非物質激勵

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　　非物質激勵是指企業採取貨幣以外的方式激勵員工。

　　需要是激勵的基礎和前提，人的需要的多樣性自然導致激勵方式的多樣性。從當前的文獻看，非物質激勵方式的內容多種多樣，而且互相之間的內在聯繫也較為混亂，因而對非物質激勵方式進行科學的歸類和整理有著十分重要的意義。根據著名心理學家阿德佛(Aldefer)研究，人的需要主要包括生存、關係和成長三個層次。因此本研究認為，將非物質激勵方式劃分為與此相對的三個方面對於我們更好地認識和運用非物質激勵形式是有益的。

　　(一)與員工生存需要滿足相對應的非物質激勵方式

　　員工的生存需要是員工追求基本生活穩定和保障的需要，這是人需要的基礎，為此可以採取安全、公正和企業發展目標激勵的形式，以有效滿足員工的生存需要。

　　其一，安全激勵。

　　安全是人生存的基本條件要求，一旦缺乏安全感，人就會處於焦慮、緊張狀態，過分缺乏安全感將會導致人產生一系列生理反應並難以有效地投人到工作中，因而安全激勵對員工而言足基礎的需要形式。黃培倫、李鴻雁(20o5)通過問卷調查研究表明，企業員工對安全需要的重視程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、職業保障等。

　　實施安全激勵就必須註意給員工以職業上、工作上的安全感，諸如採取有效的制度措施保證員工工作環境的安全及生理上和精神上的安全，給予努力工作的員工以職業的保障，這些都會很好地促進員工更好地工作。

　　其二，公正激勵。

　　根據亞當斯的公平理論，人都有公平需要，公平感對員工的激勵十分重要。儘管亞當斯的研究主要是集中在物質激勵方面，但是我們仍然可以發現，當員工感覺到自己在企業中在各種非物質方面受到‘不公正待遇。比如自己明顯比別人優秀但是卻得不到與別人同等的贊賞，這時員工會感到自己生存的環境惡劣，從而重新評估自己的生存條件，並產生一系列的消極應對方式。Carrell等(1978)指出，員工的工作積極性顯著地受到相對報酬和絕對報酬的影響，無論任何時候，只要他們感覺到不公平，就會採取行動調整這種狀態。實施公正激勵的關鍵是儘可能地保證程式公平、機會公平，並通過制度來保證組織公平環境的產生，從而給員工心理上的公平感。

　　其三，企業發展目標激勵。

　　企業的發展目標對於員工在企業的生存有著直接的影響。當一個組織缺乏明確的發展目標時，員工在企業的生存壓力就會明顯增加，他們會不斷地思考企業的明天在哪裡?我的明天在哪裡?萬一企業垮了我怎麼辦等一系列與自身生存有關的問題。李志、張華(2005)通過對十餘家民營.企業員工問卷調查發現，民營企業員工瞭解企業發展目標的需要十分強烈，企業發展目標是企業凝聚人心、激發士氣的重要要素。對此，企業要通過科學制定組織的發展戰略及各階段的目標，並註意把組織的目標與員工個人目標相結合，並作好員工的職業生涯規劃，使員工切實感到企業是有發展前途的，自己的未來是有保障並且樂觀的，從而增強員工與企業的融合，促進他們更好地為企業努力工作。

　　(二)與員工相互關係需要滿足相對應的非物質激勵方式

　　相互關係需要主要是通過人與人之間的相互交流溝通以滿足自身對交往、尊重等方面的需要。與此相應。可以實施以下四種主要的非物質激勵形式。

　　一是溝通激勵。

　　溝通是一種有效的非物質激勵方式。Carolyn和Matthew(1995)認為，員工在工作中有溝通的動機，這些動機包括渴望與上司或者同事溝通以獲得愉悅、避免當前不愉快的場面、接受友愛、獲得放鬆、取得更高的績效水平以及獲得歸屬感。通過溝通，不僅可以很好地滿足人的被尊重的需求和社交需求，也使人產生強烈的被重視的心理感受，對調動人的積極性有直接的促進作用。溝通還可以使成員間相互理解，密切人際關係，創造良好工作環境。因而，企業要註意營造充分溝通、信息知識共用的文化環境，讓員工與企業能夠有效溝通，把各種可能產生的心理思想障礙在溝通中妥善解決，通過溝通有效消除員工與員工之間的衝突，從而促進企業形成和諧的關係。

　　二是尊重激勵。

　　心理學研究表明，每個人都有尊重的需要，這包括自尊的需要和受人尊重的需要兩方面。在對惠普公司20位高級管理人員的調查中，有18位都主動提到，他們公司的成功在於“惠普之道”。惠普公司創始人比爾·林利特說：“惠普之道就是那種關懷和尊重每一個人和承認他們個人成就的傳統。因此，個人的尊重和價值是惠普之道的一個極其重要的因素。”李志、向徵等(2003)通過研究發現，領導重視、尊重員工是提高企業科技人員創新能力的主要措施。在企業管理過程中，要樹立以人為本的管理思想，尊重員工的人格、思想、感情、行為等，使員工的尊重需要得到滿足，在工作中有更多的自豪感、自信心和責任心，從而極大地激發其工作積極性、主動性和創造性。

　　三是信任激勵。

　　信任是管理和激勵員工，建立高績效組織的基本要素。Jane Cote和Claire(2006)提出，信任對績效提高有直接作用，管理者對員工的信任可極大地鼓舞員工的工作熱情。為此，管理者要多與員工交流，充分肯定員工的能力和水平，要大膽授權，給予其能力發揮的空間，努力做到“用人不疑。疑人不用”。

　　四是認可激勵。

　　美國學者範佛斯特認為，受人重視、得到賞識、引起註意的願望是一個人最強大、最原始的動力之一。哈佛大學教授康特說，薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。趙曙明(1995)提出榮譽壓力勢概念，他認為企業應把榮譽視為一種壓力誘因，促使職工產生更大、更穩定的榮譽感，進而產生內部壓力，主動提出高目標，出現向上行為。可見，認可激勵是一種非常有效的非物質激勵方式。企業管理者應該對員工的工作成績及時給予肯定和贊美，如口頭表揚、發給獎章、內部刊物表揚等，激勵他們更好地完成工作。

　　(三)與員工發展需要滿足相對應的非物質激勵方式

　　發展需要主要是一種希望自己能夠在事業上得到發展的願望。可以通過以下四種非物質激勵形式滿足員-V的發展需要。

　　第一，事業激勵。

　　事業激勵的基礎是員工的事業發展需要。有研究表明，事業型員工希望自己一生能夠在事業上有所成就，不願意一生碌碌無為，為了他們事業的發展往往願意忍受物質生活條件的不滿足。李志、張華(2005)調查發現，90% 左右的員工都希望在工作中能夠有所成就，發揮自己的特長，而且多數民營企業員工認為，如果在企業中不能發揮自己的特長，事業上不能有所成就，自己的價值就不能得到有效的體現。對此，在激勵中要註意激發員工的事業動機，為他們事業的發展搭建成功的平臺，使他們能夠更好地致力於事業的成功，從而為企業發展做出更大的貢獻。

　　第二，晉升激勵。

　　晉升是指員工在職位或者職稱等方面的升級，在一定程度上也是滿足員工事業發展的途徑。晉升往往意味著對一個人成績的充分肯定，並由此帶來權利需要的滿足和自尊需要等方面的滿足，因而晉升激勵對員工而言意義十分重大。

　　張秀娟(2003)提出，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑，員工獲得了晉升機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標誌，從而可以充分調動員工積極性。企業應建立有效的職務晉升和職稱晉升機制，讓每個員工到一定年齡、資歷都有晉升的機會和可能，從而以此為動機促使他們更加積極努力地工作。

　　第三，培訓激勵。

　　培訓激勵是指給員工提供培訓及學習機會的激勵方法。調查發現，培訓是企業員工高層次需要的重要內容，能夠滿足員工不斷提升知識經驗水平的需求。Miron和McClelland(1979)提出，通過培訓可以激發員工的成就需要。給予員工培訓激勵能夠很好地調動他們學習的積極性和主動性，並全面提升自身索質，因而培訓激勵受到人力資源管理者的高度關註。美國摩托羅拉公司在培訓激勵方面的做法有持續性的教育培訓、摩托羅拉大學等。可口可樂人事部克勞迪亞說：“可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業。”對此，企業要建立有效的培訓制度，加強員工培訓需要的調查研究，採取科學有效的方法進行培訓，並切實提高培訓效果，由此全面調動員工工作的積極性。

　　第四，參與激勵。

　　參與激勵主要是指不同程度上讓員工參與企業的決策及各項管理工作，以此調動員工積極性的方法。當企業要作出決策或者制定計劃時。廣泛征求員工的意見和建議，不僅能夠激發員工的潛力。還能夠使員工產生強烈的責任感，真正感覺到自己與企業的命運是息息相關的，從而自覺熱情地為企業工作。Randall和Kim (1976)指出，員工參與績效目標的制定能夠提高員工的工作績效滿意度。在實施參與激勵時，要註意調動員工參與管理的激情，讓他們在參與過程中盡情地發表自己的意見和建議，不管他們的意見正確與否都要切實地保護他們的參與積極性。

　　在上述三種層次的需要中，生存型激勵形式是基礎，關係型激勵是保障，成長型激勵是關鍵。而且三種激勵形式是相互依存的關係，缺一不可。值得說明的是，由於人的需要具有複雜性，因而在非物質激勵的具體形式會有不同的內容，並非僅僅只有本文中提到的一些非物質激勵形式。

　　在非物質激勵中，必須註意以下幾個原則：

　　第一，差異性原則。由於員工個體之間存在不同程度差異，而且隨著企業內外環境的變化和實踐的推移，員工的需要和思想觀念也會相應改變。這就要求管理者必鬚根據激勵對象和環境的差異採取不同的激勵方法，以達到最佳的激勵效果。

　　第二，與物質激勵相結合的原則。管理者要全面瞭解員工的需要構成，不但要高度重視精神激勵的作用，全面滿足員工的尊重、發展和成就等方面的精神需要，而且要善於運用工資、獎金、福利、工作條件改善等物質手段，通過滿足物質需要來調動員工的積極性。

　　第三，個體激勵與團體激勵相結合的原則。個體激勵是以滿足不同個體需要為前提，最大程度地實現組織目標的個體意願的集合，它體現的是激勵對象的個體差異性；團隊激勵是以團隊整體作為對象來進行的一種激勵方式，目的是通過合作來實現組織的目標。兩種方式存在互補性，把握好兩者的平衡，既能讓優秀人才脫穎而出，又能帶動全體員工工作熱忱的普遍高漲。

　　與物質激勵相比，非物質激勵的優勢體現在

　　(1)滿足員工深層次的需要。根據馬斯洛的需要理論、ERG理論，在基本的生理安全上的需要得到滿足之後，員工更關註尊重的、自我實現的需要、成就的需要。企業文化的凝聚力，榮譽的激勵將給員工產生更大的內在的驅動力。

　　(2)輻射的員工多。非物質激勵更多的表現為公開的、透明的。在企業中的所有員工都可以感受到關懷與信任的力量。

　　(3)節約經營成本。不需要有太多的經濟投人，反而促使員工積極性的提高。對於競爭日益激烈下的企業的生存環境來講，企業的利潤空間可以最大化。

　　(4)塑造積極向上的文化氛圍。標桿的作用、榜樣的力量對人的影響是無窮的，在這種環境下，所有的員工將積極投入到工作中，由此形成良性的迴圈。

　　對於非物質激勵的意義，國外學者斯蒂格利茨(1999)曾指出：“有時，非經濟激勵作用非常強大，以至於看起來似乎可以從根本上取代經濟激勵? 它是經濟激勵的補充而非完全替代物。”國內外專家學者對非物質激勵的作用給予了廣泛的關註，對其作用予以丁，充分的肯定。非物質激勵對於管理的意義主要在於三個方面。

　　(一)人的需要具有多樣性，非物質需要的存在必然要求實施非物質激勵

　　人本主義的代言人Maslow 提出了需要的層次理論，把人的需要分為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要、自我實現需要五種；Alderfer在此基礎上提出了ERG理論，認為人主要有生存、相互關係和成長三種核心需要，其中生存需要滿足人類基本的物質生存，相互關係的需要維持人類的相互交往和人際關係，成長需要是個人發展的內部需要，表現為尊重和自我實現的需求。此後，McClel—land就需要與工作績效、權力、管理者的合群性等問題進行了廣泛的研究，認為成就需要與工作績效之間有密切的關係，管理者的成功與其合群和權力欲是相關的，並因此而把人的需要分為成就、權力和合群三種。從以上分析可以發現，人的需要具有多樣性和層次性，既有物質性的需要也有非物質性的需要。由於激勵是以需要為基礎的，需要的多樣性自然導致激勵形式的多樣性。由於員工存在大量的非物質性需要，這就必然要求實施大量的非物質激勵才能產生有效的激勵效果。

　　(二)物質激勵存在一定局限性，要求實施非物質激勵物質

　　激勵在滿足需要時具有基礎性和綜合性，因而往往是最強有力的激勵形式。但是，單純的物質激勵存在著明顯的局限性：一是它難以滿足激勵對象精神上的需要，比如晉升需要、情感需要、自尊需要等都難以通過物質激勵得到應有的滿足，我們很難想象一個需要得到上級情感關心的員工，上級僅僅給予其物質上的獎勵就能使他感到心滿意足而達到理想的激勵效果。另一方面，由於物質激勵作為一種實體性的資源始終存在著有限性，如果單一使用物質激勵，不僅會增加企業的激勵成本，而且通過物質的刺激會提高人的需求和對更多物質滿足的欲望，而最終導致物質激勵的失敗。李柏洲(2002)提出物質激勵效果不如意的原因是員工產生了抗激勵性和激勵依賴性。前者指同一種激勵措施長期作用於員工而呈作用遞減趨勢，後者是由於受到某種短期或臨時的激勵措施的刺激作用後形成了對這種激勵措施長期的不可排除的依賴性。也就是說，員工的物質收人到一定程度後物質獎酬只有經常地大幅度提高才足以產生激勵效應。然而過度的物質激勵會加重企業負擔，使企業管理成本增加。而非物質激勵不需要有太多的經濟投人，也可促使員工積極性提高。陳爽英、唐小我等(2005)通過構造單期模型分析，提出“非物質激勵對物質激勵中的變動報酬強度具有一定替代作用”，且“運用非物質激勵在一定程度上可以節約激勵的變動報酬成本，並且達到最優激勵的目的”。

　　(三)企業管理實踐證明，非物質激勵有著十分重要的作用

　　在企業管理實踐中的確存在著一些企業，尤其是一些民營企業只要一談激勵，他們首先想到的就是金錢。而事實證明這些企業在激勵效果方面往往很不如意，企業內部內聚力缺乏、團隊精神很差。而大量的企業激勵實踐證明，非物質激勵對於有效調動員工的積極性有著不可替代的作用。Peterson與Luthans(2006)通過準實驗法對21家快餐專賣公司進行研究，發現非物質激勵和物質激勵對企業績效(如利潤、顧客服務)長時間的影響是同等重要的。

　　非物質激勵的作用具體可以表現為吸引和留住員工、促進員工提高工作績效、仝面提升員工的積極性和主動性等方面的積極作用。向徵、李志(2003)研究發現，對員工的培訓、晉升、關心等非物質激勵對穩定員工隊伍有著十分重要的作用。美國社會心理學家Eisenberger於20世紀8O年代中期提出，當員工感受到來自於組織方面的支持(如感覺到組織對其關心、支持、認同)時，會受到鼓舞和激勵，從而在工作中就會有好的表現。Jane Cote與Claire(2006)提出信任和承諾對績效提高有直接作用。

　　1.塑造積極向上的企業文化

　　古往今來，得人心者得人才，善激勵者得人心，企業文化是保持長久激勵的最好措施。並且，企業文化也在企業發展過程中逐漸被大家認同的，是一種無形的力量，對於調動員工的積極性，提高企業的凝聚力有著不可忽視的作用。

　　我們可以從一些優秀的企業實際管理的案例中得到以下借鑒：

　　(1)營造一個充分溝通，信息知識共用的環境。隨著社會的發展，科技的進步，目前企業內部溝通方法和手段也有很大的發展。企業內部報刊雜誌、內部互聯網、電子郵件、內聯網、MSN等多種溝通方式，促進了人與人之間的信息共用的機會，方便員工之間相互傳達信息，更好的瞭解彼此。

　　(2)公平相待。在通用公司，從上到下都直呼其名，大家絕無尊卑之分，互相之間關係融洽、親切。公司最高首腦歡迎職工隨時進入他的辦公室反映情況，並對職工的來信夾訪講行妥善處理。公司還每年至少召開一次全員自由討論會，職工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒暢。

　　(3)表揚和獎勵。表彰或紀念對企業有卓著貢獻的人，可以確保企業獲得預期的效果和員工的行為模式。領導者期望成員有好的表現，最佳的方式就是給予表揚和獎勵。成員在參與團隊的活動中內心深沉的需求就是能獲得賞識，當能被接受又受到肯定與表揚時，就會願意再盡一份心力去為團隊付出求取更佳的表現。

　　(4)關心員工的家庭。家庭是員工的後方基地，良好穩定的家庭關係可以解除員工的後顧之憂。

　　2.激勵性的工作設計

　　工作擴大化(增加所需完成工作的類型)、工作豐富化(增加工作的決策權)以及工作輪換等等都是激勵性工作設計的具體表現。

　　這些工作方法對於提高員工的工作滿意度，提高工作績效起著積極的作用。有研究表明：員工在企業中的離職也有一個“232”規律，即入職兩個星期，工作三個月和工作兩年。在企業連續工作三年後，員工離職基本上是由於缺乏事業發展的機會。員工總是在原來的工作崗位，一成不變的工作對自己缺乏挑戰，總是按規則完成一個又一個任務，而自身的能力似乎得不到提升，也看不到未來的發展之路，於是自己的前途感到茫然，這也就是我們所說的“工作疲勞綜合症”。重覆的工作讓員工覺得煩悶，使他們失去了工作的激情，枯燥乏味與他們追求新奇的願望是相抵觸的，員工們總會按他們的願望去尋求一種更適合他們的工作和職業機會。而激勵性的工作設計可以有效地解決工作疲勞綜合癥狀，並獲得員工的持續的努力。例如，在微軟等高科技企業里，不少40歲左右的優秀員工相當富有，他們往往會提前退休，為了留住這些優秀員工，公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產的流失。

　　3.建立信任的上下級關係

　　(1)幫助員工進行職業生涯規劃。

　　關鍵在於如何使員工在組織內獲得提升，使職業更專業化，職業範圍更加廣泛。領導者可以幫助員工做到：①發現他們的優勢。②認識到提升的可能性，並建立目標。③明確他們追求的目標所必需的技能和經驗。④找到如何獲得相關的技能，以及如何從他們目前的工作中獲得必要的經驗的方法。

　　同時，上級管理人員也可以針對某些事業心特別強，較註重追求成就感的員工採取給任務、壓擔子的辦法獲得事業感、成就感的滿足，從而促進其工作積極性的方法。

　　(2)加強員工的參與。尊重員工的意見，因為每個員工都需要價值感和尊重感。

　　(3)肯定工作成績。

　　當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。尤其當認可是來自於更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。

　　(4)關心員工的家庭。

　　每個人都希望得到關註。上級主管人員在和員工進行工作交流的同事，也要密切關註員工所關註的，比如員工的學業進展，員工的家庭生活，讓家人也感受到領導的真切關懷對於員工在工作中激發幹勁有著莫大的作用。比如，記得員工父母的生日，記住員工的特殊紀念日，並送去真切的祝福，一個電話一句問候，一張賀卡，一個小禮物都能帶來無比的感動，都可能讓員工終生難忘，給員工帶來巨大的內在激勵。

　　4.制定個性的激勵措施

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同。

　　由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更註重企業和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而 31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更註重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要註重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工的需求也有不同。

　　總之，激勵是個系統化的過程。單一方面的激勵不能從根本上解決員工對企業的認同感，不能起到持久的提高員工積極性的作用。如果只註重物質激勵，忽視了精神激勵；或者只註重精神激勵，忽視了物質激勵；或者將物質激勵和精神激勵割裂開來，缺乏系統性，則必定無法產生全面激勵的作用。

　　美國企業家艾柯卡曾經說過，企業管理無非就是調動員工的積極性。在當今社會，非物質激勵已成為調動員工積極性的重要手段。但是，要使非物質激勵發揮最大的功效。必須要正確處理好以下四個方面的關係。

　　第一，正確認識非物質激勵，妥善處理好非物質激勵和物質激勵的關係。

　　激勵是一個系統工程，物質激勵是基礎，有效的非物質激勵是建立在物質激勵基礎上的，是物質激勵的重要補充和升華，必須把物質激勵和非物質激勵有機結合起來才能收到良好效果。王重鳴(1998)在400多名企業員工中就需要和獎勵措施開展了調研，調查結果表明，企業員工對發給獎金這一激勵措施的偏好程度最強，占24.8% ，可見物質激勵對員工積極性調動的不可缺少性。研究表明，單一方面的激勵不能起到持久提高員工積極性的作用，管理者要全面瞭解員工的需要構成，不但要滿足員工的尊重、自我實現等精神方面的需要，而且要善於利用工資、福利等物質手段滿足員工物質方面的需要。

　　第二，註意非物質激勵的針對性和差異性。

　　員工之間由於存在年齡、性別、個性、文化水平、工作環境等的不同，其需求必然存在差異。例如，李志、張華(2004)提出，民營企業員工在受到重用、受到尊重、得到上級賞識等尊重需要上顯著低於國有企業高學歷員工。Billings和Sharpe(1999)提出，男性比女性更強調工作中的自主性，女性則比男性更看重學習機會、方便而靈活的工作時間、良好的人際關係。聞效儀(2oo6)根據康奈爾大學斯奈爾教授的研究成果，按照員工在企業中不斷成長和成熟的過程分為四個階段，提出根據每個階段員工的不同特點實施非物質激勵，並考慮兩個維度：關係導向和工作導向，得出告之式、關註式、參與式和授權式幾種不同的非物質激勵方式。因此，管理者要根據激勵對象和環境的變化採取不同的非物質激勵方式。

　　第三，堅持以人為本的指導思想，在非物質激勵過程中切實體現對人的理解、尊重和關懷。

　　非物質激勵的基礎是人的各種精神需要，是以滿足人的情感等方面需要為目的的激勵形式，這往往需要管理者與員工之間有著真誠的信任和情感作為基礎。因此，不能把實施非物質激勵作為組織降低激勵成本的“技巧”，任意愚弄員工的情感，而應該在切實地認識到員工精神需要的重要性基礎上，真正地體現對人的尊重和關心才能使非物質激勵手段達到應有的效果。

　　第四，用制度規範企業的非物質激勵形式。

　　非物質激勵是企業激勵員工的重要形式，要保證非物質激勵產生良好的效果必須使之規範化和制度化，避免岡人而異、因時間而異、因事情而異，使企業能夠根據員工的需要特點及時有效地獲得相應的非物質激勵，保證非物質激勵收到切實的效果。