企业资源整合

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目录

什么是企业资源整合[1]

  企业资源整合是一个为长远利益而实现的战略决策,随着市场的变化情况与发展,企业的各种资源必须随之整合与优化,这需要极强的战略协调能力。企业必须设立动态战略综合指标,及时调控企业的资源能力,从而完善企业的战略

企业资源整合策略[2]

  任何一个企业资源再多也还是有限的,企业不仅应拥有资源,而且还要具备充分利用外部资源的能力,使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房,没有机器设备,甚至没有自己的员工,同样能生产出产品。当然并不是真正的没有,而是充分利用了社会上的资源,进行了虚拟研发、虚拟营销、虚拟运输以及虚拟分配(指股权期权制)等。有的企业进行脑体分离,企业仅拥有组织经营生产的人员,几间办公室而已,却利用外部的土地、厂房、社会上的技术人员、管理人员劳动力原材料等生产出大量的产品。所以,在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野,充分利用广泛的社会资源。 

资源整合的方式

  按照企业之间整合资源的方式不同,可以把资源整合分为三种形式:纵向整合横向整合和平台式整合。

  1)纵向整合

  纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体,致力于整合产业价值链资源,创造更大的价值

  传统的“原材料供应一设计制造一产品分销”就是一条典型的纵向价值链,企业在其中要考虑的问题是:自己是否处于价值链上最有利的位置?自己是否在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作?如果不是,自己在哪些环节上没有相对优势?而应整合哪些具有相对优势的资源?又如何整合?

  例如,按照传统的经营方式,花店从花农处采购鲜花,然后再卖给顾客。几十年来,都是如此。但是,这并不意味着它是最好的经营方式。美国某花店放弃传统的经营方式,而与花农和快递公司结成战略联盟。花店作为一个鲜花的订购中心,顾客到这里订购鲜花(可通过网络或电话订购),花店记录下顾客订购的花的种类和数量,以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间。同时,把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农,通知花农准备鲜花。然后,把顾客订购的花的种类和数量,以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间等信息发给快递公司,由它从花农处取得鲜花,再送给顾客。花店通过与快递公司的合作,整合快递公司的运输资源,把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量,每个参与方都获得了更多的收入:花农可以卖出更多的花,快递公司得到更多的生意,而花店得到更多的订单,并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和方便快捷的上门送花服务,这都是传统的花店做不到的。

  2)横向整合

  横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节,探讨利用哪些资源,怎样组合这些资源,才能最有效地组成这个环节,提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同,纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节,强调的是每个企业要找准自己的位置,做最有比较优势的事情,并协调各环节的不同工作,共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内,而是处于本产业链外。

  3)平台式整合

  不论是纵向还是横向资源整合,都是把企业自己作为所整合资源的一部分,考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同,它考虑的是,企业作为一个平台,在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源,同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本,自身也因此获利。

  阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息,打造了一个信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息,互通有无,达到最佳的交易效果,而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。类似的成功的例子还有携程网等。

  同样,现在所有的展览会都通过平台式资源整合方式打造供求双方的平台,通过满足双方各自的需求而盈利。一个展会至少要整合三方面的资源:一是参展商;二是专业观众;三是为展会服务的服务商(如物流商、酒店、搭建商、保洁、安保、展馆、旅游商等)。  

常见的资源整合方法

  从理论上看,有纵向资源整合、横向资源整合和平台式资源整合等三种方式,但在现实应用中,很难截然分开,甚至还相互交叉在一起。常见的资源整合方法有:

  1)业务外包

  所谓业务外包(outsourcing),也称资源外包、资源外置,是指企业基于契约,将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商,利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式

  案例1:雨水集团的生产外包

  重庆的雨水集团,就是利用典型的业务外包这种方式来整合社会资源的。在20世纪90年代公司的发展初期,公司的资源,特别是土地、厂房、生产的机器设备等有形资源欠缺,甚至连办公地点都没有,也没有那么庞大的资金去购买这些资源。拥有的只是一个化妆品的专利技术。在这种情况下,按传统的思维方式,经营根本无法进行。但公司通过采取业务外包的方式,充分利用社会资源解决了这个问题,把生产外包,委托一家制药厂为其生产产品(公司只是付给一点生产的费用),连公司的办公场所都是租用的。但是公司控制了这个价值链中的关键环节:专利销售。最终,公司的经营得以继续,并蓬勃发展。根据核心能力观点,企业应集中有限资源强化其核心业务,对于其他非核心职能部门则应该实行外购或外包。通过实施业务外包,企业不仅可以降低经营成本,提高效率,集中资源发挥自己的核心优势,更好地满足客户需求,增强市场竞争力,而且可以充分利用外部资源,弥补自身资源和能力的不足,同时,业务外包还能使企业保持管理与业务的灵活性和多样性。

  业务外包的具体形式有生产外包销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包,以及研发外包。业务外包理论强调企业专注于自己的核心能力部分,如果某一业务职能不是市场上最有效率的,并且该业务职能又不是企业的核心能力,那么就应该把它外包给外部效率更高的专业化厂商去做。

  知识链接:业务外包的趋势

  当前,业务外包主要有三个趋势:

  一是外包偏向于后台业务。新经济时代,市场瞬息万变,企业生存的基本准则就是能及时获取终端信息,随市而变。为了把握终端市场,把准市场脉搏,许多企业对前台业务,都是亲力而为,强化服务,而将后台业务、离市场较远的业务外包出去。

  二是外包偏向于机械性业务。信息社会,产品的生命周期缩短,品种增加,批量减小,顾客对产品的交货周期、价格质量的要求也越来越高。在这种背景下,满足个性化需求,已成为企业重中之重。为此,企业要将机械性、重复性的业务,通过数字化、软件化外包出去,如外包生产。

  三是外包业务偏向于非核心业务。企业的重要业务必须由企业自身完成,对于那些非核心业务,可实施外包。企业可以通过合作伙伴来完成,如现在很多的家电企业将售后服务(送货、安装、维修、咨询等)外包。例如,在展会经营中,展会主办方常将一些非核心业务,如现场餐饮、保洁、保安、礼仪、搭建等外包出去,而其则集中精力做好其核心业务——展会策划、招商招展等工作。

  2)合资

  企业通过合资经营的形式将各自不同的资源组合在一起,共同经营,共担风险,实现双方资源和能力互补,达到共同发展的目的。在下列情况下,合资是一种比较好的策略:①一个企业单独运作时不经济或有风险;②通过集合两个或更多企业的资源和能力能够为一个企业带来更多的资源,使之成为一个强有力的竞争者;③能克服进口份额、关税、国家政治和文化障碍。

  3)企业并购

  企业并购也是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的策略之一,通过并购,可以获得出让公司经营资源的支配权。企业并购的方式主要有:①整体并购,是指企业以资产为基础,确定并购价格,受让目标公司的全部产权的并购行为。②投资控股并购,是指企业向目标公司投资,将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。③股权有偿转让,是指企业根据股权协议价格,受让目标公司全部或部分股权,从而获得目标公司控制权的并购行为。④资产置换,是指企业用一定价值的资产,并购等值的优质资产的产权交易行为。

  另外,从并购的方向上看,有横向并购纵向并购混合并购三种。

  4)联合研发产品

  在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。

  新产品的开发是个复杂的过程,从寻求创意到新产品问世往往需要花费大量的时间,而市场环境的复杂多变又使新产品开发上市的成功率极低。企业间共同开发与提供新产品,一是可以利用共同的资源,进行技术交流,减少人力资源闲置,节省研究开发费用,分散高风险和共同攻克技术难题。

  两个企业或者多个企业联合开发一项新的产品,企业各自都可以利用新产品改造现有的产品,提高产品的质量或创新卖点,从而提高市场竞争力。

  例2:朝柴和江汽联合开发产品

  东风朝阳柴油机有限责任公司(简称朝柴)和安徽江淮汽车股份有限公司(简称江汽)是汽车行业里多年的合作伙伴,产销量和社会保有量分别在汽车和发动机行业中一直处于领先地位。

  2005年7月1日,国家将全面实施欧Ⅱ标准,江汽适应市场和用户的需求,推出了符合新标准的威铃和帅铃。朝柴也适时推出了适应市场和用户需求的两款新动力发动机4D47和QD32,这两款发动机是朝柴公司全新开发和引进的高品质产品,其中QD32是引进日产柴油机技术,而4D47则已经实现凸轮轴顶置,这与国内现有发动机相比在工艺和设计上已经实现了质的变革,从而使得这两款发动机在性能和技术上有着领跑者的品质风范。

  如果江汽的帅铃、威铃装配朝柴的QD32、4D47,这将为用户提供超越其愿望、更能有效带来经济利益的新价值。于是江汽和朝柴联合开发了具有“新标准、新动力、新价值”的全新产品——威铃和帅铃新版轻卡,其中威铃装配朝柴自主研发的4D47发动机,帅铃则装配朝柴引进日产柴技术的QD32发动机。新产品推出后,朝柴和江淮公司在全国10个地区进行联合推广行动,在全国各地震撼登场,被市场认可。

  5)特许经营

  特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式,允许被特许经营者有偿使用其名称、商标专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。拥有重要无形资产的一方,撬动了广泛的社会资源,迅速扩大规模,获取额外收益。在酒店业中,“如家快捷”是比较成功的特许经营方式。

  6)资源共享

  资源共享就是把属于本企业的资源与其他企业共享,其共享方式可以是有偿的,也可以是无偿的。资源共享一方面可以充分利用现有资源提高资源利用率,另一方面可以避免因重复建设投资和维护造成的浪费,是实现优势互补和高效、低成本目标的重要措施。

  任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势,即使同一资源在不同企业中也表现出极强的比较优势,从而构成了企业资源互补融合的基础。特别是已经固化在企业组织内部的某些资源,不可完全流动交易,如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源,不便通过市场交易直接获取。要获取对方的这些独特的资源,必须与之建立合作关系,实现双方的共享和互补。

  知识链接:客户资源共享

  客户资源企业发展最重要的资源,如何获得客户信息,是每一个营销人最关心的。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下,与其他企业进行客户资料共享,双双扩大市场规模,确是一件皆大欢喜的事情。

  一般来说,分享客户资料可以在以下两类企业结对进行:一是同类但不同细分市场产品企业组成,如同样的食品企业中,饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业就可以实现客户资料共享,现在在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用,刚刚起步的证券业、保险业客户资料比较缺少,市场认同不够,因此借助银行的庞大客户群来进行营销,这已经被实践证明是一种成功的营销模式;二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成,如电脑配件和周边设备的生产企业和整机生产企业,生产冰箱与冰箱除臭剂,洗涤液和护手霜,微波炉和烹调器皿等企业,都可以实现客户资料共享。

  当然,看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议,运通卡的用户在使用MCI长途电话时,可以享受一定的折扣;而MCI公司则凭借运通公司所掌握的l000万户的信息资料,大大增强了自己的竞争能力。但是,MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料,还是基于自己的目标客户群与运通公司类似,两者的目标客户都是普通大众。

  总之,企业之间如果要共享客户资源,必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群。例如,一家酒店和航空公司联盟,凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票;反之,在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。这样的客户资源共享是基于:经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者。一般都是高级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。

  客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害,这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选,防止“交友不慎”;另外也要避免侵犯客户的权益,例如,有消费者投诉某房地产公司将自己的个人信息随意透露给很多装修公司,导致自己不断接到推销电话,不胜其烦,像这样的行为是违背职业道德的,即使暂时得到一些好处,最终也将被市场惩罚。

  7)联合调查

  市场调查是整个营销活动的起点,是获取决策信息和决策依据的途径,但市场调查工作量太大、专业性太强、费用太高,而企业联合起来,就可以避免以上各种不足。

  企业在做这样的调查时,可以寻找同类(目标客户相同)但不同细分市场产品的企业。例如,生产儿童服饰的厂商,可以联合儿童玩具厂商、儿童食品厂商、儿童图书厂商等一起,共同对当地政治环境法律环境经济环境技术环境、文化环境、消费者状况等进行调查。当然,在调查各自行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况等项目时,这些企业不能使用完全相同的调查结果,还得区分对待。

  如果选择同业竞争对手做联合调查伙伴,则可以使用完全同样的调查问卷,最大程度地节约调查资源,但由于竞争等种种原因,这样的联合调查比较少见。其实,在这样的情况下,如果由专业机构或者当地行业协会出面协调,组织同业机构进行联合调查,则参与企业均可共同受益。

  除了横向联合以外,企业也可以选择纵向联合进行市场调查。向上,可以和自己的供应商联合调查;向下,可以和自己的经销商零售商一起进行市场调查。比如大型超市,作为消费型商品的重要销售终端,与它们进行合作,能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资料。因为超市POS机记录下来的数据经过分析处理,得到的结果足以让任何厂商心动,通过这些数据分析结果,厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量,甚至还能够知道每一种包装规格的产品的销量,达到单品管理。除此之外,数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌销售量的对比分析,这种数据更会让厂商望眼欲穿,这种最根本的、最真实可信的数据远远要比咨询公司的数据结果可靠,而且节省直接调研费用。

  另外,如果企业进入一个比较陌生的新市场,例如国内企业进入国际市场之初,最好与当地现成的、专业的、高质量的公司结成合作伙伴,联合对方来进行市场调查,否则,由于对当地语言、风土人情、政策法规等情况极为陌生,进行市场调查会很困难。

  8)产品价值包拓宽

  要拓宽产品价值包,企业可以给自己的产品寻找一些配套的商品,使整个组合能够提供给消费者一个完整的功能空间,方便消费者使用,从而使自己产品的价值扩大化、完整化。吉列刮胡刀配上永备电池同时销售,雀巢咖啡提倡与三花奶共饮,就是比较典型的功能组合。这种组合可以扩大产品的功能空间,方便消费者的操作和使用,提高产品的附加值,产生“1+1>2”的效应。

  案例3:星巴克的产品价值包拓宽

  星巴克在一项调查中发现,在自己的2000万顾客中,90%都是互联网用户。星巴克决定在菜单上添加一项“新内容”:高速无线互联网服务。它与惠普以及T—Mobile联手,共同致力于为消费者带来无线、高速的体验。在拥有T—Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV无线网络的星巴克咖啡店中,顾客只需一个支持Wi—Fi功能的笔记本电脑或者PoeketPC,就可以实现在互联网上畅游。

  惠普出现以后,星巴克提供的就是全能的超值服务,看似毫无瓜葛的两者,一旦合作,将会改变很多,它们的合作足迹将使餐饮业的e化成为可能。三家优秀企业共同为星巴克的顾客定义了一个价值包:边喝着香浓的咖啡边在互联网上畅游的写意感觉。

  9)渠道共享

  渠道建设是企业市场营销活动中非常重要的一环,也是企业面临的最棘手的问题之一。企业可以在渠道设计、渠道决策、中间商选择、中间商控制、中间商激励、中间商调整等方面相互合作,以强化渠道管理,决胜终端。

  渠道是一种资源,异业或同业间渠道的借用与共享,可以将售点和展示点的口径大大拓宽,构筑超越竞争者的优势渠道。通过渠道共享,企业既可以借助共生伙伴的渠道把产品安全、及时、高效、经济地从生产者手中转移到消费者手中,又可以降低渠道建设成本,提高分销效率

  案例4:“小鸭”与“东芝”共享销售渠道

  小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的成功模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术,对于东芝来说,小鸭利用自身的管理、技术人才,生产制造东芝品牌的洗衣机,并利用小鸭的销售渠道,在中国国内销售,部分产品返销日本。也就是说,东芝等于靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权,同时,小鸭也获得了一部分E1本的销售渠道。

  10)联合品牌

  联合品牌策略是一种复合品牌策略,指两个公司的品牌同时出现在一个产品上,这是一种伴随着市场激烈竞争而出现的新型品牌策略,它体现了公司间的相互合作。品牌联合是一种重要的品牌资产利用方式,对于品牌联合的发起方来说,实施品牌联合的主要动机是希望借助其他品牌所拥有的品牌资产来影响消费者对新产品的态度,进而增加购买意愿,并借以改善本品牌的品牌形象或强化某种品牌特征。

  联合品牌策略的优点在于它结合了不同公司的优势,可增强产品的竞争力,降低促销费用。

  寒例5:海尔与万达的联姻

  海尔集团下属的海尔家居集成有限公司与房产商大连万达集团结成战略联盟关系。共同推介“万达一海尔”联合品牌,在大连万达开发的住宅房地产项目上,由海尔家居提供菜单式装饰、装修集成和室内电器等配套设施,并统一冠名“万达一海尔”房,提高了住宅的品味和知名度,这种住宅比普通的全装修房更容易被白领人士接受。这种不同行业品牌的联合促销能产生名牌叠加效应,达到双赢目的。

  11)联合促销

  所谓联合促销,是指两个或两个以上的企业实体,在资源共享、互惠互利的基础上,开放各自的营销资源,共同进行促销,通过优势互补,各取所需、各得其所的促销方式。在竞争激烈的市场环境中,采用联合促销策略往往能起到单一促销无法达到的效果。联合促销是双赢思维的产物,它的本质是借助外力资源达到自身促销效益的最大化。

  (1)联合促销的常见方式。主要有:一是与同行业联合促销。如今的市场上同类产品众多,同行间的竞争十分激烈。然而,由于处于同一行业,无论是原材料的采购,还是产品的设计与生产、面向的客户群,都是相同的。如果与同行业联合起来,可以大大地减少促销成本,扩大促销影响力。

  案例6:万家乐与神州联合广告拓市场

  同是生产热水器的两大厂家——万家乐与神州,化干戈为玉帛,联合进行广告促销。万家乐热水器的广告词是:万家乐崛起于神州;而神州热水器的广告词则是:款款神州,万家追求。可谓你中有我,我中有你。其结果是两家企业双双跻身于全国500家最大工业企业行列。可见,同行的联手可使双方共同提高各自的竞争实力。另外,在联合中还可以消除或缓解销售竞争,防止促销费用的攀比上升,使联合体内各成员可以以较少的促销费用取得较大的促销效果。

  同样,如果由一家企业单独举办产品订货会,很难吸引较多客商;而多家同行企业联合起来,共同展示各自的产品,就可能吸引较多客商前来看样订货。在目前同行企业众多的情况下,同行企业互相利用,借助对方,这不仅可以达到双赢目的,而且也是一条提高本企业竞争力的重要途径。

  二是与经销商联合促销。与经销商联合促销的方式称为垂直的联合促销,此种促销方式最大的优点是二者目标市场一致,同一种产品销量的增加对双方都有利,因而较易找到合作伙伴。例如,某厂家与一家百货商场联合促销,为庆祝该商场成立××周年,该厂家的产品进行优惠酬宾活动。厂家对给予商家的批发价进行让利,商场又再次对零售价进行让利,使价格下降的幅度较大,以吸引消费者。在该产品销量增加的同时,商场的其他商品的销量亦会受到联动影响,最终增加了商场总的销售额,同时也达到了互惠的目的。

  三是跨行业横向联合。与其他行业联合促销是最常见的联合促销手段。因为不同行业间不存在直接竞争的问题,而且还可以优势互补。这种联合是目前联合促销的主流。

  案例7:”久久丫”傍“青岛啤酒”玩转2006世界杯

  2006德国世界杯之前的“久久丫”,是在全国拥有600多家连锁店的熟食企业,但在广州等南方市场,一直无法打开局面。“久久丫”决定抓住世界杯这个四年一遇的机会,从球迷身上找到突破口。久久丫想到了啤酒。一直以来,看足球喝啤酒是众多球迷的消费习惯,如果再加上鸭脖子,就是一种绝妙的搭配。“青岛啤酒”投入几千万冠名了央视的世界杯栏目,“久久丫”若能与其联手,对“久久丫”来说,无论是品牌形象,还是市场推广,都是莫大的促进,而且不需要付出额外的费用。于是久久丫主动找到“青岛啤酒”,提出联合营销,并为“青岛啤酒”开出免费陈列的优惠条件。数百家分店的网络对于“青岛啤酒”是个不少的诱惑,基于市场双赢的考虑,“青岛啤酒”欣然接受了“久久丫”抛来的橄榄枝。从6月5日起的一周内,“青岛啤酒”、“久久丫”合作的新闻发布会在上海、北京、广州、深圳4地轮番召开,正式展开世界杯营销攻势。6月9日,世界杯第一天,“24小时电话、网上购买久久丫鸭脖子,送青岛啤酒助威世界杯组合套餐”活动开始推出,双方联合打出的口号是:看世界杯,喝青岛啤酒,啃久久丫。旋即,全国范围内刮起了鸭脖子销售风暴。世界杯开赛当天,“久久丫”全国销量比平时一下子增长了70%~80%,几乎销售一空。在上海久久丫连锁店,世界杯首日正值德国队对阵哥斯达黎加队的焦点战,久久丫鸭脖子销量急速上升,甚至导致部分连锁店脱销。1个月下来,“久久丫”卖掉了200多万只鸭脖子,全国营业额达到1800万,而“久久丫”不过投入150万元左右的资金

  (2)联合促销的原则。无论选择哪一种类型的合作伙伴,采用联合促销策略的企业都应遵循以下几个原则:

  一是目标市场相同或相近原则。联合促销的各方要有相同或相近的目标市场,才能用较少的成本取得较大的效果。进行联合促销为的是共同发挥增加销售的互补效应。若选择的合作伙伴是经销商或同行,其目标市场一致性的程度则更高。所以说,目标市场相近原则是选择合作伙伴的基本原则。

  二是形象一致原则。选择联合促销的合作者一定要考虑市场形象一致性的问题。企业树立一个受目标市场欢迎的形象并不容易,一旦合作伙伴选择不当,很有可能破坏自身原有的市场形象,且达不到预想的促销效果。选择一个拥有强有力的市场形象的合作伙伴,可起到对自身市场形象的推动作用。比如,创维健康电视和某保险曾有过合作不成功的事例,虽然二者有共有的“健康”概念,有共有的消费人群,但当两个异业的产品组合在一块时,却产生了与预期决然相反的市场效果。消费者很容易产生不好的遐想,他们会认为是不是创维健康电视的质量不好,才与保险捆绑。创维的这次异业整合计划最终因实施效果不明显而搁浅。

  三是互惠原则。联合促销是基于对促销各方都有利的基础上进行的。企业之所以要进行联合促销,其目的就是为了获得单独促销无法获得的效果。

  案例8:联合促销,各方受益

  广州工商银行推出信用卡新品种——牡丹教师卡,凡教师办此信用卡,可免两年信用卡费,而且凭此卡在天河购书中心、广州百货大楼、广州酒家等地消费,则有八至九折优惠。这可以说是一种很好的联合促销策略:工商银行因此可吸引更多的教师办信用卡,常去这几个地方消费的教师为了优惠而办卡,而购书中心、广州百货等地又是教师的主要消费场所,办了卡的人因有优惠而增加了在这个地方的消费。这样,联合促销的各方都拓宽了各自的客源市场,在获利的同时,还树立了“尊师重教”的良好形象。

企业资源整合的方向[3]

  在当今新经济时代的背景下,企业要在瞬息万变的市场环境中立于不败之地,就必须依托现代化的管理思想和手段,对企业内外部资源进行有效整合。企业的发展离不开企业的认知度、美誉度忠诚度。那么如何提高顾客满意度?如何占有更大的市场份额?如何建立高效的业务流程,降低成本以获得更多的利润?上述问题已经成为企业生存发展的三大核心问题。也就是说,企业的资源整合就是要围绕这三大核心问题展开。

  企业是否具备知识管理的能力是企业能否获得竞争优势的关键所在,而这一点恰恰又是新经济时代对现代企业的要求之一。以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为企业的竞争优势来自于行业结构和市场机会,也就是竞争优势外生论。随着时代发展,这种理论逐渐暴露其不足,同一行业的企业往往面临同样的市场机会,但其赢利能力相差很大。有的相差3—5倍,而且这个差距还有变大的趋势。为了解释这些问题,对传统理论修正就产生了资源学派,其核心观点是企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源,如土地、设备、资本、人力等,不同企业占有不同规模、不同组合的资源,就产生了不同的经营规模和效益,这从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足。但市场发展越来越完善,土地、设备甚至人力资源等都可借助资金通过等价交换从市场上获得,由此可见竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过资源这个表面现象,我们可以发现,实际上是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势,这就是企业能力理论

  追踪溯源,企业的能力根源于企业拥有的知识,包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将个人创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力。这些知识和能力的组合就构成了企业的核心能力。也就是说知识是企业竞争优势的来源,企业现有的知识存量决定了企业发现市场和配置资源的能力,企业资源发挥效率的程度也和企业拥有的知识密切相关;拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效,从而形成独特、持久的竞争优势。这就是以知识为基础的企业理论的基本观点。

  鉴于上述分析,在众多的有形或无形的企业资源中,可以看出,企业的专家团队与企业的顾客关系应该是现代企业的两个重要资源。换句话说,就是企业资源的整合应该从这两个资源处着手。因为,现代企业是以能够适应新经济浪潮并能充分利用新技术为主要特征的,但万事以人为本,所以组成企业的专家团队与企业所挖掘开发出的良好的顾客关系即成为现代企业的两个最重要的资源。

  管理也好,营销也好,都是对企业资源的合理配置和灵活应用的具体过程。管理者自身是企业资源的一部分,营销员自身也是企业资源的一部分,企业的顾客关系更是企业资源的重要组成部分。所以现代企业必需重视和研究这两大资源的开发和运营

企业资源整合应用[4]

  资源整合对于提高企业的经营效率,改善经营质量,奠定企业决策基础具有十分重要的市场意义。从企业资源能力的构成要件出发,实施企业资源导向型理性决策应着力抓住三个方面。

  (一)整合知识资源——提高对市场变化的感应、适应和促进能力

  企业所拥有的知识资源应该包含具有特定文化内涵的经营理念、蕴涵在产品中的核心技术和满足企业价值实现的技能技艺,它体现在没计、工艺、制造、营销、服务等方面。知识经济时代,知识更新的速率和市场变化的频率都在明显加快,知识对企业生存和发展的挑战日益严峻,无视这一变化,企业能力将一步步削弱,市场竞争力也将逐步丧失。一些企业之所以竞争乏力、经营亏困,关键在于知识陈旧,对市场变化反应迟钝,对企业面临的生存环境不适应。应当看到,企业的创新能力同企业拥有的核心技术数量在许多情况下并非呈正比关系,有时这些“核心技术”还会对一些企业产生负面作用。比如对市场盲目乐观,对自身能力不恰当的定位,有的甚至满足现状、不思进取,形成对创新的制约。因而,企业的创新能力不仅体现在核心技术的“拥有”量上,更体现在核心技术的“再生”量和“续增”量上。企业的核心技术来源于对知识的吸收、选择、组合和市场化,首要的是对知识的获取。但相对于企业来说并不是“知识”越多越好,企业有自己的市场定位,必然会有自己的“知识”选择,必须按照市场定位对知识资源进行整合,这既是“核心技术”形成的途径,更是增强企业能力的内在要求。整合知识资源,核心是要按照“学习型组织”的原则调整企业组织构架,注重团队持续学习,改变员工心智模式,建立共同的“知识”价值取向,做到工作学习化,学习工作化,以提高对市场变化的感应、适应和促进能力,使企业的核心技术能够不断地形成和再生,并得以拓展和延伸,以保持企业持续的创新能力

  (二)整合市场资源——强化企业核心竞争力的形成、保持、提升能力

  企业的核心竞争力并刁;仅指企业所掌握的核心技术的多少,也不只在技术这一层面上体现。市场是多元的,市场竞争也应在多层面上展开。凡是能够在一个方面做到极致,独步一时的企业,也就具有了在这一层面上的核心竞争力。核心竞争力就是企业在市场竞争中胜过对手的独特能力,或者说是一个企业的过人之处。它是企业在生产、营销、服务、管理、经营理念等一系列过程中形成的,由具有自己独特优势的关键技术、关键机制等决定的巨大资本能量和经营实力。它是企业能力的集中体现。形成、保持、提升核心竞争力是企业能力再造的基本目标,企业的竞争行为来源于市场,作用于市场,改变着市场的结构布局。当前,企业核心竞争力的不断生成与强化,特别明显地表现在开发潜在市场的能力和不断生成、强化与升级换代上。一些高成长性企业之所以具有成长性,除了自身技术和产品在“现实市场”具有很强的竞争力外,在技术和产品的趋向性上对“潜在市场”的控制力也很强,其市场开发能力已经由”现实型”过渡到“潜在型”上。可见,把握市场资源的总体态势,整合市场资源使目标市场细分化、产品创新贴近顾客需要生活化、企业品牌突出个性化和差异化,是强化企业核心竞争力的形成、保持、提升能力的重要手段。

  (三)整合营销资源——提升网络构建、营销扩张和系统完善的能力

  市场营销是企业经营的出发点,满足用户需要足企业经营的终结点,产品只有与市场联系在一起才有意义。一些企业经营者认为市场营销就是把企业的产品卖出去,实现产品的价值形态并增值。其实,这是对营销本质的一种曲解。营销的本质是理念的推销,是企业将自身理念通过产品这一中介传达给用户,并取得用户认可的行为。用户对企业的认识首先是从品牌以及同品牌相联系的产品开始的,而用户对企业的接受和对产品的忠诚则来自于心理上的认同,即能够满足用户心理需求的企业理念和凝结着这些理念的产品。比如“实干图强,创新兴航”的企业理念,体现了中国航空工业的优良传统与时代精神的融合,表现了我国广大航空人用实干、图强、创新的精神,高擎起兴航强国的旗帜,以振兴航空为己任,自力更生、艰苦奋斗、自强不息、百折不挠、知难而进的精神风貌。这既是对企业形象的张扬,又是取得用户认同的根据。据此中国航空工业才有今天的行业地位,成为发展国民经济、建设现代化国防的重·要力量。同样,企业理念也是用户需求和用户心理预期的升华。所谓整合营销资源,归根结底就是发现并抓住用户需求和心理预期,在经营过程中形成企业理念,并将这一理念推向市场,与用户取得共识。整合营销资源,有利于企业按照相对统一的模式构建营销网络,有利于借助理念的渗透实现营销扩张,有利于企业在网络构建和营销扩张十更便捷地获取用户信息以保障营销体系的持续完善。这些都是企业能力的重要方面,也是企业能力再造需要提升的重要方面。

企业资源整合中常遇到的问题及其分析[3]

  事实上,即便企业重新评估了自身的核心竞争力,企业资源整合真正做起来也是非常不容易的。为什么呢?因为整合是各种创新的集成,是各种优势资源的集中与互补,是各种市场要素的配置与重组:资源整合是创造价值的一种重要手段和支撑,是创新理念创新战略的有效推进和实施。同时,企业资源整合还是新的发展战略的关键,如果整合得不好,其后果是难以预料的。况且,对于一般规模的现代企业来讲,资源总是有限的,这就要求企业必须对资源进行最优化的整合,达到事半功倍。

  下面介绍一下企业在资源整合中常遇到的几个问题。

  1.不论是有形的还是无形的都往“资源”的概念里放,结果产生困惑

  关于这个问题,正是)959年潘罗斯(EdithPenrose)在《企业增长理论》中“基于资源的企业理论”(resource-basedviewofthefirm)的缺憾。尽管“基于资源的企业理论”的发展,将人们的注意力从对企业产出的研究引向企业投入的研究,人们开始将企业的竞争优势和企业内部的因素挂钩,使企业理论在打开企业“黑箱”方面迈出了重要的一大步。但是由于潘罗斯将企业能力归于资源的最优配置和使用,而没有加以限制,因此,基于资源的企业理论往往把所有的东西,包括有形的和无形的,都往“资源”的概念里放,结果让人困惑。

  随着研究的逐渐深入,人们对企业内部资源中无形知识重要性的认识越来越清晰,“基于知识”的企业能力理论逐步成为“基于资源”的企业能力理论的核心。

  2.刻意追求有形资源的规模与档次,结果并未达到预期目的

  出现这类问题的根源就在于,企业在企业能力的培养上忽略了无形资源的内在重要作用,特别是企业所拥有的知识量。或者说,企业在这一方面并未真正了解企业能力形成的真正原由。

  与有形的资源不同,知识和技能不仅可以用于为企业赚取“李嘉图租金”和“张伯伦租金”,精心管理的组织学习还能够不断地创造“熊彼特租金(Schumpeterian rent)”,即基于创新的经济租金(熊彼特租金主要通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中承担风险和形成独创性的洞察力来获得)。在事实面前,人们逐渐认识到,生产过程中涉及的物理要素,比如机器、劳动力和原材料,即使是非常稀缺的,除非被拥有知识的人有意识地用于寻求经济租金,仍旧不可能产生任何生产力。唯有知识和技能是企业可持续竞争力的根本源泉,温特(Winter,1988)则直接将企业定义为“生产知识的仓库”。

  “基于知识”的企业能力理论认为,与市场机制相比,企组织能更有效地在组织内共享和传送个人和团队的知识,企业间绩效的差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力的差异(CoMer,1991:KoBtandzandeI\1992,1996:Connerand Prahalad,1996)。

  实际上,企业能力具有知识专有性,形成企业能力的目的是从知识而不是从有形资源的专有中获得经济租金(Liebeskind,1996)。潘罗斯认为,企业的规模取决于企业管理者拥有的知识和管理能力,这就是企业理论中著名的“潘罗斯效应”。企业组织的知识以及相应的企业能力是企业经营范围的一个重要决定因素。

  3.在企业资源配置上重外不重内,导致企业内部与外部环境不能交互作用而缺乏动态适应性

  此类问题在企业中比比皆是。不少企业在不断地思考如何将外部资源进行整合,并迅速取得某种成效,其结果往往表现出短期效应。产生这类问题的原因就在于企业能力在资源配置上并不将企业内部过程作为基本分析单位。

  对此,各种理论都有一定的看法与解释。如基于资源的理论认为,企业是资源的组合,因此其主要分析对象是资源:交易成本理论认为,企业必须在外部交易中有效地避免机会主义行为,因此其基本分析对象是一系列的企业交易:企业生态理论认为,企业群落像生物群落一样容易受环境的影响,企业环境的变动会使企业群落像生物群落一样绝种,只有能够产生有效形态的企业才能适应环境的变迁,因此以环境的变化(Variations)为基本分析单位。企业能力理论的基本分析单位是企业内部过程。

  如果这样的表述还不十分清楚,那么,可以在1982年演变理论集大成者纳尔逊和温特(Nelson & Winter)出版的《经济变化的演进理论》一书中得到更加明白的回答,因为他们提出了企业内部过程(Organizational Routines)的概念。他们认为,企业内部过程在组织演变过程中扮演的角色,相当于基因在生物进化过程中所起的作用,一旦形成,往往比较持久,而且可以遗传,同时在一定环境下经历类似生物界的物竞天择过程。他们还将企业内部过程分为三种:决定一个企业运作特性的短期过程、企业进行投资决策的内部过程以及随着时间的推移用以调整短期过程的企业运作程序。

  类似地,替斯将企业过程划分为静态的企业过程和动态的企业过程。虽然不是绝对的静态,前者反映一个企业重复某种任务的能力,学习曲线带来的规模经济性在一定程度上说明静态内部过程是存在的,而且适当地加以管理能够提高企业的竞争力。后者主要围绕企业学习和新产品过程开发,例如研究与开发活动主要涉及的就是不断地调整各种过程,以确定从哪儿开始研究、如何进行研究以及研究到什么地步等(Teece,1994)。

  研究企业内部过程,其目的就在于要学习企业内部行为模式和市场竞争的交互作用是如何随着时间被某种动态企业过程加以程序化或者模式化的。而这一问题不仅是企业演变理论的中心问题,同时也是企业在实际中经常遇到的问题。

  4.对企业资源的配置,往往希望通过某一局部优化,就能达到朝花夕果的目的

  这个问题在本质上其实就是如何从整体的角度去处理企业生产和交易功能的统一问题。

  对企业能力的整体分析起源于20世纪60年代的SWOT分析。企业要保持可持续的竞争力必须充分发扬自身内部优势,弥补自身劣势,合理应对外部威胁,牢牢抓住外部机遇(Ansoft,1965;Snow and Hrebiniak,1980)。20世纪80年代臻于完善的产业组织理论被理论界归结为市场“定位”学派(Market Postioning),偏重分析企业所处的竞争环境中的威胁和机遇:交易成本理论分析企业如何在交易过程中避免交易方机会主义行为带来的损失,外部交易是交易成本理论分析的中心,因此交易成本理论也是以企业外部分析为主:而基于资源的理论则侧重分析企业的内部资源(Barney,1991)对企业优势和劣势的影响。

  企业能力理论认为,企业能力塑造过程往往是漫长的,产品只是相当于这一马拉松过程中最后几百步的现象而已,基于产业经济学的竞争战略注重产品市场竞争的分析无疑只有有限的理论诠释力(Prahalad and Hamel,1990;Hamel,1991)。因此,企业能力理论认为,应该采用一种整体的视角,涵盖与企业能力建立相关的整个过程,整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。与外部的交易能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围(Winte,1988:Teece等,1994)。系统提出企业能力内外结合整体分析的是替斯,他对企业动态能力的定义是“企业整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”(1997)。

  从整体视角分析企业能力有助于全面理解企业的各种能力,它们之间的相互关系(如互补性、替换性等),以及对企业组织形式的影响。一种统一企业生产功能和交易功能的理论的重要性,在企业边界管理日益重要的今天日益凸显。割裂企业的内部和外部分析的理论不可能有力地解释企业的战略联盟、企业网络以及企业界面的不断变化等现象和企业竞争力的关系。企业能力所力图具备的整体视角无疑是其为越来越多的学者和管理者所重视的原因。

  5.我们已经将资本和人力资源优化整合了,为什么竞争力并没有显著的提高

  企业能力的整体分析方法带来的一个重要的理论进展,就是将企业核心能力分析扩展到四个维度:知识和技能、辅助性资产、企业内部过程和企业的社会价值。企业能力会因为四种维度的不同组合而有所不同。

  除了已经提到的辅助性资产和企业内部过程,随着电子网络技术的发展和通讯信息交流成本的大大降低,企业开始更多地关注企业能力的知识维度。黑格和辛格提出,实质上企业从事的经营活动可以根据相关知识的不同而分成三类:寻找和建立顾客联系的顾客关系活动、发明新产品或服务并将其市场化的创新活动、构建和营运各种生产经营设施的基础活动。企业应该根据自己掌握的知识优势选择相应的经营活动,否则会难以生存。

  人们也开始认识到以前有所忽视的企业社会层面的重要性。企业是一个开放系统,必须通过与外界环境不断沟通和交换以维持其生存及发展,企业的价值和文化对于这些过程有重要的影响。企业的社会价值观渗透于知识和技能、辅助性资产和企业内部过程等其他三个层面,对于企业内部有关知识的内容和结构、知识吸收、积累、应用和控制的方式都有重要的影响。同时,企业有效的社会联系,对于企业的内部能力和外部能力达到良性互动、实现企业社会价值最大化具有重要意义。

  6.模仿他人的模式,并在此基础上加以改良便成为自己的模式,其结果仍然不尽人意

  说到底,这个问题的产生是源于对形成企业能力的知识缺乏透彻的认识。

  知识往往是很难加以衡量和分类的,企业过程往往也是内隐和复杂的。多维的企业能力由于其知识专有性,因而也难以分类。一些已有的企业能力分类,如配置能力、交易能力,管理能力等,都过于宽泛。科利斯认为企业的核心能力是围绕企业创新展开的,而创新是没有定式并且永无止境的,因而企业能力与具体时点不同的创新环境高度相关,具有很强的环境依赖性。

  虽然人们对与知识处理过程相关的能力,如吸收能力、组合能力、综合能力等有日趋一致的认识,但企业的核心能力具有很强的异质性或企业专有性,所以很多学者提出建立一个普及型的企业能力分类标准,不仅是不现实的,而且是没有必要的。

  7.为了适应企业资源重整,榔)进行组织变动,但结果不是十分理想

  此问题的产生是由于忽略了动态发展与组织的一致性造成的。

  企业能力理论认为组织适应的发展过程是演进式的,企业竞争力更多的是依靠渐进的创新以更有效利用已有的企业能力而不是跳跃式的大调整。企业动态能力反应的是在惯性和现有市场环境条件下企业争取创新性竞争优势的能力。只有基于不断建设性学习的企业能力才能避免“创造力破坏”,并同时达到组织一致性和企业动态发展的动态均衡

企业资源整合案例分析[4]

  
海文公司的资源整合
  (一)海文公司的资源分析

  海文公司原来足以生产各类笔产品及文化用品为主的传统产品企业,是上诲轻工控股(集团)公司的全资子公司,有产品生产性的子、分公司13家。主要产品有:海文电脑产品及汉字输人仪、电脑配套产品、各类笔、印台、橡皮、墨水、仪尺、气枪等文化体育用品、白胶、油墨、工业用胶粘剂、胶粘带、多用途塑料、医药中间体、生物添加剂等精细化工产品以及休闲服饰。

  从资本资源情况分析,净资产为1.6亿元,一些企业随着发展和调整,资本资源不断优化,但是部分亏损和困难企业资产不良。

  从品牌资源分析,主要品牌有“海文”、“熊猫”、“贵冠”、“英雄”、“蝴蝶”、“上芯”等。其中,“熊猫”、“贵冠”、“英雄”连续三年被评为上海市名牌产品,“熊猫”、“英雄”还被评为上海市著名商标,形成了一定的晶牌资源。但是,按照国际品牌要求,差距较大,由于品牌整体投入不大,加上市场假冒产品的侵蚀,品牌资源受到抵耗,品牌价值尚不大。

  从人力资源分析,由于计划经济体制下,劳动力配置模式的影响以及部分亏损企业的出现,使得原有劳动力年龄老化,冗员较多,而新生劳动力难以补充,人才资源整体状况为流失多、补充少。数量结构与素质结构存在问题,从而使得劳动生产率处于中低水平,加上有些企业产品附加值不高,影响了资源配置的效率

  海文公司资源配置中问题存在的主要原因是:

  (1)原有体制上的弊端造成企业在资源配置上,指令性配置较多,自主性配置较少,影响了配置的合理性。

  (2)企业经营者在资源配置的观念上,重产品生产资源的配置与投入,轻品牌资源、人才资源、销售网络资源的投入与配置,使企业资源结构比例不平衡。

  (3)原有用工和分配制度的影响。造成人力资源、人才资源配置的困难。

  (4)资源配置的封闭性,阻碍了与社会资源配置、企业之间优势资源互补性的配置,没有充分发挥资源的有效价值,特别是亏损与困难企业由于经营状况不好,使得一些资源未能发挥出应有的效用,或是部分设备无法更新,成为“死”资源。

  (二)海文公司资源配置基本思路及操作方式

  随着我国加入WT()及全球经济一体化进程的加快,给海文公司带来了挑战和机遇。国外中高档产品进入我国后,必将对国内制笔行业带来一定的冲击,发达国家这几年由于新技术革命和产品创新,再加上劳动力成本比较高,正在将劳动密集型和影响生产环境的相关产品转向发展中国家生产;而国内由于劳动力成本的差异,也正在将劳动密集型产品由东部向西部地区转移。在这种国际性的梯度转移中,外商需要在中国选择合作伙伴,扩大生产经营规模,这给制笔行业引进外资、合资、合作,采用新技术、新工艺、新材料,提高产品质量,增加附加值,整合资源,有效配置资源提供了机遇。

  1.海文公司资源配置的基本思路

  根据海文公司的发展战略和实现情况,资源配置的基本思路是把握3个原则:

  (1)优化整合原则。要提高资源配置的效率,首先必须优化整合现有资源。在分析海文公司优势资源、有效资源和“死”资源的基础上,采取扩大优势资源、优化有效资源、盘活“死”资源、剥离无效资源的方法进行资源的整体整合与优化。

  (2)注重效率原则。资源的合理配置和科学配置,实现效能最大化,才能实现企业的资本增值。海文的产品市场均为完全竞争的市场,在市场中能够生存与发展的企业,必须是资源配置效率最大化的企业。因此,在资源配置中必须以科学的决策、合理的方式保证配置的效能最大化。

  (3)侧重定位原则。海文公司的资源是有限的,有限的资源配置要与主营业务的产品定位战略定位、市场定位相协调,使资源配置的重点更明确,集中度更高,有效作用更强。

  2.海文公司资源配置的主要方式

  (1)加速资产结构、生产结构、产品结构调整,增强市场竞争能力。根据海文公司的实际,在资本经营方面,坚持动态中调整;对传统文化用品作战略性调整转移;重点发展与信息产业配套,适应都市型工业的中档现代文化办公用品;努力拓展建筑装潢类及精细化工产品;充分发挥专业生产笔用塑料的工艺技术和生产装备的优势,调整产品结构,扩大产品应用领域,发展相关系列产品。以PMMA塑料甲基丙烯甲酸MAA为基础,重点发展与医药生物产业配套的甲基丙烯酸MAA和MBS树脂,逐步建成专业生产各类添加剂和化工中间体的中型化工生产基地,使化工中间体产品成为集团公司新的经济增长点,以实现企业的可持续发展。加大企业结构调整力度,加速体制、机制转换速度,进一步调整资产结构,通过改造、重组和整合,优化集团有效资产的配置,实现集团公司投资主体多元化

  (2)吸收社会资源,合资、合作开发具有增长潜力的现代办公用品。随着信息时代的到来及经济全球化趋势的加快,以及我国加入WTO组织,信息产业及其产品将会进一步繁荣。海文集团正是抓住这一时机,通过合资、合作、购买技术、定牌加工等形式,进一步开发生产电脑、辅助设备及配套产品如喷墨打印墨水、打印机墨盒、打印机等,使之成为集团公司具有发展后劲与潜力的新的经济增长点

  (3)实施品牌战略,推进名牌产品向新兴产业的扩张。近年来,建筑装潢业已成为了市场新的经济增长点。海文集团牢牢把握建筑装潢业提供的巨大市场和商机,以熊猫白胶为龙头,开发中高档熊猫牌系列胶粘剂、装潢材料,使其成为集团公司今后几年的重点发展产品。积极开拓MBS树脂和甲基丙稀酸的应用领域,特别是向新兴的医药生物产业的配套产品进行延伸,使化工中间体产品成为集团具有发展前景的另一经济增长点。

  (4)整合营销资源,营造产品销售及服务网络。海文公司巩固完善已有销售网络,并建立专卖店,在现有400多家全国销售网点的基础上,进一步完善营销网络,逐步建立企业自己的直销网络以加快集团产品在全国各地文化用品批发市场、小商品市场的渗透速度。同时它还积极建设超市、大卖场的销售网络。其有计划、有步骤地开发中西部市场,逐步形成一个具有l000家固定客户,以上海为中心,辐射全国的内销网络;进一步拓展国际市场,增强出口创汇能力,在巩固传统市场的墓础上,努力拓展欧美市场。通过境外没点.成立海文进出口公司,发展代理商来拓展新门类产品出口,以扩大自营出口创汇。(5)加大人才结构调整的力度,提升人力资源质量。企业经营结构、产品结构以及产业结构的调整,核心力量取决于人。海文集团在今后几年的产业结构调整中也将逐步从劳动密集型的结构模式中退出。因此海文集团一方面大力紧缩人员,减少一般人员的比例;另一方面要适应战略发展,调整人员结构,通过培养、引进等多种渠道,造就一批专业能力强、业务水平高、管理经验丰富的人才,使集团的人才结构逐步朝“哑铃”型模式发展。2004年达到开发、生产、销售为3:4:3的人员结构比例,重点扩大与优化产品技术的开发人员队伍,以适应企业发展的需要。同时通过采取挖掘内部人才与吸收社会人才同步、增强发展实力与聚集各类人才同步、资产引进与人才引进同步、科技合作与智力合作同步的方式,不断优化、凝聚人才资源。

  (6)推进企业投资结构多元化,形成适应市场的运作机制。2002年海文集团所属企业中有国有企业1家,国有独资有限公司1家,其他有限公司5家,股份合作制企业1家,三资企业5家。集团所属企业中有多家亏损,面临的形势较为严峻。因此加速调整企业结构已迫在眉睫。海文集团结合各企业的实际情况,利用进入WTO后给行业带来的机遇,把握国际制笔工业在梯度转移中带来的商机,按照“整体调整,分类推进,加大力度”的原则,对国有及国有控股企业进行结构调整。积极采用多种形式,探索公有制多种有效实现形式,实现企业投资主体多元化和所有制结构多元化,有效凋动各方面的积极因素,形成一支利益一致的企业队伍,参与国际竞争

  ①对尚未进行改制或改制不彻底的国有独资企业将加大结构调整力度,通过吸引外来资本,建立多元投资的有限责任公司。

  ②对长期亏损、扭亏无望的企业,进行有效资产剥离的同时建立适应市场经济体制的新公司,原则上这些公司的员工与母公司解除劳动关系,实现资产个人化、机制民营化、用工市场化。同时合并原企业壳体,伺机争取捆绑式消化。

  ③对市场前景好,目前尚未改制或已经改制但仍为国有控股的企业,继续深化体制改革,利用品牌积极引入社会资本,合资合作,实行投资主体多元化,同时逐步减少国有股的比例。

  合理配置、优化企业资源是一个大课题,对企业经营决策者来说,只有在实践中不断探索、不断发现、不断完善,才能不断前进。

参考文献

  1. 穆志滨著.台湾首富郭台铭生意经.中国商业出版社,2009.06.
  2. 杨劲祥编著.营销策划实务.东北财经大学出版社,2009.08.
  3. 3.0 3.1 冶鲁 魏中龙.制胜之理.机械工业出版社,2002年.
  4. 4.0 4.1 郭咸纲 陈传邦著.资源导向型理性决策模式.北京清华大学出版社,2005年04月第1版.
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222.170.18.* 在 2015年6月11日 05:42 发表

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