金寶湯公司

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金寶湯公司官方網站網址:http://www.campbellsoup.com/

　　金寶湯公司（Campbell Soup Company），是當今美國首屈一指的罐頭湯生產商。總部位於新澤西州的甘頓（Camden），產品暢銷全球120國家及地區。除了濃縮罐頭湯之外，該公司近年亦開始開拓其他食品市場，例如濃縮食品、非濃縮湯品、即沖湯粉、肉汁等。金寶湯公司也吞併了多間美國食品公司。

　　金寶湯公司於1869年由約瑟金寶（Joseph Campbell）和阿伯拉罕安德遜（Abraham Anderson）創辦，開始時生產罐頭番茄、蔬菜、果凍、湯、調味品、肉醬等。後來該公司發明瞭濃縮罐頭湯，它的製作方便、售價便宜，使得這項產品在原來不流行喝湯的美洲、歐洲，也十分成功。

　　金寶湯公司的標誌是非常具特色的紅白色罐頭包裝紙，由1898年沿用至今，併成為1960年代普普美術（Pop Art）大師安迪沃荷（Andy Warhol）藝術品的靈感。

　　金寶湯的廣告宣傳攻勢也是它成功的其中一個因素。該公司推出過多項收藏品，一般金寶湯食譜不在話下，甚至連「番茄湯蛋糕」食譜、1968年的「Souper Dress」裙子也曾經當過推廣收藏品。列根在擔任藝人時，也曾經當過V8蔬菜汁的代言人。

　　2005年，環保組織綠色和平宣佈金寶湯生產的粟米系列「金黃粟米湯」證實含有基因改造大豆蛋白成份，大中華地區部分零收商回收產品。金寶湯亞洲分公司不否認湯內的基因改造成分，不過歐洲分公司在發給綠色和平總部的另一封信函中卻承諾：在歐洲將「避免使用基因改造原料」。有指這是跨國公司在執行雙重標準。

• 金寶濃縮湯
• 史雲生清雞湯
• V8蔬菜汁
• 金寶湯餐飲服務

　　作為一個長盛不衰的食品品牌，金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標簽” 活動使之建立了自己的草根品牌資產。教育是金寶湯營銷活動中長久的主題，保持新鮮感的最佳“調味品”則是不斷加入的“刺激元素”。而擴大活動影響力的手段是被金寶湯稱為“資產聯盟營銷”(Equity Alliance Marketing)的合作營銷模式，聯盟的對象包括零售商、學校、設備製造商等與消費者接觸的各個環節。

　　金寶湯(Campbell Soup)的整合營銷副總裁Terry Atkins開心地發現，他的媽媽到他家裡來看望他時，將家裡所有的金寶湯易拉罐上的標簽小心地撕下來。這是她為Terry Atkins的小外甥準備的，只要集齊一定數量的標簽，消費者就可以換取相當價值的文具和其他娛樂用品。

　　這就是金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標簽”(Labels for Education，簡稱LFE)活動。據統計，22%的美國家庭參與了LFE活動，其中44%的家庭有6到12歲的兒童。Terry Atkins和LFE項目總監Anne Pizarro認為經過多年的經營，LFE已經形成了一個非常龐大的網路，正是這種“奶奶因素”幫助金寶湯建立了自己的草根品牌資產。

　　現在，LFE活動成為了金寶湯最近“回歸校園”計劃的基石，這也是金寶湯最大的一次回歸校園的推廣活動。金寶湯本年度的營銷預算為4.25億美元到4.5億美元，主要用於消費者促銷、合作營銷和廣告預算。2002年以前，美國湯類食品的銷售量一直非常遲緩，因此金寶湯制定了一個三年的複蘇計劃。通過裁減人員和開支、增加2億美元的營銷經費、開發新產品和新包裝(特別是更改了易拉罐包裝)，金寶湯的銷售量2003年增長了9%，達到了68.8億美元，2004年上半年再次增長了9%，達到了57億美元。

　　金寶湯“回歸校園”活動當然不甘心僅僅局限於“奶奶因素”的推動，要想擴大活動的影響力必須依靠合作營銷，金寶湯將之稱為“資產聯盟營銷”(Equity-Alliance Marketing)，並專門成立了EAM部門，直接向營銷副總裁報告。聯盟的對象包括零售商、學校、設備製造商等與消費者接觸的各個環節。例如最近金寶湯與Fitnessgram/Activitygram健身設備公司的聯盟，既讓註冊學校得到了很多體育設施，更加方便了學生的健身活動，又幫助設備商提高了在老師和學生中的知名度，創造了多贏的局面。

　　正因為如此，學校都非常樂意參與金寶湯的推廣活動，據統計，目前“回歸校園”活動的註冊學校已經達到了7.5萬所，其中3萬所學校每年兌換的商品價值超過400萬美元，這些商品包括體育用具、娛樂用具和電腦軟體等。在一些地方，金寶湯的標簽甚至成為了一些社區和教堂內部流通的貨幣。

　　Anne Pizarro表示，“教育仍然是金寶湯營銷活動的主題，但是他們還想加入更多‘刺激’一點的元素，讓‘回歸校園’活動圍繞‘兒童、健康和便利’這幾個關鍵詞展開。”其中，金寶湯比起競爭對手更加重視渠道建設，除了沃爾瑪這樣的大型連鎖超市，金寶湯也非常註重社區便利店的鋪貨。

　　為了增強家庭對於金寶湯的品牌歸屬感，Terry Atkins的團隊特意為他們推出了“嘉年華游艇巡航”活動，幸運的忠誠用戶可以乘坐金寶湯的游艇進行為期4天的主題航行，其間兒童們可以和少年足球明星進行對抗賽，父母還可以參加專門的廚藝培訓，此外，金寶湯還專門為他們安排了在小島上的衝浪節目。

　　金寶湯在零售商中間良好的口碑，也是促成品牌近年來強力反彈的主要原因。根據 Cannondale協會2003年“製造商權利評級”的數據，金寶湯是“在美國零售商中最有話語權的十大製造商”(排名第九)。Connondale的咨詢專家唐.斯圖爾特解釋：“零售商對於金寶湯的企業戰略評價很高，但是認為金寶湯在銷售收益率(sales profitability)和品牌相關性(Brand relevance)方面表現比較弱。”

　　Terry Atkins也意識到了品牌相關性這個薄弱環節，並力求突破，從去年秋季開始，金寶湯在針對父母、學校和零售商的營銷之外，增加了直接針對兒童的營銷活動。孩子們可以用湯罐頭上的序列號註冊公司開發的網路游戲，公司將組織獲勝的兒童赴英國的古城堡度假一周，這個主意完全來自於金寶湯的測試營銷“兒童焦點小組”，孩子們現在對於古老的巫術非常著迷。Terry Atkins表示：“這一系列針對兒童的營銷活動就是為了增加兒童和金寶湯之間的品牌關聯度，讓孩子們主動要求父母購買金寶湯，成為他們食譜的主角。”

　　最近，NBC電視臺又給金寶湯出了不少好主意。首先，在美國青少年足球聯盟賽期間，金寶湯邀請了明星們的媽媽為公司拍攝了一個系列廣告，Terry Atkins高興地表示，這比邀請明星拍攝廣告便宜和方便多了。此外，金寶湯還聯手了美國青少年最喜愛的熱門電視連續劇《美國夢》。在《美國夢》第三集中有一個主角參加論文比賽的劇情，金寶湯由此在全國開展了中學生論文比賽，題目是“你和你父母的美國夢有什麼不同？”最終金獎獲得者不但能夠在《美國夢》中客串一個角色，獲獎者代表的學校還能得到10萬美元的獎學金以及100萬個金寶湯標簽。現在，這個論文比賽已經成為了美國中學生最為熱門的話題。

　　我從2001年6月起擔任金寶湯公司（Campbell Soup Co.）的CIO。四年前，我們展開了一項改革計劃，旨在幫助公司在多個層面實現轉型。作為這次變革中的一項關鍵舉措，我們對公司的IT部門和CIO的角色進行了重新定位。

　　幾年來,我們的改革取得了很大的成就，IT在其中扮演了重要角色。儘管未來我們還有很多工作要做，但值得欣慰的是，公司已經成功地轉向了成長型戰略模式。金寶湯公司擁有約2.4萬名員工，業務遍及全球22個國家。

　　剛剛開始實施這項計劃時，金寶湯公司的經營表現落後於競爭對手。雖然公司擁有一系列強勢品牌，除了湯料外，還有佩珀里奇農場牌（Pepperidge Farm）麵包、V8蔬果汁、佩斯薩爾薩（Pace salsa）醬，拍寶牌（Prego）意麵醬、弗蘭高美國牌(franco-American)義大利面和肉汁，以及戈代娃（Godiva）巧克力等等。然而，公司的銷售和收入卻一直在走下坡路。另外，公司的IT部門和其他各部門都存在著組織和管理上的問題，儘管這些問題不太容易察覺，但對公司也很重要。

　　今天，公司的財務報告充分證明瞭我們的進步。在2004年8月結束的財政年度中，金寶湯公司的銷售收入從三年前的57.7億美元上升到71.1億美元。儘管由於公司在基礎架構和市場方面的巨額投資，使得2001財年和2002財年的凈利潤出現了一定程度的下降，但2003財年和2004財年的凈利潤都出現了增長。

　　每股收益看，自2001年該項計劃實施以來，金寶湯公司的每股收益保持了每年平均5%的增長率。

　　金寶湯公司的IT轉型牽涉到一系列的工作：首先是把IT戰略和公司的總體戰略結合起來，尤其是與商業上的戰略結合；其次，採用全球IT管理模型；另外，在基礎架構和應用程式上，還必須有質的提高。多年來，金寶湯公司在IT方面的投資不是特別充足，因此，要解決基礎架構問題並提高控制能力就需要大量的投入。

　　在過去近四年中，公司的IT開支以每年10%的速度遞增。2004年6月，我們宣佈了一項為期三年，投資達1.25億美元的SAP項目計劃。在項目推進過程中，首先要做的就是提高客戶服務質量。

　　金寶湯公司並沒有為此多花錢，而只是把錢花在了不同的地方。IT對公司整體業務來說具有戰略意義，而不象過去那樣，對業務僅僅起到支持作用。在公司的所有業務戰略中，都包括對IT的投資。這些IT投資反過來又能幫助企業提高業務能力、客戶服務能力和合作能力。

　　長期以來，金寶湯公司的表現一直不如人意。2001年1月初，當道格拉斯·康納特（Doug Conant）進入金寶湯公司擔任CEO時，面臨的一個巨大挑戰是如何讓公司迅速重整旗鼓。儘管金寶湯公司擁有眾多知名品牌，公司各類產品頗具吸引力，財務狀況良好，但這是因為公司管理層通過其他投資才優化了現金流。由於公司高度關註每股收益，所以優先考慮的往往只是產品質量、客戶的購買力和對基礎項目的投資，比如流程、工作場所和人員。這樣做，實際是以公司的長期成長來換取眼前利益。

　　為了改變這種局面，我們設計了五點計劃來推動業務轉型：

　　●重振在美國的湯料業務；

　　●強化並擴大產品線，實現銷售和收入的持續增長；

　　●培養新的收入增長點；

　　●在繼續提高生產力的同時，啟動質量改進計劃；

　　●提高組織的卓越度和活力度。

　　這一業務轉型計劃也催生了IT戰略的轉變。對IT職能進行重新審視，實際上也就是對公司進行全面審視：公司有什麼樣的問題，都會在IT職能中體現出來。一個突出的問題是，金寶湯公司長期以來給人部門之間各自為政的印象，組織機構過於獨立。同樣，各個IT團隊也非常獨立。在技術方面，公司沒有全球性跨業務戰略，沒有共用的流程、沒有技術管理，甚至幾乎沒有共用的應用程式。整個公司的系統就像是由各個獨立的計算平臺和網路協議拼湊起來的大雜燴，缺乏企業應用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。各種各樣的技術凌亂地分佈在整個公司。

　　因此，在計劃開始啟動時，面對的是一群缺乏管理的全球IT團隊和一個成本高昂、組織僵化的IT架構。最糟糕的是，IT計劃與業務優先性不統一。IT被認為是一種戰術性的開支，公司對IT的投入能少則少。

　　啟動

　　我們的IT轉型從自身評估開始。我們分析了組織結構、競爭力、技術環境和各種應用軟體，並把現有能力和所期望達到的能力進行了對照和權衡。

　　在明確了問題所在之後，我制訂了一份計劃，IT運營開始轉型。通過團隊合作，我列出了支持轉型的六大“支柱”：客戶和業務統一、運營原則、運營模式、全球流程、技術基礎和安全控制。因為這六大支柱對金寶湯公司的IT轉型計劃非常重要，因此有必要深入地一一闡述。

　　●客戶和業務統一：目標是對公司上下所有的IT項目實行統一的投資決策流程。我們讓業務部門提出他們需求，包括需要哪些業務能力以及何時需要這些能力，然後IT部門決定如何滿足他們的需要。

　　●運營原則：把IT部門組織起來支持業務目標和架構。然後，建立安全可靠的全球框架；儘可能地共用解決方案；實現協同工作能力；把不確定因素控制在最低水平。另外，還構建了戰略性第三方服務關係，把非核心業務外包出去，提高每個員工的工作效率。

　　●運營模式：這個模式用以集中化管理戰略、架構、共用基礎設施和主要供應商關係。同時，我們在關係管理、商業流程分析和解決方案的交付方面實行了本地化。換言之，我們決定了哪些事務需要集中化管理或共用；哪些需要在業務或地區範圍內進行本地化管理，以及什麼時候外包、外包什麼業務等。

　　●全球流程：這個計劃的目的是建立制定戰略與年度運營計劃、年度與季度目標的標準化方法。對項目進行優先性排序，並建立提名、投資決策流程；同時，成立項目管理部門，確定要採用的標準和衡量指標。

　　●技術基礎：採用精確的技術構架及生命周期管理流程，建立了一個構架審核委員會，並且對一些計算和網路運營業務進行了更徹底的外包。

　　●安全控制：把集中化管理與地區管理結合了起來，並建立了平臺標準；對基於網路和基於主機的入侵實施監測；制訂和實施安全事件反應計劃。

　　外包是我們整體戰略中的重要部分。我們將公司的整個IT基礎架構外包給了國際商業機器全球服務公司(IBM Global Services) ，並簽訂了為期十年的合同。2003年，我們就這份1995年簽訂的合同與IBM公司重新展開談判，並擴大了合作範圍，數據中心和大部分網路服務將由 IBM公司來負責。儘管我們有現場技術支持人員，例如對台式機的支持，但出於多方面考慮，我們將基礎架構外包了出去。在一些主要的軟體打包部署上，我們還採用了第三方集成商。當然，我們保留了對IT的所有管理權，包括戰略、架構和技術決策。

　　我在金寶湯公司的工作之所以能夠順利開展，一個關鍵原因是我直接向CEO彙報工作。在我之前，前任CIO需要向CFO彙報工作。在我看來，CIO向公司業務層的工作彙報關係和技術主管所扮演的角色相當重要，因此，直接彙報相當重要。如果CIO無法向CEO直接彙報工作，他又如何能對董事會施加影響？在很大程度上，向誰彙報反映了CIO在公司地位的高低。如果IT部門不能取得和其他業務和職能部門平等的地位，它將始終被認為處於從屬的地位。換句話說，IT必須被視為戰略資產和戰略投資。如果IT被認為僅僅是一項成本支出，那你就永無出頭之日了，只會被人輕視，IT部門也會越來越邊緣化。

　　我的工作的另一個重要部分是與公司的其他高層保持溝通。我是以CEO為首的公司決策層成員之一，其他成員包括業務部門主管、CFO和其他部門主管。我們組成了公司的高級領導團隊。業務經理和職能部門主管在團隊中協作共事，而我的貢獻主要在於公司戰略、運營計劃和持續發展計劃等等。

　　作為CIO，我還要和董事會成員溝通。由於超過一定額度的IT投資需要得到董事會的批准，因此我必須向董事會說明情況。我還與董事會在審計方面展開合作，定期向董事們做IT進展的報告。

　　同樣，向我彙報的IT各部門主管也加入到業務部門團隊中。例如，實際負責公司亞太地區IT事務的IT主管就加入了金寶湯公司亞太地區的總裁行政管理團隊。類似情況也發生在金寶湯公司的歐洲分公司、佩珀里奇農場（Pepperidge Farm）分公司、戈代娃（Godiva）分公司和北美分公司。如此一來，IT部門不僅單一層面取得了平等的地位，在全公司範圍內也是這樣。這對確保我們的項目成功很有幫助。

　　在整個IT管理團隊中，既有新人，也有資深的經理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。剛開始，IT部門的一些同事對我的方案並不認同，而我又很難在這麼大的項目上說服他們。因此，在某種情況下，我要麼在這個部門招收新人，要麼進行職位調整。我認為，CIO背後必須有自己的核心團隊，就這麼簡單。如果你以為可以和那些意見相左的人共事，那你就是在和自己開玩笑。

　　CIO背後必須有自己的核心團隊，就這麼簡單。如果你以為可以和那些意見相左的人共事，那你就是在和自己開玩笑。

　　在這裡，要談談沒有技術背景的CIO的優勢，我就是其中之一。我雖然長期領導技術部門，但並非出身於技術部門。我早期的管理經驗來自於生產流水線運行、市場推廣和綜合管理。所以我對技術的認識是：“我如何讓IT為公司做點什麼？”或者，如果已經掌握了業務方面的需求，我會考慮，“這對IT意味著什麼？我們如何應對併在此基礎上提高？”

　　與那些傳統的技術背景出身的人的想法相比，我的思路完全不同。但以後，我相信公司需要的正是這樣的CIO——能和業務領導層進行良好溝通的CIO。

　　有效溝通

　　IT是一項巨大的投資。它也許不是單項投資最大的部分，但隨著投資不斷地增加， IT將會成為投資最大的領域之一。公司因此需要能說“商業語言”的人。另外，當今的大型IT項目儘管可能是由IT部門領導或推動的，但實際上同時也是公司業務轉型項目。所以，CIO必須學會與業務領導層溝通，成為業務領導層的一部分，並說服業務領導理解IT的價值所在。

　　我們公司的整體方向已經非常清晰，而且大家對此理解得也很透徹。多數業務處於穩定和增長的狀態。強大的營銷手段、卓越的產品質量和更活躍的創新機制，使我們的品牌重現活力。公司專註於為客戶和消費者提供服務。市場瞬息萬變，新需求的需求不斷涌現，公司必須為此做好準備。最終，金寶湯公司的業務領導層把IT部門看成了創造價值的伙伴。

　　IT轉型為我們帶來了可喜的成果：

　　●IT運營處於或超過行業標準水平；

　　●我們能隨時隨地提供電子郵件和其他多種應用程式的接入；

　　●公司門戶網站切實提高了整個公司信息的共用度，併成為了提高工作效率的重要工具；

　　●我們採用了標準化工具來支持地區性的銷售執行、市場推廣和銷售決策；

　　●我們新採用的交易資金管理系統是同類產品中最好的；

　　●人力資源部門的企業資源管理系統（Enterprise Resources Planning, ERP）已經完成，產品生命周期管理、供應鏈、訂單管理和財務方面的信息系統也已經開始著手建立；

　　●我們正在發展客戶數據同步系統 (customer-data synchronization)、協同規劃，預測與補貨系統 (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR）和無線射頻識別系統（radio-frequency identification, RFID）；

　　●我們將一半甚至更多的IT發展資源投入到面向客戶的能力上。

　　在轉型的前三年中，我們的主要工作是改善業務與IT的協同性、基礎架構的可靠性和安全性，以及員工的生產效率等。目前，我們正著力改善核心交易系統和提高客戶服務能力，這樣就能與公司的發展和差異化定位的戰略方向保持同步。

　　新的SAP項目也已經成為公司的首要任務。這個項目規模龐大，預期投入將達1.25億美元左右，耗時三年。IBM全球服務公司將負責實施該系統，但金寶湯公司的許多員工也將參與此項目。項目完成後，SAP系統將覆蓋金寶湯公司的所有業務。

　　IT為金寶湯公司重整旗鼓起到了重要作用，並將繼續為公司的成長和創新提供技術上的有力後盾。

　　邊欄：行動方案

　　儘管金寶湯公司的IT轉型在許多方面具有特殊性，而且跨度長達三年，但我們所採用的流程，對許多需要業務集成的IT部門也會適用。IT部門與業務部門以及CEO進行合作，始終是其中最關鍵的一步。這裡簡述一下我們所採取的步驟：

　　●進行自我評估，分析公司組織架構、競爭力、技術環境和採用的各種應用程式。然後把自我評估的結果與公司的發展目標進行一一對照。

　　●制訂IT轉型的計劃並開始實施。以下是支持這一計劃的六大“支柱”：

　　——與客戶和業務需求保持一致：讓業務部門明確自己的需求，然後IT部門去研究如何滿足這些需求，以及應該採用哪些技術和工具。

　　——運營原則：不要忽視最基本的東西。把IT部門有效組織起來，確保建立一個安全的全球性基礎架構；共用解決方案； 實現協同工作；簡化工作流程。

　　——流程重組：對戰略、構架、共用的基礎架構和主要供應商關係進行集中化管理，對關係管理、業務流程分析和解決方案交付實行本地化。

　　——標準化：部署統一方法來制訂戰略運營計劃和年度運營計劃，成立一個項目管理部門。

　　——技術基礎：採用一個精心設計的技術架構以及生命周期管理流程，建立一個架構評估委員會。如果和你的商業計劃相吻合的話，可以把電腦和網路運營部門外包出去。

　　——安全控制：我們發現，將集中化管理與地區管理結合起來是最佳方案，前提是要建立起統一的平臺標準。

　　●與CEO和公司管理團隊建立和保持密切聯繫，確保IT被視為戰略資產。管理好自己的下屬，組建一個支持你計劃的團隊，因為你不可能說服那些與你意見相左的人。

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