公平激勵法
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公平激勵源出於美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。
運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現實社會中，不公平的現象較多。例如：由於地區、行業、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，並因此引發了一些矛盾。
公平激勵，就應積極減少和消除不公平現象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。
1、 收入分配不公或激勵不公。付出與所得不成比例。付出的智力、體力很多，而收入卻不高。這是絕對不公。另一種是崗位不同、貢獻不一樣，而收入相差無幾。這是相對不公。其結果導致人心渙散，生產效率下降。
2、 處罰不公。對責任人處罰過輕，不能起到應有的警示作用；另一種是處罰過重，對他人產生心理負擔，使得沒有人敢承擔責任。
3、機遇不公。能力平平，不應該被重用和提拔的人得到了重用提拔，會使人們去投機取巧。能力強的人得不到重用和提拔，會打擊人們努力工作的積極性，導致人心思變，轉向其他途徑尋求個人發展機會。
4、用人不公。管理應使人的能力與崗位相符，人盡其才。但現實中一些人卻占據著本不該屬於他的崗位，有才能、有學識的人卻從事著不應該從事的工作。其結果使人不能充分發揮才能，造成人力資源的浪費。
5、做事不公。現實中往往存在對人不對事、因人而異的現象，“神通廣大”的人不遵守原則也可以得到想要的結果。這使得老實人吃虧，人們不再願意遵守制度和原則。
6、評價不公。在國企不被管理者看好、認為幹不成大事的員工，到了外企卻很優秀。這說明國企的評價體系不夠客觀公正。
1、創新體制，建立適合現代人思維觀念和價值觀的新體制
公平是在一定的價值觀基礎上建立起來的，體制是實現公平的保證。組織應根據自身特點建立適合自己發展的體制和機構，制定適合自身特點的行為規範和準則，樹立以人為本、尊重個人、充分發揮個人潛能、實現個人價值與企業共同發展的經營理念，實現科學管理，創造一個適於公平競爭的環境。
2、防微杜漸，管理制度必須嚴格執行
美國學者威爾遜和凱瑟琳提出破窗理論，即當一個建築物的一個窗戶被破壞後，若不及時修理，則將暗示可從容去破壞更多的窗戶，久而久之，造成公眾麻木不仁的氛圍，使不正常的東西變得正常。因此在企業管理中必須修好第一扇破窗，維護制度的嚴肅性，使更多的人自覺遵守制度。
3、建立客觀公正的評價激勵系統
期望理論認為，如果個人感到在努力與績效、績效與獎賞、獎賞與個人目標的滿足之間存在密切聯繫，那麼他就會付出高度的努力。因此必須對個體建立公正、客觀的績效評價系統，讓人們認識到，他們的努力能夠獲得良好的績效評價成績，並且他們是因績效而不是其他因素（如資歷、學歷、人情等）而獲得獎賞。
企業有不同的工作和任務，應對此分別加以識別，制定不同的評價標準；工作越複雜，評價的標準就應越全面。對於績效評價的結果要及時予以正強化激勵，提高其行為重覆的可能性，使每個人都充分發揮潛能，創造性地完成工作。
4、對事不對人
人是因為做事而受到獎勵或處罰。無論是誰，只要在其位，就應該為其事而承擔相應的責任和享受應得的權利，做到責權對等。應該對所發生事情的本身做出評價或處理，不姑息、不遷就，不搞下不為例，不能因人而異。
5、建立開放的溝通渠道
開放的溝通政策是指為改進員工關係、增強員工參與意識所採取的雙向溝通策略。雙向溝通使管理者可以隨時瞭解和關註員工中存在的問題，改善與員工的關係；同時員工也可以全面瞭解公司的情況，便於直接與上層或上層的上層進行溝通；管理層可以及時有效地處理員工事務，創造良好的工作環境。
6、搞好企業文化建設
共同的價值觀是創造公平的基礎。如何形成共同的價值觀是企業文化建設的重要方面。企業高層管理者要誠信、果斷，不要“拉抽屜”，不要透支信譽，要把企業的經營理念和戰略規劃灌輸給每個員工並使之認同，善於依靠團隊精神達到共同的目標。
- 王慧. 八大激勵模式讓員工更具活力[2];
- 劉慶紅. 公平激勵中的問題及其改善
