GE克勞頓管理學院

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GE克勞頓管理學院(GE Crotonville)——美國企業界的哈佛

　　GE克勞頓管理學院被《財富》雜誌譽為“美國企業界的哈佛”，建於神秘而神聖的“克勞頓村”，占地58英畝，位於紐約州哈得遜河邊，距紐約30公裡，起伏的山脈滿是大樹和青草。GE克勞頓管理學院創立於1956年，是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導幹部成長的搖籃。出自GE公司躋身財富500強的CEO就多達137位，可以說“克勞頓村”與GE共成長。

　　克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發展，提高GE在全球的競爭能力。具體地說，就是為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。

　　每年在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5000－6000人，他們分別來自GE在全球的業務部門。而克勞頓村的教員， 50％來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇先生以及現任董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特先生。在過去18年中，公司原董事長兼首席執行官（CEO）傑克?韋爾奇曾250多次出現在教室里，親自向通用電氣公司大約18，000名經理和行政管理人員授課，足見其對培訓的重視。

　　剖析GE會發現，它在人才培養上的成就，並不在於出了多少CEO，也不在於克勞頓村的講壇上大師雲集，而是建立起的一套結合個人發展的培訓層級體系：從基層員工到高級經理人，處於職業生涯不同階段的人才都能夠在這裡獲得自己的所需。 現在，GE正將這套成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國來，並且，在這個銷售收入僅占全球業務比重2%、人數僅占全球總員工數3.5%的地方，建立了它在美國本土以外最大的發展培訓中心。GE希望藉人才儲備戰略，拉開其在中國擴張的序幕。肩負這一使命的GE中國首席教育官白思傑(Jeffrey C. Barnes)說，全球化的體系，配合本土化的方式，中國的員工將在有效的培訓中儘快成長。

　　首席教育官（Chief Learning Officer）即使在GE也是個只有兩年曆史的新詞。2002年，負責GE全球經理人培訓與發展的集團副總裁鮑伯科卡倫，兼任了初創的首席教育官一職，他的工作地點就在克勞頓村。從那以後，這個職位開始在一些區域的組織里設立。

　　2003年4月，GE中國迎來了它的第一位首席教育官白思傑。"以前，GE曾經陸續在中國引進過一些針對高層的管理課程。但得到的反饋是，如果我們希望這裡能夠像期望的那樣成長，必須要更認真、更系統地來做教育和培訓的事情。"為GE工作了20年的白思傑回憶說。當時一項關鍵的動議，就是在中國設立首席教育官，直接負責當地的人才培養以及領導力的發展。從組織結構上看，白思傑需要同時向全球的首席教育官科卡倫和GE中國的CEO孫禮達彙報工作，這一點，便於讓中國的人才發展儲備計劃與全球戰略順利接軌。

　　在培訓、人力資源和國際管理方面都擁有豐富經驗的白思傑，對在新興的中國市場上獲得這個職位顯得興緻盎然："GE並不是在所有的地方都設有這個職位的，是我們在中國的擴張帶來了特別的需求。"在一些發達的市場上，比如倫敦，GE做得更多的是為員工提供工作任務和時間，讓他們接受在職培訓。而在中國，因為希望加快員工的成長進程，GE創造了更多的機會，讓他們在比較早期的職業生涯中，就能獲得更多的培訓。 "所以我們建立了中國的克勞頓村，一個全球化的大課堂，我的任務就是找到適合的人，為他們提供適合的培訓。"白思傑形容說，他把自己看作是一座雙向的橋梁，既把GE的文化帶到中國來，同時，確保年輕的中國市場也給GE增添一些新鮮的內容。

　　白思傑領導的發展培訓中心，既然有"中國的克勞頓村"之稱，其對於後備管理梯隊培養的意義可見一斑。事實上，培訓中心負責的最主要工作，正是各種領導力發展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，GE的11個業務集團都已先後進入中國開展業務，它們也各自擔負著與本業務相關的各種培訓。 各業務集團在中國發展的規模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。比如，來自GE消費及工業產品集團的銷售經理徐琦就曾不無羡慕地表示，醫療和高新材料兩個業務集團"做的培訓特別全"。但共同點是，培訓中心成立之後，每個業務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持，可以大步流星地"兩條腿走路"。

　　GE高新材料集團的大中國區培訓和發展經理陳崢霞，平時就在培訓中心裡，和白思傑領導的專業培訓團隊一起上班。"除了集團的人力資源總監外，Jeff（白思傑的英文昵稱-作者註）也是我的老闆。"陳崢霞認為這樣的安排，加強了兩方面的緊密合作。

　　分工：加入GE兩年多時間的徐琦，一共去過四次培訓中心，上了四門培訓課："合同法、溝通、非財務人員的財務培訓、創造客戶價值的銷售技巧，大概每半年左右一次。"徐琦回憶說，"而像六西格瑪、產品線培訓這些都是在辦公室里做的內部培訓，那是挺頻繁的。" 事實上，GE關於培訓的分工很明確。所有的業務集團都有自己的專職培訓人員，內訓側重在各自的業務領域；而培訓中心則側重在跨業務領域，是"大家能夠分享的那些東西"，白思傑解釋說。"大家能夠分享的東西"，除了最重要的領導力培訓外，還包括讓每位新員工儘快融入GE文化的入職培訓"GE and ME"；幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業技能培訓，如演講技巧、溝通技巧、內部項目管理等；以及為不同客戶提供的系列培訓項目。在業務集團一方，除了醫療和高新材料等少數幾個大集團，有能力操作自己的領導力項目和職業發展課程外，多數提供的還是產品介紹、市場信息分享、行業分析以及企業文化方面的培訓。並會根據新出現的業務變動需要，及時組織相應的課程。比如產品漲價，就會有談判技巧的培訓去配合。陳崢霞負責的，是高新材料集團在大中華區近1,000人的培訓工作，主要的目標對象是市場銷售以及部分工廠製造方面的員工。她的日常工作非常繁忙，每年組織兩次大型的商務人員集中培訓，還要經常到各地的工廠或辦事處去協調安排："我的年度計劃是要儘可能覆蓋到更多的人，讓每個人在一年當中至少都能獲得一次機會。"

　　協作:GE在美國本土有一個培訓委員會，參加的人包括克勞頓村的負責人和各業務集團的培訓經理們。在中國，雖然並沒有這樣一個正式的機構，但是雙方的協作同樣緊密。"中心的培訓資源有哪些，每個培訓師的專長是什麼，我都非常清楚，有需要的話，我就會聯繫他們到外地去出差，他們還幫助我們的員工成為合格的培訓師。"陳崢霞說，"不過，最重要的支持是，中心每年給我們提供員工培訓發展的系統計劃，類似於一個指導方針。"

　　值得一提的是，GE的培訓中心既是一個支持機構，同時又是一個獨立的成本中心。各業務集團為員工申請課程，或邀請專職培訓師到集團授課，都要支付相應的費用。這種模式避免讓中心的課程脫離實際，成為空中樓閣。白思傑因此把這些培訓經理看作自己最大的客戶："我們會保持經常的交流，我會參加他們的會議，會見各個業務集團的負責人，試著瞭解他們的人才需求。"另外，他還從培訓經理那裡，拿到各個級別領導力培訓項目的候選人名單。"因為培訓中心並不瞭解業務集團的具體情況，哪些人適合參加什麼培訓。而他們有人才庫的儲備，會提出合適的人選。" 此外，業務集團之間也有很多的資源分享。比如設計一個銷售課程，陳崢霞會向兄弟業務的同事咨詢相關的培訓素材，組織了好的培訓課也經常互相介紹。最近，陳正準備推薦一些員工去參加醫療業務自己開發的一個領導力培訓。"醫療在各個業務集團里，對培訓的力量投入是最大的。特別是管理類和市場銷售類課程都非常不錯。"陳崢霞覺得，GE本身的組織龐大，並不一定有成文規定要求大家如何協作，很多時候是靠文化而不是制度去催生一些好的東西。

　　在這種互補配合之下，GE一般不需要把員工送去參加培訓機構組織的外訓。只有當某項需求特別集中，而內部沒有合適課程時，才會挑選一些培訓師到公司來集中授課，當然這個過程也要經過嚴格的挑選和試聽程式。

　　(1)培訓對象：適當的時機適當的人。從培訓中心到業務集團，GE有能力提供各種領域的培訓，但並非所有員工都可以自由選擇所有的課程。除了每位新員工必須參加的入職培訓，以及功能強大的線上培訓網站Elearning上大部分課程對所有人開放之外，員工選課大多需要獲得直接經理的批准或提名。"在適當的時機，為適當的人，提供適當的培訓"是GE的管理層，人人掛在嘴邊的一句名言。

　　(2)結合個人發展：如果在GE調查最受歡迎的課程，你很難得到一個集中的結果。"創造客戶價值的銷售技巧"、"六西格瑪"、"非財務人員的財務培訓"、"演講技巧"等等，不同的人給出他們各自不同的答案。"我們正在努力做的一件事，就是讓員工接受的培訓與他職業發展正確地相匹配。"白思傑這樣解釋說。在GE，不是要每個人坐在那裡對著一堆培訓課目錄，選擇A或B，而是鼓勵員工說出自己的發展需要，將培訓與個人的發展計劃聯繫在一起。

　　和很多企業一樣，每年年底，GE的員工也需要進行年度的績效評估，這個工作被稱為"C階段"。特別的是，每個人都要在這個時候，與自己的直接經理討論個人發展計劃，並初步擬定下一年度需要參加的培訓。任職高新材料集團客戶市場關係總經理的楊忠偉認為，這種做法使培訓更加有效："分析員工目前在哪一個階段，應該提升到哪一個階段，這中間的差距在哪裡。我們再一起看看GE的課程里，有哪些是能夠幫助他彌補這個差距的。"

　　"這是爭取培訓最好的機會。"徐琦每年在這個時候一般都能為自己確定兩三項培訓內容。

　　事實上，員工能夠爭取的還不僅如此。因為正如白思傑所說，GE一直很明確的是，在回答"如何解決員工的發展需要"這個問題時，可以選擇的答案應該有很多種。除了培訓，經理也可能建議員工參加一個志願者活動，或者推薦他去承擔一個更有挑戰性的工作。"C階段的討論中，經理和員工有時候都要用到一些談判技巧。"在飛機發動機集團領導著一個技術團隊的王鵬，在與員工的溝通中不斷體會到這一點，"不同的崗位，需要不同的機會。部門關於培訓的預算畢竟不一定能滿足所有人的要求，所以這是一個需要綜合整個團隊短期和長期發展計劃的工作。"

　　在員工個人發展計劃中，有關職業發展技能方面的培訓需求，獲得經理的批准，並同意支付課程費用之後，員工就可以參加。但涉及到領導力的培訓，還有更加嚴格的挑選方式。

　　梯隊層級體系：每年的C階段，另外需要做的一件事是對員工的排名，共分為9個等級。這項工作，直接與領導力接班人計劃相關，被認為具有領導潛能的人將在這時獲得提名。"領導力課程只是對錶現最優秀的那20%的員工開放。"白思傑肯定地說。

　　領導力培訓在GE歷史悠久，克勞頓村的領導力發展項目從50年代就開始建立，多年來形成一套完善的需求層次體系，什麼樣的層級適用於什麼樣的領導力項目都有詳細的安排。每級領導力項目都是一個"包"，涵蓋了財務、人力資源、管理、GE價值觀等等各種課程，歷時兩個星期到一個月不等。白思傑在中國肩負的最重要任務，就是把這套體系順利地移植過來，確保能夠為GE在中國的發展建立起一個管理梯隊。 "在GE，如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目，大家就會預設為，他接下來有可能獲得公司某種提升。"楊忠偉這樣形容領導力培訓與職位升遷的關係。

　　與一年幾次的職業技能培訓不同，在GE，適當的領導力培訓頻率是每一年或每兩年一次，每一步都切準員工的職業發展步伐。還是那句名言"在適當的時機，為適當的人，提供適當的培訓"，即使是有領導潛質的優秀員工，GE也不希望他們過早地接受某項培訓。比如員工在沒有成為經理的時候，不能參加新經理髮展課程；同樣，只有一名經理已經獲得了幾年的管理經驗之後，才有機會接受中級經理培訓，以加速領導技能的發展。

　　另一方面，GE也認為，學員必須有一定的基礎去瞭解這個課程，才能把自己的經驗分享給其他人。"在課堂上我們常常做案例分析，這特別需要學員們的層次大體相當，如果一個2年經驗的經理和12年經驗的經理一起上課，效果可想而知。"白思傑舉例說。

　　(3)篩選評估機制：從PB到SPB層次的領導力課程，員工一般獲得了直接經理和人力資源經理的共同批准後，就可以參加。而從SPB向上繼續發展，都需要經過正式的提名過程。"越向上層的領導力課程，公司的投入越高，受訓的員工會有更多海外學習或管理項目的機會，所以一定是被確定有發展潛質的人才會獲得提名。"安防業務的亞太區市場戰略副總裁賀璁強調。

　　但被提名，並不意味著就一定可以獲得培訓機會，有時還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。其中，越到中高級的課程，因為被提名的人越少，所以不一定需要面試，而是要求包括員工自己、直接經理、同事、下屬以及客戶在內，共8到12個人，對候選人做全面的360度評估。這個名單由候選人與直接經理一起擬定，然後由他自己對各人發出邀請，每個人在系統裡面完成之後，會返回給候選人一個無記名的綜合結果。只有高於一定的分數，候選人才能正式獲得培訓資格。

　　不同級別的領導力項目，問卷會根據不同的能力模型來設計。經常問到的問題，包括溝通能力、變革領導能力、影響力技巧、輔導技巧等。"並和GE的價值觀掛鉤。"經常參與360度反饋的陳崢霞指出，符合GE價值觀，是GE培養領導人的底線，也是每個級別領導力課程中一個逐層推進的組成部分。

　　勞頓管理學院培訓內容:全球化+本土化,頗為大氣的現代派圓弧主樓，周邊點綴著中國特色的小橋流水，建築風格的中西合璧折射出GE中國培訓中心的思路。

　　培訓中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高。克勞頓村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規範。現在，每一門課程背後都有一些質量控制人員，他們一方面對培訓內容進行把握，另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。

　　"比如說，幾年以前，我們有45個不同版本的Coaching（教練）課程。在佈達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現在我們努力制定一個標準的GE版本，做到在程式、術語和訓練方法上都是同樣的。"白思傑的理想情況是，讓不同國家的經理人受到相同的訓練，就不會產生不必要的溝通誤解，那麼今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。

　　對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯後給出答案；而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓白思傑覺得中國員工在課堂上過於安靜了："他們習慣了傳統的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。"所以，他指出，儘量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。

　　另一方面，GE也在重視為中國的課程註入本土化內容。"我們需要在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。"白思傑解釋說，在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助，比如和一些業務負責人面談，瞭解當地員工的需要。此外，在培養課程導師時，白思傑也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的GE內部人員。

　　業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是陳崢霞和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區域領導人，到業務集團的最高層，瞭解業務客戶關註的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然後組織培訓師資源做出議程，並不斷地反饋修改，"通常需要四五輪過程。"全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑藉這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。

　　培訓方式：咖啡冰沙式的混合培訓。十一個業務集團，一萬多名員工，如果都採用課堂培訓的方式，在組織效率上會帶來很多麻煩；而培訓與工作之間的時間衝突，也是挺讓員工們頭疼的問題。楊忠偉對一年多以前的一次領導力培訓還記憶猶新："培訓讓人興奮，但也非常辛苦。白天上課，做案例，晚上才能處理大量的電子郵件，每天都要工作到凌晨。"從廈門調到上海來負責一個大型項目的王鵬，兩年來只去培訓中心集中上過一次"加速改變的流程"，而在廈門時，"一年差不多有七八次的培訓機會。"

　　這種現狀讓GE決定對Elearning網站投入更多。這幾年，因為線上培訓便於普及也能夠節約成本，很多企業都在推行內部的學習網站，但效果並不盡如人意。一方面自我學習需要很大的決心和自律，另一方面，即使花很多時間進行線上培訓，員工還是會有"饑餓感"。GE的做法是，把不同的培訓方式混合起來，稱為"咖啡冰沙"。

　　混合培訓，既有課堂，也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網上，員工可以自己根據個人發展的培訓計劃去選擇。先自學一遍理論概念，課堂上就以互動交流和案例分析為主，提高了效率。"我可以自己控制什麼時間去學，也可以隨時在上面做測試。"王鵬很喜歡這種彈性設計，現在他每個星期都要花五六個小時的時間在網上自學，也要求自己的員工經常使用Elearning。

　　混合式培訓的思路，也同樣體現在GE培訓的其他方面。與現在流行的各種培訓課程類似，角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計劃制定等穿插在一起，增添了課程的互動感和真實感。此外，最有特色的是，在領導力項目中，員工都會被要求綜合利用學習的課程，完成一個真實的項目。

　　楊忠偉參加的那次亞太區部門經理培訓，為時兩周。"包涵的課程內容非常豐富，主題是要建立以客戶為中心的領導力。我們要利用學到的內容，去做一個以前完全沒有接觸過的項目。"當時，他的任務是和來自印度、南韓、日本等不同國家的學員組成一個團隊，研究如何整合家電業務和工業系統業務，通過之間的資源互補，創造出更多的商業機會，或者是降低更多的成本。

　　"這個整合需要涉及到客戶、渠道、人力資源等很多方面。在項目的最後，把兩個業務的負責人都請來，像咨詢顧問那樣提出我們的觀點和建議。"讓楊忠偉感到特別興奮的是，過了不到半年時間，GE宣佈將這兩項業務正式合併。"那當然不僅僅是我們這次項目的結果，但是大家都非常興奮。而在這個過程中，得到提高的是每個人的綜合能力。"

　　培訓效果的評估是每個公司都關心的問題，事實上，這也是最難操作的一環。

　　在GE，知識類的培訓一般都有Pre－test（訓前測試）和After－test（訓後測試），在一定程度上可以看出上完課以後效果如何。而針對技能類的培訓，則更重視溝通和反饋。常規做法是，每個課程之後都有調查評估，讓員工有機會表達他們的意見，是否願意繼續接受這類培訓，是否願意推薦給別的同事等等。此外還經常組織培訓師本人不出席的Focus Group（小組訪談），獲得一個綜合反饋意見。

　　以往從事市場工作的陳崢霞，曾經的工作習慣是每做一個市場項目，就要評估它的投資回報。“但是從培訓的角度，往往是很難評估的。”陳崢霞漸漸意識到。培訓效果一方面不能在短期體現，另一方面很難把它單列出來，很多時候這是與其他因素結合起來的。比如一部分來自課堂培訓，一部分是在職培訓，還有直接經理的輔導等等。“所以最後效果如何，是計劃、選人、培訓一系列工作的總和，關鍵還是做到合適的時間、合適的人、合適的培訓。”

　　事實上，除了課程本身的內容，培訓的某些價值更體現在課程以外，這部分的效果更加無法衡量。在培訓中心的使命中，最後一條寫明：“促進最佳實踐在GE不同業務部門間的分享和傳播。”幾乎每個GE員工在這方面都有自己的體會。有些課程結束後，學員之間互相寄語作為送給彼此的禮物。“有些中肯的意見，讓我至今受益。”楊忠偉說，培訓不僅給11個業務集團提供了橫向的瞭解或者跨文化的溝通，有時候更是員工建立關係網路的良機。

　　“參加培訓就像選用自助餐。如果不做挑選每樣都拿，你會吃得非常飽，但這些東西根本不能很好地消化。”白思傑比喻說：“培訓也是這樣，我們在課程上會帶來許許多多的信息，我希望人們找到最喜歡的那麼幾種，是你願意去運用的。試圖簡單化一些，你才能更好地吸收。”