障決策的順利執行；但是如果經過組織能力評估，組織能力達不到實施決策的要求的話，這種釋放的能力就不能保障決策的執行，此時就需要提升組織的能力。如果領導決策得不到支持，那麼組織即使有很強的能力，也不能釋放，所以無論組織評估的結果是怎樣的，決策都不會得到實施。

　　4.領導決策之三圈理論

　　通過以上分析，按照三圈理論，科學的領導決策需要考慮價值、支持和能力三個要素，構建代表三要素的三個圓圈之交集，我們通常稱此交集為“耐克區”。

　　同時， 決策三要素之間並不是簡單的併列，而是有著其特定的邏輯關係。如圖3所示，領導決策的價值分析、價值觀是起點；科學的價值分析加上恰當的價值傳遞能夠帶來組織成員的支持，營造良好的組織環境；在此基礎上，對組織進行能力提升，就能夠打造勝任實施決策的組織能力，從而構建領導決策的“耐克區”，實現決策的科學性。由此也可以得到，三要素作為三圈具有併列的關係，但它們之間更重要的是從“價值”到“支持”再到“能力” 的順次因果和邏輯關係。圖中的“價值傳遞”和“組織提升”則是三要素之間因果邏輯關係的推動要素。所以說領導決策時價值分析是源發性的，只有帶著科學的決策價值觀，才能可能取得組織成員的支持，隨後可能釋放出勝任的組織能力；反之，後兩者只能是空談。

　　另外，我們可以用耐克區面積的大小來表徵決策的相對質量，耐克區面積愈大，決策的質量就愈高。三個圓圈也不是靜態的，而是動態的，通過圓圈的平移，可以擴大耐克區的面積。比如，將支持圓圈向左平移或將能力圓圈向右平移，即爭取更多支持或加強組織能力，都能夠有效地擴大耐克區的面積，從而提升決策的質量。