組織生命周期

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組織生命周期（Organizational Life Cycles）

　　組織生命周期認為一個組織像有機體一樣有其生命周期，是說明組織的產生、成長和最終衰落的過程。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。

　　組織生命周期最早由馬森·海爾瑞提出，他表示看待組織可以利用生物學中的“生命周期”，組織可以和生物的成長曲線一樣的發展。同時，他也指出，組織發展的過程中可能會出現停滯不前甚至是消亡的現象，出現這種現象的原因是組織自身的管理局限性。這是組織生命周期的起源，隨後，眾多研究學者對此進行展開，發展出了一系列的組織生命周期理論。

　　1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授(Larry E. Greiner)在《組織成長的演變和變革》一文中，系統提出了組織生命周期的概念。葛瑞納教授研究了組織演化過程，他從組織發展過程中的他機產生與化解角度提出了新的組織發展模式一增長與危機交替，他認為組織生命周期可分為多個演化階段，每一個階段都是由一個革命性危機引發的，並且每一個危機的出現都標志著前一個階段的結束。可歸納為創新一指導與控制一授權一協調一合作，每個階段之間都有不同的危機，而組織在經歷每一階段之後都可獲得增長。

　　不同的研究雖然所用的劃分標準不一樣，但基本上都以葛瑞納教授的理論為核心，圍繞著誕生、成長、壯大，直至死亡的這樣一條主線來確定組織生命周期的各個階段。而在所有生命周期理論中，伊查克·愛迪斯的研究是最為系統，也是最為出名的。伊查克·愛迪斯把企業生命周期分為兩個階段，成長階段和老化階段，並依次將各個階段劃分為孕育期、嬰兒期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、後資族早期、官僚期和死亡期。企業從孕育期到學步期企業誕生，之後經歷學步期、青春期企業發展壯大，企業活力在或長期不斷增加，但從盛年期到穩定期，其速率巳呈瑰遞減趨勢，企業活力經歷頂峰之後不斷減少，直至企業死亡，企業活力為零。

　　南大教授趙曙明、劉洪則從完全不一樣的角度——組織管理的分權和集權模式出發來對企業的發展進行研究，他們認為企業發展演化的過程就是分權→整合一集權→分解→分權……的周期性過程。企業創立之初通常採用的是分權的模式，隨著企業的成長，有關政策的問題逐漸顯現，要求組織管理加以整合，即進入集權化的管理模式。集權所導致的企業反應變慢，當企業不能隨著環境的變化而快速變化時，企業就會陷入混亂。這時，通過工作的分解、任務的劃分使工作再次有序，而這又是實施的分權模式。這種分權導致部門各自為政，忽視了企業的整體利益，企業再次陷入混沌。企業要想長久發展就要對各部門進行重新整合，再次走入集權模式的周期性過程。

　　格林納（Greiner）認為組織的成長大致可以分為創業、聚合、規範化、成熟，再發展或衰退五個階段。在每一個階段，組織的結構、領導方式、管理體制和職工心態等都各有其特點，每一個階段在發展過程中都會遇到管理難題，導致組織發生危機。

　　企業是一種特殊的組織，是一種贏利性的經濟組織，因此也存在著如上所述的五個階段的生命周期。綜合考慮企業的生命周期階段，企業的戰略取捨，企業家的角色及企業所採取的組織結構，我們構造了企業成長階段圖，如圖所示。

　　組織發展的可分為四個主要階段，這四個階段及與每一階段上的交易有關的問題。成長是不容易的，組織每次進入生命周期的一個新階段，也就進入了與一套新的規章相適應的全新階段，這些規章是闡述組織內部功能如何發揮及如何與外部環境相聯繫的。

　　1. 創業階段

　　當一個組織產生時，其重點是生產產品和在市場中求得生存。組織的創立者即企業主將他們所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中。組織是非規範化的和非官僚制的，工作時間也較長，控制也是由企業主個人監督，成長從一種產品或服務開始。Apple電腦公司的創業階段始於Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修車房中的創立。軟體公司像Microsoft和Lotus Development的創業階段是它們編寫和上市銷售最初的軟體階段。

　　危機：領導的必要性。隨著組織開始成長，雇員數量增加會帶來問題。創造性和技術導向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向於將精力集中於製造和銷售產品或發明新的產品和服務上。在危機出現時，企業主必須調整組織結構以適應不斷的成長或產生更能幹的管理者。當Apple開始迅速成長時，A.C. Markkula則成為公司的領導，因為無論是Jobs還是Wozniak都不具備能力和責任去管理這個正在擴張的公司。

　　2. 集體化階段

　　如果領導危機得到解決，組織獲得有力的領導並開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立，雇員與組織的使命一致並花費很長的時間去協助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，儘管規範的制度已開始出現，但溝通與控制基本上是非規範的。Apple公司在迅速成長的1978—1981年間處在集體化階段，當主要的生產線建成時，雇員們就投入到企業中並且有超過2000人簽約受雇。

　　危機：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那麼低層級的雇員就會逐漸發現他們自己受到“自上而下”領導體制的強大約束，低層級的管理者開始在他們的作用範圍內獲得自信並希望有更大的自主權。當高層管理者由於其得力的領導和願景使組織獲得成功而又不想放棄其職責時，就會發生自主權危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協調和聯繫在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協調各部門而不直接受高層的監督。

　　3. 規範化階段

　　規範化階段包括規章、程式和控制系統的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規範，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關心諸如戰略和計劃等問題，而將企業的經營權留給中層管理者。產品群體或其他分權化的單位的形成可能會提高協調性。以利潤為基礎的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發展方向去努力。其效果使新的協調和控制系統能夠通過建立高層管理者與經營單位之間的關係來使組織繼續成長。Apple公司的規範化階段是在80年代中期。

　　危機：太重的官僚習氣。在組織的發展中制度和規程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創新受到限制。組織似乎太大太複雜以至於不能通過規範的程式來管理。Apple公司的這個階段是Jobs的辭職和總裁John Sculley完全控制所面臨的自我管理的挑戰。

　　4. 精細階段

　　官僚習氣危機的解決是來自合作與團隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達到了其極限。社會控制和自我約束降低了增加規範控制的必要性，管理者也學會在官僚制中工作而不助長它，規範制度可以被管理者團隊和工作人員簡化和替代。為實現合作，通常需要公司跨部門形成團隊，組織也可以被細分為多重部門以保持小公司的哲學觀。Apple公司目前正處於生命周期的精細階段。Cater pillar、Motorola等大公司也是同樣。

　　危機：更新的需要。在組織達到成熟之後，它可能進入暫時的衰退期。每10至20年就會產生更新的需要。組織脫離與環境的結合或可能發展緩慢、過度官僚制或必須經歷提高效率和創新階段，高層管理者在該階段也常被更換。在Apple公司的力圖更新階段，高層領導就被更換過兩次，即John Sculley和他的後任Mickael Spindler都被迫辭職，Gilbert Amelio最近獲得執掌權並努力使Apple的銷售和利潤恢覆成長。Sculley和Spindler為努力控製成本和提高邊際利潤而削減了數千個工作崗位。Amelio正面臨著某個未來Apple首席執行官的威脅性挑戰，公司也同時面臨著創造新產品和大量削減成本以保持競爭力的要求。

　　組織需要勇敢的領導面對這個階段上的危機和向新時代邁進，如果成熟的組織不能越過周期性的更新，它們就將衰退，能夠度過第一年的企業中有84%在5年之內仍將失敗，因為它們不能夠從創業階段實行轉變。並且當組織跨入生命周期的未來階段時，這種轉變將更為困難。不能成功解決有關轉變問題的組織，其成長會受到限制甚至導致失敗。

　　隨著組織沿著生命周期的四個階段的演化，組織的結構、控制系統、創新和目標等都可能發生變化。與每一階段相關的組織特點如下表所示。

　　1) 創業。起初，組織是小規模的、非官僚制的和個人表現(one-person show)的。高層管理者提供結構和控制系統，組織的精力側重於生存和單一產品的生產或服務。

　　2) 集體化。這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵並服從組織的使命，但結構仍然是非規範的，儘管某些程式正在出現。得力的英雄式的領導如Microsofe的Bill Gates為組織提供了目標和方向。繼續成長是組織的主要目標。

　　3) 規範化。組織進入中年期並出現官僚制特征。組織增加了集團人員、規範化程式和建立清晰的層級制和勞動分工。創新可能通過建立獨立的研究和開發部門來實現。主要目標是內部穩定性和擴大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規範的控製程序。例如在Dell電腦公司，天才企業家Michael Dell雇佣了有經驗的管理者，包括一些從Apple退役的人員來幫助他開發和實施規範計劃、管理和預算系統。3 1歲的Dell比他最年輕的高級管理者還年輕14歲。他說：“我很願意去雇佣和委任”。在規範化階段，組織也可以開發輔助性產品以提供一個完全的產品生產線。

　　4) 精細。成熟的組織是巨大的和官僚化的，並擁有廣泛的控制系統、規章和程式。組織管理者試圖在官僚制中發展團隊導向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙於建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創新通過使研究與開發部門機構化來實現。管理層可能批評官僚制和提高其效率。

　　組織的成長要經過生命周期的各階段，並且每個階段都與組織結構、控制系統、目標和創新的具體特點相聯繫。生命周期現象是理解組織所面臨問題的非常有用的概念，以及管理者如何以積極的方式對組織向下一階段過渡作出反應。