基於價值的管理

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基於價值的管理（Value Based Management,VBM）

　　基於價值的管理（Value Based Management，VBM）是一種基於價值的企業管理方法（通常是指最大化股東價值）。

　　企業價值管理是將公司的全局目標、財務分析技術和管理程式整合在一起，推動公司將管理決策集中在價值驅動因素方面，最大限度地實現其價值創造的經營目標。^[1]

　　價值管理，又稱為基於價值的企業管理是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式。它是根源於企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評估為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術,梳理管理和業務過程的新型管理框架。

　　價值管理(VBM)本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成註重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。

　　企業價值管理是一個管理結構，通過評價和管理企業活動去為股東創造長期的價值。並通過股票價格的增加、股利的增長來給予獎勵。

　　汪平在《基於價值的企業管理》一文中對從不同角度進行的價值管理的眾多不同定義進行了歸納和總結，認為關於對價值管理的定義，大概可分為以下三類：

　　1、據以價值為基礎的管理的結果的定義：

　　以價值為基礎的管理從本質上來說是一種管理方法，其推動哲學是通過產生超過資本成本的收益來最大化股東的價值。以價值為基礎的管理是一個管理框架。該框架可用於計量業績，更重要的是用於控制公司業務，從而為股東創造出較高的長期價值並滿足資本市場和產品市場的要求。以價值為基礎的管理是一種新的管理方法，它關註於真正的價值而不是賬面利潤。只有當公司收入在彌補了投資人的全部成本之後仍有剩餘，公司才創造了真正的價值。

　　2、按照以價值為基礎的管理的過程來定義：

　　以價值為基礎的管理是一種全面的管理手段，它包含了重新定義的目標、重新設計的結構和體系、更新了的戰略和經營程式以及修補了的人力資源實踐。以價值為基礎的管理不是一個速成的方案，而是一條需要堅持和投入的道路。

　　3、結合以價值為基礎的管理的過程和成果來定義：

　　以價值為基礎的管理是一種管理方法，其主要目的是最大化股東的財富。公司的目標、體制、戰略、分析技術、業績計量和文化都緊緊的圍繞著股東財富最大化這一一目標而展開。以價值為基礎的管理是-種以股東價值創造為公司哲學的核心的管理方法。最大化股東財富引導著公司的戰略、結構和程式，並決定管理者的報酬方式和業績的監控方法。

　　價值管理的目的就是實現：

• 企業使命（經營理念）、
• 實現企業使命和目的的經營戰略、
• 企業治理（由誰來制定企業使命、規範企業活動）、
• 企業文化、
• 企業溝通、
• 企業組織形態、
• 決策系統和決策流程、
• 績效管理系統和流程、
• 薪酬回報系統和流程，

　　與企業所要追求的價值和目的之間的一致性 （通常是指最大化股東價值）。

　　1. 創造價值（Creating Value）。 企業如何最大化未來的價值， 這一點或多或少等同於企業戰略。

　　2. 管理價值（Managing for Value）。 企業治理、變革管理、企業文化、企業溝通、領導力，等等。

　　3. 衡量價值（Measuring Value）。 企業價值評估。

　　價值管理取決於企業價值和企業的經營目的， 企業的經營目的可能完全是以經濟主導的（追求股東價值最大化），也可能是直接為某些團體服務（追求利益相關者價值最大化）。

　　我們註意到任何大公司都活躍和競爭於複雜的多元化的市場環境中：

　　1. 這是一個企業產品和服務所依存的市場；

　　2. 這還是一個企業之間縱橫捭闔的競爭市場（企業競爭、併購威脅、企業重組、杠桿收購（Leveraged Buy-out）等等）。

　　3. 這又是一個為了投資者的口味和金錢爭得頭破血流的資本市場；

　　4. 這也是一個人力資源的爭奪市場（企業形象、企業吸引優秀人才的能力）。

　　在任何一個市場上的疏忽，都有可能使企業失去立錐之地。 價值管理的作用就在於能夠幫助企業同時贏得這四個市場。

　　近年來，傳統的會計方法已經失去了它們往日的效用，變得越來越不可靠。 這一現狀直接催生了一批以價值為基礎的會計理念，如Economic Value Added（經濟增加值）、CFROI（現金流投資回報）、Market Value Added（市場增值），以及其他價值管理機制

• 穩定地創造價值，最終實現股東價值最大化。
• 提高了企業的透明度。
• 幫助企業應對日益全球化的和解除管制的資本市場。
• 協同企業高管與股東及其他利益相關者之間的利益。
• 促進投資者、投資分析人員以及其他利益相關者之間的交流與溝通。
• 促進企業內部的戰略交流與溝通。
• 防止低估企業股價的情況出現。
• 優先管理事項明晰。
• 提高了經營決策水平和質量。
• 幫助平衡企業短、中、長期經營目標。
• 鼓勵能夠實現價值創造的投資行為。
• 合理分配企業資源。
• 企業規劃和預算系統流線化。
• 設置有效的薪酬回報系統和目標。
• 促進併購股份的使用。
• 防止企業被兼併情況的出現。
• 有效管理日益增加的經營複雜性和風險不確定性。

價值管理優點的對立面即為價值管理的不足之處。

• 價值管理是一項無所不包的綜合管理方法，經常需要對企業文化進行變革。 因此，價值管理對企業來說無疑是一項大規模的工程。 為了確保成功，需要投入大量的時間、資源以及耐心。
• 價值管理聽起來似乎要比企業戰略簡單得多，但事實並非如此。 對企業來說，它們都是複雜的系統工程。
• Economic Value Added（經濟增加值）、 Performance Management（績效管理）和Balanced Scorecard（平衡計分卡）都是非常強大的管理和決策支持工具，但成本不菲， 所以，陷入這些價值管理法的細節里或運用過於複雜的管理方法都是不明智和不可取的。
• 對價值創造的衡量必須謹慎小心，避免失誤，否則將會導致價值破壞。
• 價值管理需要一個強有力的CEO及執行委員會的支持。
• 實行全面的企業培訓或進行管理咨詢雖然是明智的、必須的，但有時候也是相當昂貴的。
• 至今，完美無瑕的價值管理方案及評估模型仍未問世。 不管企業選擇何種管理方法， 它們總有缺陷，企業在執行過程中必須要考慮到這一點。

　　一、基於價值的管理(VBM)關註的要點

　　基於價值的管理儘管很複雜，但西方管理學界從不同的角度對此作了深入的探索。基於價值的管理在運作流程中主要關註四個環節：一是確立明確的價值理念；二是確定經營價值驅動要素；三是在經營的全過程實施基於價值的管理；四是實現領導和員工價值的溝通。

　　確立明確的價值理念是基於價值的管理的第一步。無論精神價值還是經濟價值的管理，都是為了明確一點：企業經營管理要對企業追求的價值做出清楚的界定，以此確立企業上下行為的依據，確立企業的靈魂。企業根據明確的價值選擇，確立自己的使命、事業領域、戰略及策略、制度設計以及引導員工行為的方式方法。一個正在經營中的企業，只要明確了企業價值的準確定位，並按照這一標準對企業經營管理的方方面面認真進行審視，就會發現企業中的哪些環節是影響價值創造的因素。扎柯爾說： “對價值和價值創造的活動達成共識，將共同的努力註入企業使命中，這是企業成功最關鍵的一步。”他提出：“影響人們對價值達成共識的障礙主要是以下四個方面：對價值和驅動要素定義模糊、自私行為(過分爭取個人或小團體利益的活動)，負面競爭(企業內部個人或部門之間失去控制的競爭)以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規範員工和部門的行為。”。

　　確定經營價值驅動要素是實現基於價值的管理的秘訣。價值驅動要素是實現價值創造的一些具有戰略意義的創造性活動，只有通過這樣一些活動，價值理念才能具體化。扎柯爾作了這樣的定義：“價值驅動要素是影響或推動價值創造的一個決策變數。”他強調說： “價值驅動要素不是結果，而是決定後果的要素”。奈特認為：“價值驅動要素是對經營活動和財務運行效果有重大影響的運行因數”。這一定義不僅僅限於運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制。價值驅動要素存在於企業的各個領域，包括產品開發、生產、營銷以及人力資源的開發和利用，等等。麥當勞的價值驅動要素是特許經營者怎樣才能使特許經營更成功，從而增加特許經營的價值。因此，麥當勞非常註重對特許經營人員進行培訓，註重採用簡單的食譜以及經營有限的便於管理的品種。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成為一家擁有l0億美元的上市公司。

　　主要的原因是，它沒有採取瞄準雜貨市場，銷售批量生產的普通咖啡的傳統做法，而是把咖啡店開在距離白領階層的工作場所較近的地方，為顧客提供用上等咖啡豆加工的高質量的咖啡，並創造一種喝咖啡的良好氛圍。星巴克的這一系列活動就是把握和經營價值驅動要素的具體表現。所以．把握和有效經營價值驅動要素，也就為價值最大化提供了有效載體和具體的方式。經營業績優異的企業非常註意把企業的價值理念外化為價值驅動要素，非常註意從戰略的高度確立明確的價值驅動要素，並把對價值驅動要素的管理作為基本的經營策略。

　　在經營管理的全過程實施基於價值的管理是實現價值管理的關鍵。基於價值的管理的目的既是為了實現價值最大化，又是為了持續創造價值。所以，基於價值的管理不是一次或一段時間完成的，而是貫穿於企業經營管理的全過程。並與企業的生存發展相始終的管理工程。它與企業的戰略選擇、資源分配、內外部競爭、薪酬制度等等緊密聯繫在一起。奈特說：“基於價值的管理不僅要求管理者確立以價值創造為前提進行決策的理念，最重要的是把這一理念融入日常管理和決策的實踐中”。所以，基於價值的管理從規劃企業的戰略開始，到取得財務結果而結束。它把戰略規劃，預算(涉及實現戰略需要的一切資源的調配)，激勵機制(涉及實現戰略的動力)、財務報告(涉及價值管理的效果以及戰略的調整)4個主要管理過程融為一體，使這些過程圍繞價值創造保持高度的一致性和連續性。

　　領導與員工的價值溝通是進行基於價值的管理的基本保障。基於價值的管理說到底需要通過一系列的行為實現，這就涉及到企業的領導者及管理者應該如何與員工在對價值目標地認識上形成共識。所以．企業的領導者、管理者與員工之間的價值溝通是基於價值的管理的重要一環。西方研究者對此給予了高度的重視，科特主要從領導者如何培育、變革企業的核心價值觀的角度，闡明瞭企業的領導既應具有“外來者” 的廣闊視野、對公司狀況進行客觀評價方面的素質，又擁有公司內部人士所享有的很高的信譽以及扎實的權力基礎等方面的條件；既要保持核心價值觀的相對穩定，又要不斷變革和豐富核心價值觀，同時從核心價值觀出發，根據企業內外部環境的變化，不斷變革企業的經營管理方式，保持企業的經營管理與內外部環境的變化相適應。但這一切不僅依賴於對核心價值觀的塑造，還要依賴領導與員工價值的溝通。施樂公司經歷了20世紀6o年代的輝煌發展後，70年代所以敗下陣來，主要是領導沒有及時變革核心價值觀，與員工缺乏溝通造成的。

　　二、價值管理的關註要點

　　信息收集與任務確定。價值管理需要建立包括供應商、顧客以及本企業各部門人員在內的小組，共同對產品進行成本分析，小組成員被賦予搜尋所有相關成本數據、工藝流程信息和供應鏈細節的任務。信息被收集後，通過餅狀圖將相關成本在總成本中的份額直觀地表現出來。在這一階段，團隊將依據一定的操作指導方針和目標在團隊主題的範圍內確定小組任務。

　　成本分析。在最初的一段時間內，由小組成員將收集到的信息在預備會議上呈交，指導者對這些信息進行確認，確保他們已經得到所有的必需的關於成本、產品和工藝的信息。這樣，團隊就可以確定這些成本是從哪兒來的，是由哪些因素引起的。通過尋找原因可以確定成本動因，找出哪些是增值作業，哪些是非增值作業。非增值作業在從材料採購到產品銷售的每個環節都會存在，所以價值管理的運作在企業的整個價值鏈中都需要。

　　功能分析。成本分析結束後，團隊要對產品的功能進行分析，然後將成本通過總購置成本模型分配到每個必要的(能夠增加顧客價值的)功能中去。小組成員對他們的研究範圍包括產品、工藝以及功能進行徹底的細分，-這對於提高創造力是非常有幫助的。一般來說，當問題的分解接觸到問題的本質時創造力就產生了。

　　價值創造。在創造階段，要鼓勵團隊走出原有的由多年的培訓，文化和社會背景、習慣和態度所形成的熟悉的環境，讓他們用一個不同的或者全新的方式去看待面對的問題。

　　評價與提交。觀點被分類後，即對這些提議的長處和短處進行比較和對比，將這些新觀點與現有的產品或者工藝比較，並用T型表格將比較後的優勢和劣勢列出來。團隊再將成本加入後的產品或者工藝與團隊提出的每個首選的提議進行計算比較，看哪些地方需要改革，哪些不需要，還需要哪些額外的工具和投資。考慮到所有的變化後，將原有產品的價值和由員工提出的新產品的價值進行比較。價值為功能和成本的比值，其中，功能為顧客所需的功能，成本為產品的全部生命周期成本。在提交階段，團隊將他們的提議交給管理部門、最終用戶和供應商。這些提議必須是易於進行成本核算和評價的，管理者要對這些提議進行進一步的可行性分析，最終的決策由管理部門做出。