蘋果電腦：在挫折中成長

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　　一個創業僅五年的公司，一下子躍居全美五百家最大公司之列，而五年前，連它自己在露面時也因弱小而羞紅了臉。然而，若幹年後，一個如此輝煌的典範，竟在市場大潮中被擊得東倒西歪。

　　一 狂傲不羈的創造者

　　大紅大紫的蘋果公司受夠了市場的寵愛和輿論的吹捧，他們陶醉在成功的喜悅之中。這喜悅是如此過分，以致於他們開始驕傲起來了。也許確實有驕傲的資本，蘋果公司後來愈發變成市場上的專利者，忽略顧客，只顧自己的技術水平，蘋果成了狂傲的"典範"。喬布斯和他的創業伙伴，共同播下的這個狂妄的火種，為蘋果公司的繼續發展設置了重重的阻礙。1985年以後，蘋果公司逐年放慢了前進的步伐，喬布斯也因為自己的專橫經營作風被逐出了蘋果公司，蘋果自此頻頻易主。公司內外都開始紛傳蘋果正在尋找收養者，期望在他人卵翼下渡過以後的奮戰歲月。直到1995年12月，輿論還在宣傳蘋果是否過繼給藍色巨人IBM或者被太陽公司收養。

　　在競爭激烈的商品市場里博鬥，就象在洶涌澎湃的大海裡逆風航行一樣，不進則退。今天的繁榮保不住明天的成功。誰不居安思危，不斷推出新產品，誰就會被對手趕上、超過，甚至被商品市場的大海所吞噬、埋葬。但是喬布斯沒有註意到這一真理，他忽略了"任何一個電腦企業每年都從零起步"這一道理。

　　喬布斯沉醉在七十年代末期蘋果公司的輝煌之中。他深信自己找到了成功的法寶，"那就是結合革命性的科技和銷售技巧，來實現個人電腦走進千家萬戶的理想。這本身就是叛逆性和革命性的想法，因為在七十年代中後期，沒有幾個人能擁有一臺電腦，就算想也辦不到。他卻用他的大膽和睿智，徹底地改變了電腦兩個字的含義。這是他自豪的資本。

　　二十多年來，電腦都是為大機構而製造，一般大眾沾不上邊。因此，蘋果電腦成了革命性的產品。這種個人化的作法使蘋果獨一無二。而且蘋果電腦推出的時間恰到好處，七十年代末期美國生產力成長減緩和八十年代早期的經濟衰退，都使全美的註意力轉向富有創造力的白領階層，期望能用他們的效率擊退滯脹的現實，毫無疑問，個人電腦將有助於白領階層工作效率的提高。

　　蘋果電腦公司迅速成功，吸引了眾多的投資者趕到其所在地——加州——這塊只有388平方公裡的矽谷。100多家電腦等高科技公司象雨後新筍在這裡建立起來了，它們一家家都想效法蘋果電腦公司，力圖一夜之間完成他們成功致富的美夢，從這傳說中的黃金城中挖到黃金。

　　喬布斯開始著實為這一現象擔心了很長一段時間，他怕競爭過於激烈，蘋果完全可能在這股市場拼殺大潮中枯萎。他把這一擔心告訴了總經理麥克爾·斯科特。斯科特不以為然地對喬布斯說："市場是競爭的舞臺，又是競爭的裁判。我相信，不出兩年，這批小企業都會在痛苦中倒下，因為他們除了擁有想致富的妄想，其它什麼也沒有。而蘋果呢？具有保持勝利所需的一切資本。真正的威脅者來自IBM和DEC，而他們二者還全然不覺個人電腦市場的龐大潛力。所以，我們永遠是勝利者，至少在十年之內。"

　　喬布斯被斯科特說服了，他的內心又涌起了不可一世的自豪，他又開始自信自己是個人電腦業界的無可比擬的霸主。市場也著實在迎合他的自信與狂妄，從1977年蘋果二型面向市場以來，蘋果電腦從未出現過供過於求的狀況，在很多地區，蘋果電腦是不銷自售，有時甚至是搶購。

　　喬布斯躺在帝王的殿堂里睡覺，不時的報捷聲讓他在虛幻的王國里舒舒服服地享受獨霸個人電腦業界的輕閑與愜意。

　　這一覺一睡就是五年。1981年，享譽全球的電腦業界真正霸主宣佈進軍個人電腦市場。IBM，這隻猛虎終於嗅到了個人電腦市場的特殊香味，也要分割這個一直被蘋果公司壟斷的市場。

　　實在地講，對微電腦工業來說，五年簡直等於兩代之久。雖然蘋果二型長勝不衰，但它的很多用戶已開始對它的功能說三道四，蘋果二型也該變革變革了。

　　IBM和眾多中小型電腦公司的四面出擊，令喬布斯著急了。1981年5月，亦即IBM宣佈進入個人電腦市場之後的第二月，喬布斯召開了蘋果公司高層管理人員會議。他說："自1977年我們推出蘋果二型電腦算起，至今整整五年過去了。五年來，我們陶醉在鮮花和掌聲中，我們在顧客善良的表揚和首肯中忘記了一切。我們甚至忘記了作為一個科研群體應有的上進的使命。我們什麼也沒作。如今困境已經橫在我們的面前。今年4月，IBM宣佈進入個人電腦市場，這對我們的前景業已構成災難性的衝擊，而眾多的巾小企業也在對蘋果的市場虎視眈眈。雖然蘋果二型電腦仍然在市場上頗受歡迎，但我們不時也能聽到顧客的抱怨聲。我們不希望我們的產品在市場上被認為是垃圾，我們永遠要居於競爭前列。lBM這個巨大的競爭對手來了，在很短時間內它將會推出我們不敢輕視甚至難於匹敵的精華。蘋果已走到了一個十字路口：一條是寬敞的卻通向沒落的魔鬼大道，一條佈滿荊棘卻通向更加輝煌的領域。蘋果的精神是永作開路的先鋒。蘋果行動的時間到了！"

　　1981年6月，蘋果公司對外宣佈它將開發全新的蘋果三型電腦。在《商業周刊》和《時代周刊》等國際知名雜誌上，蘋果公司用巨幅廣告告知公眾，個人電腦領域的霸主蘋果公司將在年底推出比蘋果二型卓越百倍的蘋果三型電腦。自信之極的口吻，煽動性的廣告詞，一時令輿論嘩然，蘋果三型在未出世之前就受到了公眾熱切的矚目。

　　蘋果三型電腦由總經理斯科特全面負責。他曾是一家半導體公司的製造部主任，對集成電路生產技術十分熟悉。但是工程師出身的背景又使他缺乏必要的商業營銷知識。他固執地認為，電腦是高科技產品，市場是圍繞著科技的領先性展開競爭的，誰能推出更高級的電腦，誰就能搶占市場。

　　董事長麥克庫拉出面了，他對斯科特說："麥克爾，我相信你的技術才能與天賦，但我必須提醒你，一定要註意市場動向，並非越高級的電腦越搶手，越先進的產品越吃香。你一定要傾聽消費者的意見，作為總經理，你會考慮周全的，我甚為相信。"

　　斯科特對麥克庫拉的建議沒有任何反應，他反而覺得麥克庫拉不信任他的才能，他自恃1977年以來他主持經營的蘋果公司一直開著順風船，將麥克庫拉的忠告放到了一邊。他命令科技攻關小組一定要如期拿出具有時代領先性的蘋果三型。

　　蘋果三型電腦目標定位於辦公室市場，對它的運轉效率預期值是如此之高，以致於科研人員叫苦不迭。他們紛紛向斯科特反映，在如此短的時間內拿出蘋果三型，一定是開玩笑，他。們需要時間。蘋果三型設計的一系列指標是如此高、精、尖，然而到1981年11月，整個電腦的五分之三的技術問題還是一片空白。

　　斯科特也開始著急了，公司不時接到一些電話，打聽催問蘋果三型的進展，因為6月份他們將對外宣佈在年底推出蘋果三型。年底顯然無法完成。如今只有兩條路，一條是繼續堅定地走下去，推遲上市時間；一條是放寬對蘋果三型過高的技術要求，儘快結束研製，投放市場，以表明公司對時間承諾的重視。

　　斯科特選擇了後者，他不停地催促科研人員，有時甚至大發脾氣。但是科技不是隨心所欲的奴隸，直到1981年12月31日，蘋果三型仍然未能面市。公眾對蘋果的信譽第一次開始了懷疑。一些輕信蘋果三型廣告的電腦購買者，憤怒地質問蘋果公司為什麼會如此輕視自己的時間承諾，作為顧客，他們因為蘋果三型而遭到了不應有的時間損失和精神傷害。

　　斯科特歉意萬分地對新聞界發表了公司聲明，指出："正是由於考慮到顧客的需要，我們才推遲了蘋果三型的上市時間，因為一件偉大的高、精、尖的傑作，不能夠草率地粗製濫造，蘋果出產的是精品。"在與外界周旋的同時，他與科研人員再次商定蘋果三型最早能夠推出的時間。

　　1982年1月，蘋果公司對外宣佈，由於蘋果三型電腦複雜的技術要求，迫使公司推遲其上市時間，由原先的1981年年底推遲到1982年3月。

　　科研人員畢竟只是科研人員，他們可不管市場的反應。他們對蘋果三型是如此精心的製作和呵護，以致於1982年3月他們仍然捨不得將亂成一團的蘋果三型交給市場！

　　直到1982年5月，在斯科特的咆哮聲中，他們才最終意猶未盡的把尚未修理得十分成熟的蘋果三型交給市場。這時離原先預定的上市時間已推遲五個月；這時上市的蘋果三型與原先設計的蘋果三型已然是兩個不同的概念。

　　受夠了欺騙和等待的顧客拿到手的不是廣告上的蘋果三型，與他們的期望值相去甚遠。粗製濫造的蘋果三型電腦引起了用戶的普遍不滿，公司不斷接到指責甚至是謾罵的電話，甚至有人到法庭起訴蘋果公司對公眾的欺騙行為，要求蘋果賠償他們的損失。輿論也抓緊時機湊熱鬧，一時竟把紅極一時的蘋果貶得一踏糊塗，蘋果聲譽急劇下降。股市也不甘寂寞，緊急反應，連連下跌。蘋果遭遇了歷史上最悲慘的經營季度。

　　"這真是一個地獄般的季度！"喬布斯和麥克庫拉凝視著厚厚一疊有關蘋果事件的種種報道不安地說。

　　1982年6月20日，蘋果公司召開會議，宣佈解除麥克爾·斯科特的總經理職務，原公司董事長、精於管理業務的麥克庫拉出任公司經理。公司同時解雇40 名不懂營銷策略的職員，斯蒂文等一大批有能力的管理人員被吸引入蘋果。蘋果基層結構也進行了全面改組。6月25日，喬布斯代表公司對外發表聲明：

　　"蘋果三型事件給蘋果公司的聲譽帶來了巨大影響。新聞輿論的燥炒加速推動了蘋果三型事件的程度。蘋果公司已從這次事件中汲取教訓。我們期望，改組後的蘋果公司將以全新形象立於公眾面前。蘋果永遠是第一。"

　　麥克庫拉重新安排調整了蘋果三型攻關小組人員，徹底修改和優化了蘋果三型的設計。經過這一系列動作，蘋果在市場的處境略有改觀。他們目前面臨的問題便是和IBM的競爭。

　　IBM公司是世界電子工業中名列榜首的產業巨子，早在蘋果公司還未出世之前，它就以其為世界最大、最先進的電子電腦及其外圍設備製造廠商而聞名天下。 IBM公司歷史悠久、資金雄厚、技術先進、業務範圍廣闊，在世界各地都設有銷售網點。該公司的英文縮寫——三個醒目的藍色字母IBM，在世界各大城市隨處可見。由於IBM公司崇尚藍色，其公司標記、廣告標記、產品標記和工作服標記也都一律使用藍色，因此獲得了"藍巨人"的別稱。IBM公司進入微型電腦市場，預示著"紅蘋果"與"藍巨人"之爭在所難免。

　　面對強大的"藍色巨人"的挑戰，蘋果公司冷靜地分析了市場需求和自身的優勢，他們認識到，只要抓住操作簡易、價格低廉這兩個特色，不斷優化和更新自己的產品，蘋果公司是有把握穩住自己的產品市場的。經過一系列周密的計劃和組織，"紅蘋果" 決定向"藍巨人"公開應戰。他們登出了一幅題為"誠心誠意歡迎IBM"的大幅廣告，以示蘋果公司的信心和實力。

　　競爭的結果不出所料，自IBM公司進入微型電腦市場後，蘋果公司的銷售額並沒有減少，它在微電腦市場中的份額始終保持在26％左右，倒是其它一些微型電腦公司被迫退出了市場。

　　蘋果公司又重重地出了一口氣，喬布斯甚至對下屬說："如此凶猛的IBM在個人電腦市場上不過如此。看來，我們蘋果公司在個人電腦市場上的地位是穩不可攀了。"

　　蘋果三型推出後，公司又投入巨大的人力、財力和物力開發一種嶄新的個人電腦。三百名工程師和程式設計人員組成的聯合攻關小組秘密地在一棟樓里苦於，他們要儘快拿出"麗薩電腦"——這種以喬布斯女兒的名字命名的微電腦屬於換代產品，它使用極其方便，確實用不了多長時間就能掌握。這種電腦還配有一個手掌大小的控制設備——"老鼠"，只要移動滑鼠，電腦屏幕上的游標就會隨之移動，它為操作人員隨意地使用電腦提供了極大方便。

　　在研製麗薩電腦的同時，另一個攻關小組也在全力戰鬥，麥金托什電腦已被他們描繪出了淡淡的草圖。蘋果似乎從上次睡覺中吸取了教訓，這次居安思危，雙管齊下，期望能以快速和技術領先霸占市場。

　　蘋果公司如此大規模地展開科研項目，必定需要大量的資金支持。他們寄希望於蘋果三型電腦和麗薩電腦能夠給他們帶來希望。

　　蘋果三型電腦在市場逐漸遭到冷落，這是蘋果公司始料未及的。他們轉而將目光投向麗薩電腦，期望它的出現能給蘋果公司製造一個新的增長突破點。

　　1983年4月，全新的麗薩電腦上市了。蘋果公司展開了凌厲的廣告攻勢，一時麗薩電腦的名字家喻戶曉。但是很多顧客仍持觀望態度，害怕上次蘋果三型事件再度重演。

　　麗薩電腦確實是一部優秀的電腦，它對資料的處理速度是"蘋果二型"或"蘋果三型"的四倍，而且記憶力極為龐大，是美國電腦業最為先進的產品。但是，由於麗薩電腦缺乏必要的配套軟體，而且每部售價為三萬美元，超過大多數消費者的購買能力，結果是可想而知的，麗薩電腦沒有給蘋果公司帶來奇跡。儘管公司營銷人員絞盡腦汁地想盡各種辦法，但情形並未有十足的轉變。

　　決策上的失誤，使蘋果公司又一次喪失了它領導微型電腦市場的時機，而陷入了更嚴重的危機。到1983年終結算時，在一千美元至一萬美元的個人電腦市場里，IBM由1982年的30％升到35％，蘋果公司由26％跌到19％。

　　面對蘋果公司的危機，喬布斯開始認識到要輓回蘋果公司的頹勢，當務之急是找到一個懂得經營管理的高手。他看中了百事可樂公司國內飲料部的總經理斯卡利，決定以每年220萬美元的薪金和紅利，把他挖到蘋果公司任總經理。

　　斯卡利早年在布朗大學攻讀建築，晚間進修藝術，畢業後加入一家廣告公司。其後娶了百事可樂總裁堅達爾的女兒露絲。在岳父的建議下，斯卡利報考研學了商科學位，畢業後獲百事可樂雇用。進入百事可樂後，他曾在多個部門工作。1977年，由於其突出表現，他被擢升為汽水部總裁。1982年成為有機會在堅達爾退休後出任董事長之位的熱門人選之一。

　　此時，喬布斯力邀他過檔蘋果，令人深感意外，喬布斯甚至拒絕了麥克庫拉的忠告——從以上簡歷可看出，斯卡利對電腦一竅不通。喬布斯不是不知道斯卡利的閱歷。他其實是欣賞斯卡利的管理才能，認為斯卡利的加盟可彌補他在這方面的不足。當時，他以下麵兩句話打動了斯卡利的心："難道你想下半生都賣汽水？你不想有機會改變世界嗎？"結果斯卡利毅然離開工作條件優越得多的百事可樂，跳槽到當時尚處於艱苦經營的蘋果公司。

　　作為企業經營奇才的斯卡利很快發現，喬布斯的個人經營作風與他本人的專業訓練有不少是格格不入的。喬布斯可以說只是個出色的技術領導人，但不是一名稱職的經營管理人員。他過早地從大學退學，僅憑著一時的眼光和對電腦的瞭解，開創出一個大公司，但他在專業管理方面的知識是很不足的。在美國這個高度競爭的經濟社會裡，單憑對技術的精通是難以長期戰勝同行的競爭的。此外，喬布斯雖然精力過人，對新事物感覺敏銳，但他年輕，沒有失敗過，對自己過分自信，在公司中他總要想超越其他人，不容忍自己居於第二的地位。這一弱點，使他常常作出違背"常識性"的商業決策。這使周圍的同事同他隔得遠遠的。斯卡利認為，只有先向自以為只有自己才懂得技術的喬布斯施加壓力，幫助他成長為名符其實的經理人員，蘋果公司才有希望。

　　斯卡利針對蘋果公司經營管理上存在的混亂，大膽地進行改革。首先，他把公司幾個結構鬆散、各自為政的部門，調整為三個部門，產品銷售部門，蘋果二型部門和麥金托什部門。他要加工製造、財務、銷售等部門的經理，統統直接向他彙報。斯卡利想通過這一機構改革，使蘋果公司不再過度依賴喬布斯個人的眼光和判斷去爭取市場。接著，他一方面抓緊新產品的研製和開發，解決公司各種產品互不相容的致命問題；一方面又抓緊產品的推銷和廣告。過去，蘋果公司的廣告預算只有200萬美元，斯卡利把它增加到800萬美元。具體的做法是：在重大球賽或其他重大事件（如總統大選）發生時，購買電視廣告時間和國際性刊物（如《新聞周刊》和（時代周刊》的廣告版面，宣傳蘋果牌電腦的功能，使其獲得與群眾接觸的最佳機會。

　　斯卡利上臺伊始就推行這一系列改革，遭到喬布斯極力反對和執意對抗。喬布斯對斯卡利說："我因為信任你，才聘請你來主持蘋果公司。但是你千萬不要因此以為你是一個無比高明的領袖，高明得連蘋果公司的創始人喬布斯也要聽從你的吩咐。喬布斯能創建蘋果公司，而巨把它帶到今天這樣一個規模，肯定也有這樣的絕招。其它的事我不管，但我必須聲明，我負責的麥金托什小組你不能插手。"

　　斯卡利遭到重重的一擊。由於他剛到蘋果，出於種種考慮，他對此沒有任何爭辯。從此後，喬布斯和他的麥金托什小組成了公司里最自由的一族。

　　喬布斯幾乎對所有事情都有興趣。他自命不凡，暴躁易怒，態度激烈，而且要求嚴格，是一個絕對的完美主義者。他不太成熟，而且很脆弱、敏感，同時極容易受傷害。但是他又精力充沛，富於幻想，具有領袖氣質；另一方面他又相當圓滑，不肯妥協，而且完全不通情理。他和他的麥金托什小組之所以能如此祥和地共處，主要緣於他們都夢想分享蘋果，以及那股能改變人們生活和工作方式的能力。真正使喬布斯感到樂此不彼的是那一群年輕而有狂熱奉獻精神的人，在麥金托什大廈裡拉起海盜旗幟，每天不分黑白的埋頭苦幹。這個由喬布斯親自挑選的"海盜軍團"，成員無論來自公司內外都屬優秀而獨行之輩。他們所負責的任務，就如同他們自己所描述的一樣，是要給人們的心靈造成震撼，從而推翻電腦業原有的標準。這些"海盜們"打出口號，標榜"過程本身就是一種報酬"，為了尋找各種構想、零件及設計而不惜把公司洗劫一空。

　　喬布斯沉醉在小組的氣氛中。在這個小組裡，公司的總經理就跟一般職工一樣，沒有什麼值得他們註意。真正能使人興奮，而被視為英雄的，是產品開發人員，他們才是真正的藝術家。即使在午夜，那裡也洋溢著充沛的活力，這些小伙子在豪華大廳里隨意而安，自由地發揮著自己的設想。喬布斯在他們中間就象海盜船上的船長一樣。有時你會看到兩個小伙子在桌子旁玩電動玩具，而另一邊的桌子上又有兩個人在玩乒乓球。房間里還設有昂貴而精密的音響系統，喇叭中不斷傳出優美的歌曲，如"我是如此的興奮"。喬布斯早早就為小組訂購了種種新上市的唱盤，歌聲就如冷氣一樣時時刻刻地傳送出來。當大家在玩各自的游戲時，還有些人會跑到鋼琴旁演奏幾曲。這種景象，簡直就象大學的游戲室，而不象公司的產品開發中心。斯卡利不止一次地來到這裡，面對這裡的混亂不堪一片悵然，他不理解喬布斯為什麼會讓一個嚴肅的研究中心變成這個模樣，但每次喬布斯都會給他一個自信之極的微笑，然後又一言不發地離開，轉身和他的小組成員胡侃神聊。

　　麥金托什小組成員大都出生較晚，沒有經過反越戰的群眾集會，但他們吸收了那個年代的觀念。他們信奉的觀念是，將工具所產生的力量提供給每個人，只要有一個人，一臺電腦，就可以由此而改變全世界。對這個小組而言，工作就是他們最大的意義和誘惑。他們之中有些人看起來實在太小，甚至到酒吧去老闆都不准他們喝酒。

　　麥金托什小組這種不拘一格的怪異，卻出人意料地推出了全新的電腦。當麥金托什第一臺原型完成時，喬布斯用香擯來祝賀大家，而等到麥金托什正式上市時，第一批100台麥金托什上刻著小組每個成員的名字。另外為了長久紀念麥金托什小組的貢獻，他下令在電腦後殼的內部加上47名開發人員親筆簽名的浮雕。

　　喬布斯對他的麥金托什是如此偏愛，把它完全當成了自己的寶貝，堅持認為麥金托什電腦無論在性能上還是技術上都遠遠超過蘋果公司已推出的所有電腦，應是一種完整的獨立的機種，不需跟其它機器聯線使用。在生產時，他對麥金托什員工格外寵愛，他們可以享受免費按摩，免費累計等其他部門員工所沒有的特權，沒有準時交出產品也無所謂，而"蘋果二型"等部門一些應有的改進，卻因為喬布斯的推托和壓制，遲遲不能實現。為了推出麥金托什，喬布斯設計了隆重的典禮。光是一部新奇有餘的廣告片，製作費即耗資100萬美元。前前後後，麥金托什的研製與開發生產，給蘋果公司的資金運轉帶來了巨大壓力。

　　斯卡利一直容忍著，他寄希望喬布斯和他的麥金托什能夠真正地製造轟動，給蘋果公司帶來光明。

　　1984年1月24日，蘋果公司以空前的規模推出了麥金托什。麥金托什的功能是如此強大，技術水平是如此領先，確實在市場上和用戶中激起了層層波瀾，74天內，他們就賣出了5萬台麥金托什。

　　同年4月3日舉行了一次私人聚會。在公司的許多頭面人物面前，喬布斯代表大家向斯卡利在公司近一年來的成就表示祝賀。他把麥金托什的成功和與斯卡利的合作視為自己一生中最珍貴的兩件事，並獻給斯卡利一幅畫捲，它描述了斯卡利在蘋果一年來的工作成就。這樣慷慨的行為令斯卡利大為感動。他們回顧了他倆是如何成為伙伴、好朋友的始末。最後，斯卡利說道："蘋果的領導人就是喬布斯和我。"這使在場的董事們大都十分震驚，因為他仍然還被當作一個外來人，但他與他的計劃正在為蘋果所重視。

　　斯卡利此時還不大明白，這事成了轉折點。斯卡利與喬布斯漸漸分享了公司的經營權。雖然喬布斯創辦了蘋果，但經營公司運行的權利總避免由他掌握。一開始是由麥克庫拉掌握，喬布斯只對實驗室產品有影響力；以後是斯科特，再後來就轉到了斯卡利。由於缺乏電腦業經驗，一開始斯卡利迴避喬布斯問的許多技術問題。的確許多問題是由他倆商討決定對策。他們經營的是家至上而下的公司，同事們對此漸感厭惡。大家想多參與決策過程，但所有重要的事都由他倆決定，而不授權給公司的同事。

　　這樣一來，喬布斯掌握了前所未有的權力。隨著麥金托什集團規模逐漸擴大，由一產品開發小組成了羽翼豐滿的部門，其權力隨之增加。麥金托什創辦不久，麗薩部門合併到麥金托什，斯卡利即將喬布斯職位由副總裁升為執行副總裁。直到1985年2 月，他才想到可能這麼做錯了。成功不僅給他們極大信心更使喬布斯有資格擔任經理。由此，喬布斯開始對蘋果任何事極力發言，不只是麥金托什部門，新科技亦然，並主導決策人員內部的溝通。此時他已不再是負責產品計劃的喬布斯了。

　　然而，隨著蘋果公司的巨幅增長，問題叢生。麥金托什雖有相當強的功能，但因其不能和其它電腦相容，短短的一陣火爆後，它成了市場的流浪漢。麥金托什的銷售收入遠不能彌補對其的投入費用。1985年第二季度，蘋果首次出現赤字，高達1700萬美元。

　　面對董事會的一片責難聲音，斯卡利和喬布斯產生了嚴重分歧。喬布斯急於奪權，把所有的罪責都歸咎於斯卡利的管理無方，指責斯卡利沒有真正的戰略佈署，從而貽誤了蘋果的發展時機，反而把蘋果推向更嚴重的困境。斯卡利則把蘋果的困境歸咎於喬布斯對他的經營決策的干涉，並指出這是有目共睹的事實。

　　最後攤牌的這一天終於來到了。1985年8月的一次董事會上，斯卡利突然公開宣稱：蘋果公司有喬布斯在，他就無法執行職務。他這一舉動被喬布斯稱為"殘酷的突襲"，似乎事先已取得董事們的理解。董事會上很快作出決議，解除喬布斯的行政職責，包括解除他在麥金托什部門的職務，今後只專任董事長一職。8月 20日，斯卡利公開宣佈了公司的改組計劃，名單中再也沒有喬布斯的名字。

　　喬布斯一下子從蘋果公司的權力中心跌到權力圈外，心裡當然很不甘心，但想輓回已經太遲了。他終於作出了痛苦的選擇：離開自己一手創建的蘋果公司，另起爐竈，籌建新的公司，給蘋果公司的新主管一點顏色看看。

　　喬布斯開始有計劃地出售他所擁有的蘋果公司的股票，以換得足夠的資金去做他想做的事情。同時，他又在原來蘋果公司的心腹當中物色人才，為將組建的新公司挑選骨幹。這些秘密進行的事終於被蘋果公司發現，蘋果公司的主管們和董事們認為不能再沉默了，該是對喬布斯下手的時候了。喬布斯不待董事會逼他辭職，就先發制人，於1985年9月17日向公司董事們提出辭呈——"公司最近的改組使我無所事事，甚至接觸不到管理部門的普通報告。我只有30歲，還可以做些事。董事們這樣對待我是不公平的，我堅決要求立即辭職。"

　　無比自信甚至到達驕傲程度的喬布斯帶著痛苦和遺憾離開了蘋果公司。雖然如此，喬布斯留給蘋果公司的遺產——"叛逆精神"，卻是蘋果公司永遠難以消除的核心文化，這種核心文化影響是如此巨大，以致於為蘋果公司撒下了困境頻頻的種子。從公司成立伊始，技術上的創造者們就全然藐視那些有經驗管理人員和營銷人員，後者成了公司的隨從人員，與史蒂夫、喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人格格不入，水火難容。這個內向的、封閉的文化妨礙蘋果公司擴展到更大的市場。有獨創性的麥金托什缺少後繼支持力量，實際上不能接受非蘋果公司的技術。在喬布斯被斯卡利撤換之後，麥金托什才得以開放。但是斯卡利和繼他之後的邁克爾·斯平德勒一樣，都無法說服那些搞技術的人再進一步，准許別人使用麥金托什操作系統的專利，從而白白地葬送了眼前主宰市場的機會。

　　不難看出，自恃高科技優勢而忽略顧客需要，自恃開創蘋果的巨集偉業績，拒絕經營管理人員的建議，使蘋果的產品脫離了市場。"水能載舟，亦能覆舟"，從另一角度講，蘋果電腦的創造者——喬布斯和他的工程師伙伴，在創造"蘋果"的同時，亦在親手砍伐自己種植的蘋果。

　　二 曲高和寡的孤獨英雄

　　在上節中我們曾經指出蘋果的創造者是驕傲的典型，他們自恃科技實力的領先地位，忽略與顧客的溝通，拒絕與同行的合作。正因為其領先太多，造成後繼乏人；正因為其產品是如此超前，以致於顧客都難以接受。蘋果成了電腦行業的孤家寡人。但是，直到1994年，蘋果都未能找出自己困境的根源：為什麼技術如此領先的蘋果公司也會陷入困境？在本節我們將詳細介紹超前的技術是如何把蘋果帶入困境的。

　　1980年，名牌個人電腦連同配套的軟體和其他附件每台售價約5000美元。雖然把相隔幾十年的兩種產品的價格作比較是不謹慎的，但是我們姑且認為個人電腦的這一價格同1914年汽車的價格大致相等（當時福特還未使價格大幅度降低）。如果我們進一步假設，光是由於個人電腦的價格將比現在便宜得多，並且每輛汽車都將裝上一臺某種形式的電腦，因而個人電腦終將擁有比私人汽車更大的市場。

　　電腦市場剛剛開始形成，加入這一市場的有1600萬家美國小企業和其它國家為數更多的企業，個人電腦正成為新的大眾化的生活用品。然而在七十年代末、八十年代初卻未被任何一家大電腦公司所重視。早期的汽車工業生產商都認為，對於象汽車這樣一種複雜、嬌貴的商品來說，並不存在一個巨大的、未經開發的私人市場；大中型和微型電腦製造商同他們如出一轍，也認為對於家庭和小公司來說，個人電腦複雜得可恨，其好處到底如何也成問題。人人都想把電腦賣給通過採購部；門進行大量採購的公司及其他機構。電腦工業在等待它的亨利·福特的出現，幾乎沒有誰想要把他的產品賣給難以捉摸的大眾。

　　在過去的幾年裡，蘋果公司的喬布斯看來完全可能成為個人電腦工業的福特。他第一次把乏味的二進位轉變成普通大眾都能熟悉的圖形和文字，從而把個人電腦引入市場。他同樣大膽地預測個人電腦的市場將是無可比量。更為重要的是，如果喬布斯正確地確定他應占有的市場份額，他就會看到自己極有可能成為新工業中名副其實的福特，建立起一個連IBM都不可能把它壓垮的堡壘。但是他疏忽了。

　　聰明的買主總是根據現有軟體來選擇電腦。爭奪電腦市場的關鍵大概就在於和你生產的電腦配套的全部軟體所占的份額。而經驗的看法是軟體設計者在你的電腦操作系統上所積累的經驗到底有多少。根據這一觀點，如果有幾種互相競爭的電腦都使用相同的軟體，那就會增強這家軟體公司的市場占有率。即使競爭對手短期內可能增加這種電腦的硬體銷量，他們也不太可能在生產和銷售的經驗上超過最早拿出產品的公司，但是他們卻為未來的產品擴大市場提供了源泉。

　　例如，所謂的插接兼容電腦及其外圍設備的製造商，如阿姆達爾公司和存儲技術公司，雖然受到大布盧公司的激烈競爭，但他們不是IBM公司的主要競爭對手。這些公司向一些遲鈍的經理挑戰，探求新市場和新技術，對象巴勒斯公司和DEC公司這類生產非兼容式電腦的廠家施加壓力，但卻都保護並且擴大IBM公司的帝國，因為他們有共同的軟體領域和賴以不斷增長的市場。

　　在若幹年的時間里，蘋果公司似乎有可能在小型電腦軟體方面創立一個相匹敵的世界。它們推出的蘋果二型電腦設計簡單，有8個可供附加電路板插入的開型插口，對於軟體和附件有很大的吸引力，它很能刺激購買欲望，但是並非十全十美。這種由幾個年輕人在汽車庫裡發明出來的產品激發並且最終吸引住了美國曆史上最富有創造性的當代青年的想象力，如同T型汽車吸引住了他們前輩的心靈和機械天才一樣。

　　這是一個劃時代的成就。上一代人拆散、組裝、修理和改進他們的T型汽車，他們手持扳手、滿身油跡，練就了一身好本領，發動了早先的工業革命，贏得了二戰的勝利，造就了戰後世界經濟的繁榮。新的一代人拿他們的蘋果機琢磨著，擺弄著，或者按幾個按鈕，或者使一會烙鐵，他們是在學習電腦時代的語言和技術方法。作為被這些任意擺弄者和程式設計者——他們是一支自發的青少年蘋果機迷大軍——所迷戀的最早的一種電腦、蘋果二型的配套軟體很快就遠遠超過其他牌號的個人電腦，在1981年已達到約14000個程式。

　　這意味著，根據有關的尺度來看，蘋果二型已經占有市場優勢。這也意味著，蘋果電腦已經奠定了一個新帝國的基礎，能同IBM的帝國抗衡，並且很有可能超過它。因為蘋果電腦所統治的是全新的一代，而不是保守的舊體制。但是蘋果公司絲毫沒有真正理解自己力量的源泉和意義。喬布斯和沃茲尼克有時曾表示，他們的成功更多的是靠獨到的技術，而不是創業洞察力。蘋果二型電腦的製造工藝確實精巧，尤其是沃茲尼克設計的8片磁碟控制器，其他牌號至少要用30片才能有相同的功能。但是該機同樣存在著嚴重的技術局限性。事實上蘋果二型微型處理器的過時反映出蘋果公司的主要弱點，更新這種機器本應是公司隨後的首要任務。

　　蘋果公司在技術上嚴重的自負導致了幾個關鍵性錯誤。首先它試圖阻止其他公司仿造它的電腦，這個作法相當成功，它甚至迫使富蘭克林公司只能製造兼容IBM公司部件的機器，而不允許其與蘋果有任何瓜葛、這一方針減少了使用蘋果公司軟體的電腦總數，並妨礙了蘋果公司建立有效的工業標準＿蘋果公司拒不允許低價的或更專項化的仿蘋果式插入兼容機大量出現。亞當·奧斯本認為，如果不是由於這一個錯誤，蘋果公司的軟體早已壓倒一切，IBM公司（以及奧斯本公司）要進入電腦工業就會被迫製造兼容蘋果軟體的機器。

　　第二個錯誤與第一個錯誤有關。蘋果公司推出了3種技術複雜的電腦，蘋果三型、麗薩型、麥金托什型。它們不能同蘋果二型兼容，而且三者自己之間也很少可以兼容。蘋果公司採用摩托羅拉半導體產品公司的截然不同的6800系統微處理器（其軟體主要用於科研和工程技術領域的終端設備），沒有主動地去和半導體工業共同計劃製造蘋果二型機（6502）的16位和32位的改型。第三個錯誤是在阻止兼容蘋果二型的電腦出現的同時，蘋果公司制訂的產品價格超過最大的潛在個人電腦市場即普通家庭的購買力。

　　這樣，公司驕傲自大地扔掉了它在軟體共用上的真正資本，開始在硬體上赤手空拳地同IBM公司及其他公司競爭。而這些公司擁有比蘋果低等或最多相等的技術實力，卻在可用於新水平的16位電腦的軟體上擁有更大的銷路。在關鍵性的1981年，當喬布斯準備好上《時代周刊》的封面，並且制訂了建造新的蘋果公司總部的綠玻璃大廈時，這家公司仍舊在悠然自得地、盲目地研製技術超前而且不兼容的8位三型。為了保護技術過時的蘋果二型，杜絕別人的仿製和改進，這家公司正在大打其官司。同時，它又不研製可以使用蘋果二型軟體的16位機型。

　　這樣，蘋果公司慢慢失去了成為電腦工業主宰的機會。正當蘋果公司誇耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者時，它卻已經為IBM公司在個人電腦市場上意外的飛升打開了大門。為贏得16位處理機的處，場Z15M只需做一件事就行了，這就是效仿——在某些方面作一定程度的改進——蘋果公司在贏得8位機巾場時採用過的、後來為了發展新產品又拋棄給國際商用機器公司的戰略，

　　直到1984年，蘋果公司才有跡象顯示，它懂得了電腦工業的本質：它開始使麗薩二型和麥金托什兼容，並將蘋果二型的價格定在家庭可購買的範圍內。在另一家公司自發地創製一種16位的6502型樣機後，蘋果公司甚至制訂了積極進取的計劃，要更新已在市場上立足的約150萬台電腦中的95％所裝備的微處理器，但是無論麥金托什系列產品多麼成功，它的到來已經太遲了，再也不能使蘋果公司成為頭號廠家。雖然蘋果公司可能在個人電腦生產上保持第二把交椅，喬布斯卻未贏得曾統治汽車工業近20年之久的亨利·福特那樣的榮譽。

　　七十年代中後期業已有大量小型電腦公司加入個人電腦競爭行列。個人電腦市場一時出現百花齊放的局面，好不熱鬧。1981年IBM加入戰圈，審時度勢的電腦巨人經過詳細的調研，最終確立了自己的市場戰略。為了儘快在個人電腦市場分一杯羹，一改其過往的作風，採用英特爾的微處理器及微軟的DOS操作系統。因為IBM 本身龐大的市場網路及其企業能力．在很短的時間內，它成功地占領了市場。

　　在與IBM交易的同時，英特爾及微軟公司也將其產品售與IBM 的對手。1982年，IBMPC推出的第二年，康柏公司在毫不侵犯IBM的知識產權情況下，推出第一部與IBMPC相同的兼容電腦，開創、複製電腦的市場，一時IBMPC的兼容電腦如雨後春筍。而這些兼容電腦均採用英特爾的微處理器，及微軟公司的DOS操作系統。市場狀況將英特爾及微軟的位置改變，由有潛力的新產品變為標準部件。這個發展將電腦專利這阻礙打破，更培育出新一代的電腦公司。

　　也是在同時，因為反托拉斯的指控，使IBM不得不對外公開自己的個人電腦產品結構和生產標準，這一下更引來大批的兼容機生產廠家。於是市場上的個人電腦不自覺地向IBMPC靠攏，IBMPC成了個人電腦的標準。於是，大量的軟體開發商開始將目光轉向IBMPC。

　　蘋果公司在這時犯了嚴重的錯誤，它拒絕開放其標準，致使它逐漸成為市場的單兵獨將，孤身一人同IBM及其眾多追隨者奮戰。蘋果公司自此還仍然相信，只要擁有足夠的技術實力，開發出更高級更新穎的電腦，一定能將IBM及其同盟軍打敗。

　　蘋果功能卓越的電腦本應成為市場的搶手貨，卻因為沒有追隨者和必要的軟體支持淪落為市場流浪漢。

　　這時的蘋果公司才急了，他們轉而求助於廣告轟炸和自我推銷。"酒好不怕巷子深"的觀念蕩然無存。

　　蘋果公司開始想方設法地重塑市場地位，對IBMPC及其同盟軍展開了針鋒相對的鬥爭。1984年，喬布斯代表蘋果公司正式向IBM挑戰。

　　IBM要大小通吃，而他槍口瞄向妨礙它控制整個產業的最後障礙——蘋果公司。"藍色巨人"能支配整個電腦業、整個資訊時代嗎？歐威爾（IBM主管）做得到嗎？

　　時時處於電腦業最前列的蘋果堅信，蘋果產品一定能夠最終證明蘋果的實力——在千家萬戶，人們都能發現昔日的IBMPC都將被蘋果PC代替！

　　蘋果公司對IBM的絕妙的挑戰書，其辭令是如此具有煽動性，令任何一個顧客或公眾都不能不對電腦業界發展的前景予以思索和關註。事實上，這份宣言公佈後的近兩個月時間里，蘋果的產銷都出現了巨大好轉。

　　蘋果公司感到欣慰，畢竟公眾也憎恨壟斷，也恐懼壟斷。他們繼續設計出一系列廣告，拉攏顧客。為了突出蘋果PC對IBMPC的技術領先性和操作簡易性，他們推出了這樣一幅廣告畫面：

　　廣告畫外音："這是一部複雜得很的辦公室電腦，想要使用它，只要學會這個"，畫面上是好幾本巨型手冊從空中突然跌落在桌面上，震得電腦搖動不已。另一邊又出現廣告畫外音："這是蘋果的麥金托什電腦，同樣是一部很複雜的辦公室電腦，想要使用它，只要學會這個"，畫面上是一本薄薄的手冊由空中飄然而落至桌面。最後出現畫外音："現在，您來決定那個較複雜。"

　　當時美國人口中只有百分之七使用電腦，美國家庭只有百分之三擁有個人電腦。想要拓展更大的市場，必須使電腦更平易近人，讓它象電話一樣或電視一樣易於使用。想要征服廣大的市場，產品和價格的競爭倒不是最重要的，最重要的應當是使美國人相信電腦是有用的工具。當然，蘋果的成功，並非一定表示IBM的失敗。事實上，IBM進入個人電腦市場對蘋果來說未必是壞事，因為它帶來全球最大電腦公司的正統經營，表示這個市場已經成為了現實。無論是誰，開拓潛在市場的方法不是和自己的主要對手正面衝突。——這一點，蘋果公司恰恰忽略了。

　　它以為它的廣告轟炸和行銷策略能給蘋果的市場帶來大的轉機，但是它仍然失敗了。再好的行銷也無法賣出差勁的產品，再絕的廣告也推不出顧客難以使用的電腦。蘋果電腦質量固然很好，操作也相當容易，但是缺乏軟體支持，所以儘管營銷和公關人員作出了巨大努力，蘋果銷路仍無重大進展——顧客需要的電腦不僅僅要求技術先進、操作容易，而且更要求市場有大量的、必需的配套支持軟體。

　　營銷人員也開始泄氣了。他們再也不願花費巨大心血製作優秀的廣千片，於是一些制濫作的廣告涌上了媒介。他們或者重覆反IBM論調——例如，有一個廣告，表現一位服務於IBM公司的工作人員在電腦屏幕上不斷打出"造句錯誤"，該工作人員失望不已，以致一把抓起IBM電腦往牆上扔去；或者重覆故弄玄虛的手法——廣告媒介上出現了些穿著藍西裝、白領衫、兩眼被矇住的男性主管人員直直地往前走，每個人手搭在另一個人肩上，一直盲目地、呆呆地像個旅鼠似地走到懸崖邊毫無知覺，掉到海裡；頭上旋轉著不祥的黑雲，畫外音是葬禮進行曲。如此低劣的廣告手法，不僅引來lBM的強烈抗議，抗議其對IBM產品的侮辱性攻擊，而且招致公眾的厭惡。蘋果的聲譽反而不降，確確實實地讓他們感到一種偷雞不成反蝕一把米的味道——蘋果對IBM的攻擊，不但提高了IBMPC的知名度，而且降低了自己的市場份額。

　　1985年似乎是蘋果公司有史以來最樂觀的時期。法國政府邀請了斯卡利作為贈送數億美元電腦產品的代表進行秘密會談，密特朗總統想使法國成為電腦先進國，其方法就是要設立千萬個電腦中心給全國學生和成年人使用。法國教育一向非常重視數學和觀念性技巧，這在軟體開發上相當重要，所以法國政府深信該計劃有助法國軟體發展成一大新興產業。密特朗已得知麥金托什是政府所需要的理想個人的電腦。

　　蘋果為此十分得意。在法國，麥金托什銷量不錯，政府暗示它至少需要十萬台麥金托什。法國編製的麥金托什軟體也遠遠多於美國。蘋果高興地估計，也許這僅僅是海外市場一個小小的開始，他們應著力培育海外市場，以前他們似乎疏忽了。

　　蘋果公司抽調出大量財力、人力進行海外市場開拓，期望以此彌補近年來在國內市場的疲軟。但是同國內市場一洋，過高的產品銷價，IBM及其它廠家的激烈競爭，使得蘋果公司在海外市場無功而返，沒有取得任何戰績。

　　這個局面本應引起蘋果公司的思索與重視，但他們還是忽略了探究蘋果困境之根源。事實上，早在1984年5月，公司專門負責電腦幻想與批評的專家艾倫就向喬布斯提出，麥金托什是第一部值得批評的個人電腦，因為'已的記憶量太小。

　　面對艾倫的批評，喬布斯沒有任何反應，他甚至為自己鐘愛之極的麥金托什遭到"污衊"深感惱怒。他看過備忘錄後，就禁止公共關係代表向大眾傳播媒介提及艾倫。可憐的著名電腦科學家艾倫，連同他的意義深遠的批評，從此後再也沒有露面。

　　但是喬布斯卻無法迴避公眾對麥金托什記憶容量不夠的抱怨和指責。記憶容量不夠，使程式設計師難以寫出麥金托什軟體。使用者越易使用，程式設計員就越難寫程式。蘋果還沒推出有助於寫程式的軟體工具。儘管就連寫過許多程式的董事長也開始抱怨為麥金托什寫程式是多麼艱難，但喬布斯卻仍然堅信能創造出電腦，就應該可以寫出程式，像在其它電腦上那樣。然而，有些發明麥金托什軟體的開發人員也因此放棄，其他人則發現其複雜性而使開發腳步放慢，延遲進入市場很久。

　　直到1985年9月喬布斯被趕出蘋果後；蘋果公司才得以有機會真正地審視和評判麥金托什電腦。他們仍然認為麥金托什是一臺最為先進的電腦，它的失敗主要緣於沒有追隨者，導致軟體缺乏，使用戶難以操作。

　　1986年，斯卡利召開蘋果公司大會，商討開放麥金托什系統的技術標準問題，或許他受到了IBM的啟發，相信一旦開放麥金托什的技術標準，肯定能爭取大群同盟軍，從而使軟體開發商難以忽略這個巨大的市場。他同時要求產品研製部門對麥金托什予以適當改進，以滿足顧客的需要。

　　斯卡利這些完全正確的主張只有一部分得到搞技術的工程師們的認可，他們同意把麥金托什改進得更加精良，更加先進。但是他們拒絕開放麥金托什的生產標準，同樣不允許任何廠商擅自使用麥金托什操作系統的專利。他們說："麥金托什電腦及其操作系統是蘋果公司的看家產品。麥金托什攻關小組為研製麥金托什電腦及其操作系統所付出的艱辛努力，除了科研人員當事者，誰也不能體會和想象。把如此先進而卓越的機器的技術標準拱手轉讓給大眾，實在是荒唐。如果我們有這樣的決策，那麼市場上就會出現麥金托什泛濫的狀況，受到傷害的不僅僅是蘋果公司的利益，而且是我們這群研製者對麥金托什的愛心。"

　　斯卡利進行了強有力的爭辯，但是他失敗了。他和他的繼任斯平德勒雖然都是公司總經理，卻無法圓輓救蘋果之夢——開放麥金托什生產標準及其操作系統。他們自己不清楚麥金托什的技術標準。

　　這是一個離奇的公司。技術部門對營銷部門的歧視和不協作，上演了蘋果產品在市場流浪的悲劇。科技人員是如此狂妄自大，導致蘋果公司的管理充滿艱辛和複雜。當1988年蘋果最終不得不開放麥金托什的生產標準時，市場已被蠶食得支離破碎，IBM及其同盟軍已變成牢不可摧。當1996年蘋果最終不得不將麥金托什操作系統開放時，蘋果已經漸感體力不支，壯年已去。

　　蘋果受夠了在市場奔波掙扎的痛苦，它開始尋求合作。在蘋果公司內部，那位最早投資5萬美元的麥克庫拉始終是幕後鐵腕人物，正是他用鐵腕打倒了喬布斯的權威，也是他在喬布斯之後扶植起幾位最高總裁。麥克庫拉說："保持蘋果的獨立法人地位，並不如保持我們的哲學、、質量、雇員、客戶基礎和技術那麼重要。"

　　1995年年底至1996年一、二月份，當蘋果公司尋求兼併的消息被炒得火熱時，當時的總裁斯平德勒對《幸福》雜誌記者承認，事實上，蘋果自1986年以來同DEC、柯達、IBM、SUN、Compaq和日本索尼等多家公司商談過兼併的可能，其中不乏絕好的機會，但卻因為一些偶然的事變而錯過了。斯平德勒回憶說，蘋果曾經試圖同DEC結成緊密聯盟，但DEC的掌門人 Llsen卻認為蘋果是製造玩具電腦的"小兒科"公司而不予合作。

　　九十年代初，蘋果遇到了絕好的結盟機會。當時，IBM同微軟公司的軟體合作正告結束，翅膀已硬的微軟決心同IBM分庭抗禮。對IBM而言，這一分裂意味著自身將失卻對PC工業的主導地位，因而必須另起爐竈，重建PC的基礎。這時，蘋果的最高首腦來到IBM，力勸IBM的決策層儘快去完成新的PoWerPC晶元的設計，聯手抗擊英特爾與微軟在PC市場的強勢。蘋果又將摩托羅拉拉入這一PowerPC陣營，並承諾為聯盟提供一流的軟體支持。

　　1991年，當全新的PowerPC聯盟向世人展示時，對三方而言都意味著無限的希望，而蘋果的股票價格立即飈升至歷史最高點。IBM如期交出PowerPC晶元，使得蘋果於1994年如期改造它的麥金托什。此時的蘋果公司決策層欣喜若狂，不僅期待著IBM立即大規模生產PowerPC，而且希望IBM能夠為兩家公司的PC生產掌舵。當時，麥克庫拉甚至期盼被IBM"收養"。

　　天有不測風雲。正當蘋果倍上大船準備重新起航之時，IBM卻因為自身經營的困難而發生上層變動。郭士納於1993年接任最高總裁之後，整個IBM的發展步策略似乎在改變。1994年，IBM似乎猛然發現，大型機的市場並沒有死去，其需求依然強勁，而且利潤遠比PC為高。對於 IBM，PC變得不那麼重要了。很快，IBM從雙方的合資機構中撤出了精銳人員。對蘋果而言，這可謂是五雷轟頂般的打擊。麥克庫拉回憶說："十分不幸，IBM的大型機生意變得更好，而我們就顯得不再那麼重要了。我們的巨大錯誤是：沒有準備第二套方案。"

　　整個1995年蘋果都在探討同IBM合併的可能，但終因價格爭議和其它原因而沒有結果。IBM本身剛剛從九十年代前三年的不景氣中擺脫出來不久，對英特爾和微軟在PC市場上的強勢似乎也表現出更現實的態度。1995年，IBM又提出明確的"網路中心"戰略，PC在其中將扮演什麼樣的角色，似乎還不十分肯定，在此情況下，IBM決不會貿然付巨資去兼併蘋果這麼一家處境微妙的公司。

　　1996年年初，業界又盛傳蘋果與太陽（SUN）公司洽談合併事宜，最終又是不了了之。太陽的企業規模還不及蘋果的一半，但在網路計算方面擁有雄厚實力，在電腦進入網路中心時代時，其前景被一致看好。然而太陽的綜合實力畢竟有限，要它一口吃下這隻大蘋果，恐怕還是力所不及。

　　到1996年3月底，有關蘋果將委身於他人的傳言都終止了。阿梅利奧接任斯平德勒出任蘋果公司總裁，但直到如今，蘋果公司仍在一系列領域擁有技術優勢，但其並未帶來市場的擴大，反而越縮越小。面對數十家大小不等的PC廠商圍攻，蘋果到底用什麼樣的利器來披荊斬棘，現在還看不到明顯跡象。阿梅利奧上臺後傳出的第一個壞消息是，蘋果公司於7個月前創辦的WORLD聯機服務宣告終止。年初，蘋果宣佈向摩托羅拉開放其麥金托什系統，展現出它要走開放之路的決心，然而這一步仍然邁得很小，因為摩托羅拉在任何意義上都不是今天PC業界的領頭羊，從而不會給蘋果註入太大活力。

　　讓我們俯瞰一下全球的電腦市場。硬體市場上，麥金托什與一般人使用的PC，是硬體中的兩大流派，從一開始就爭做大哥大，水火不容。用麥金托付製作的檔案，PC看不懂，麥金托什的軟體也不能在PC上使用，反之亦然。軟體市場上，國外流行的個人電腦操作系統有微軟公司的 Windows，蘋果公司的麥金托什操作系統和IBM公司的OS／Z。Windows和OS／Z是辦公環境應用較多的操作系統，而麥金托什是家庭和學校應用較多的操作系統。據以PC用戶為主要對象的著名雜誌《PCworld》（個人電腦世界）1996年2月公佈的操作系統測試評比結果，麥金托什操作系統得分3．6名列第一，Win－doWS95得分3．4名列第H，OS/Z得分2．8名列第三。而在內行看來，今天大紅大紫的WindowS95，在技術上只相當於蘋果公司在1989年推出的操作系統。

　　毫無疑問，這是一場不應發生的悲劇。自創辦至今，蘋果公司經歷了4位掌門人，而離開的前三位對蘋果的評價都是消極的。第二任斯卡利說："我認為任何人都管不了蘋果。"美國矽谷一位有影響的人物指出："蘋果有點像義大利，充滿著創造力，也充滿著混亂。"

　　這也許是蘋果公司的真實寫照，而這也正是其創辦人喬布斯那放浪不羈的嬉皮士精神的後遺症。蘋果電腦的出現，與其說是信息技術的一次革新，勿寧說是電腦領域的一場文化革命。喬布斯給世人的貢獻不僅是新型的個人化計算工具，而且是挑戰權威，讓每個人都充分享受到信息的"民權"，他的成功與其說是機器的成功，不如說是觀念的凱旋。喬布斯給蘋果留下的觀念遺產使蘋果贏得了最忠實的用戶，同時也給公司留下動蕩的種子。而這對一家企業而言，簡直致命的弱點

　　三 教訓

　　品嘗"蘋果"，其滋味真是又甜又苦……

　　喬布斯與王安一樣聰明，作為傳奇式的創業者，都是奇理斯瑪（chrismas）人物。以中國文化的視角看，不同於王安的是，在企業經營管理中，特立獨行的喬布斯更多地體現在"勇"。嬉皮士喬布斯有一點中國曆代開國之君所有的那種"流氓無賴氣"，以大無畏的氣概勇猛精進，打下"蘋果"江山。

　　但是，"馬上得天下不能馬上治天下"。持續的興旺發達，需要適應新的形勢以"智"指導的"勇"去推動，而不是要浪漫激情，一意孤行的"匹夫之勇"。

　　當IBM參與個人電腦市場競爭，市場要求一種通用的兼容的電腦時，"蘋果"不審時度勢開放其系統，仍然孤芳自賞，自以為是，缺乏臨機決斷，因時而變的"丈夫之勇"，結果痛失良機。

　　蘋果公司，"其興也勃焉，而其敗也忽焉"。

　　可痛！可惜！

施小川,劉黎明.反敗為勝[M].知識產權出版社