垂直整合

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垂直整合（Vertical Integration）

　　垂直整合（Vertical Integration）: 一個產品從原料到成品，最後到消費者手中經過許多階段。如果一個公司原本負責某一階段，當公司開始生產過去由其供貨商供應的原料，或當公司開始生產過去由其所生產原料製成的產品時，謂垂直整合。

　　垂直整合是指合併兩個在生產過程中處於不同層次的業務，它是一種提高或降低公司對於其投入和產出分配控制水平的方法。比如食品製造廠和連鎖超市。

　　垂直整合有兩種類型：和生產過程的下一步進行合併稱為向前整合(forward integration)，和生產過程的上一步進行的合併稱為向後整合(backward integration )。商業活動彼此之間的向前或向後取決於它們離最終消費者的距離的遠近。

　　波特的價值鏈模型是對垂直整合的最佳理解與應用。垂直整合意味著公司的價值鏈與其供應商、經銷商價值鏈之間的整合水平。如果公司將其供應商或經銷商的價值鏈整合進自己的價值鏈中，則被稱之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。

　　垂直整合與水平整合不同，水平整合是把兩個處於生產過程同一層次的業務合併到一起，就像兩家超市或兩個食品製造廠。兩個完全不同業務組織的整合有時被稱為集中整合。

　　推動企業實行垂直整合的動機，通常是希望加強其在原先的或核心的業務方面的競爭地位 :

　　1、促進對增強效率的專用資產投資

　　降低企業的成本結構

　　開發出差異化的產品

　　2、加強或保護產品的品質

　　通過前向整合和後向整合加強差異化優勢

　　3、改善作業調度

　　在組織的規劃、協調和相鄰工序調度方面實現更快速、更方便和更大的成本效益 企業可以更好地對需求改變作出反應

　　企業可以通過後向進入生產本產業投入品的產業，或前向進入利用、分銷和銷售其產品的產業實現擴張。

　　後向垂直整合：企業將業務擴展到生產本企業投入品的產業

　　前向垂直整合：企業將業務擴展到使用、分銷和銷售其產品的產業

　　完全整合：企業能夠生產出各流程需要的所有特定的產出或者能夠通過自己的營運處理所有的產出

　　錐形整合：企業除了從企業自有的供應商那裡購買以外，還從獨立供應商那裡購買，或者除了通過企業自有的商場以外，還通過獨立的商場處理其產出

　　縱向一體化的五大優勢中的任何一個都可以使該公司比非整合公司具有競爭優勢。消費者更有可能選擇其商品或服務。成本較低，質量較好，或者產品直接為他們量身定製。

　　第一個優勢是公司不必依靠供應商。

　　他們不太可能面臨那些經營不善的人的干擾。他們可以避免來自社會主義國家公司的頻繁罷工和勞資糾紛。

　　其次，當供應商擁有很大的市場支配力並且可以規定條款時，公司可以從垂直整合中受益。如果其中一個供應商是壟斷企業，這一點至關重要。如果公司可以繞過這些提供商，它可以獲得很多好處。它可以降低內部成本並更好地交付所需物品。缺少關鍵因素的可能性較小。

　　第三，縱向一體化給公司帶來了規模經濟。那時業務規模允許它削減成本。例如，它可以通過批量購買降低單位成本。另一種方法是使製造過程本身更有效率。縱向整合的公司通過整合管理消除了開銷。

　　第四，一家垂直整合的零售商知道賣得好的東西。它可以“淘汰”最受歡迎的名牌產品。那是它複製配料或製造過程的時候。它創建了類似的商店品牌營銷信息和包裝。只有強大的零售商才能做到這一點。這是因為品牌製造商無法起訴侵犯版權。

　　他們不願冒險通過零售商失去分銷。

　　第五個優勢是消費者最明顯的優勢。這是低廉的價格。一家垂直整合的公司可以降低成本。它可以將這些儲蓄以較低的價格轉移給消費者。例子包括百思買，沃爾瑪和大多數國家雜貨店品牌。

　　垂直整合的最大缺點是費用。公司必須投入大量資金來建立或購買工廠。然後他們必須保持工廠運行，以保持效率和利潤率。

　　這降低了靈活性。垂直整合的公司無法追隨將他們從工廠帶走的消費趨勢。他們也不能將工廠換成匯率較低的國家。

　　第三個問題是失去了重點。

　　例如，運營一個成功的零售企業需要與盈利的工廠不同的一套技能。很難找到一位兼具兩者優勢的首席執行官。

　　任何公司也不可能有支持零售店和工廠的文化。一個成功的零售商吸引了營銷和銷售類型。這種文化對工廠的需求沒有反應。文化衝突可能導致誤解，衝突和生產力喪失。一家非綜合性公司甚至可以在工作場所使用文化多樣性來與垂直整合的公司進行競爭。

　　1.優點

• 形成進入障礙

• 投資專屬資產

• 掌握關鍵資源或能耐

• 維持產品品質

• 改善生產的排程

　　2.缺點

• 缺乏調整彈性

• 珍貴資源呆滯

• 協調成本很高

• 整合不易

　　垂直整合已經有很長的歷史，但其各個時期的戰略動因卻不盡相同，19世紀，公司運用垂直整合以擴大經營規模。20世紀中葉，垂直整合的用途主要體現在穩定關鍵生產原料的供給。垂直整合的收益來自於組織更有能力控制投入、成本、質量和控制這些投入的運輸時間。然而，隨著命令和控制類型的組織結構在20世紀末不再流行了，這種邏輯也就不那麼吸引人了。

　　垂直整合對公司來說是個很難成功完善的戰略。它通常是複雜、昂貴的而且很難逆轉。上一流程的生產商經常為了確保他們產品的市場而整合下一流程的分銷商。這在經濟景氣時是很好的。當需求降到只能維持工廠的利用水平時，許多公司發現自己對下麵的分銷商減價減得很厲害。這經常產生把沒有進行整合的競爭者趕出業務外的效果，而使顧客極不情願地接受隨之而來的價格上漲。

• 增加公司對於產品銷售和供應商的控制力度
• 減少不確定性因素
• 獲得更多完整的關於市場和供應商的信息
• 獲得更多利潤

　　當垂直整合可能減少贏利能力時，企業可能進行垂直去整合，退出產業價值鏈上的相鄰產業 :

　　1、成本結構上升

　　企業自有的供應商的成本結構高於外部獨立供應商

　　解決內部交接問題導致官僚主義

　　2、技術快速變革

　　垂直整合可能導致企業受到過時的或低效率技術的束縛

　　阻礙企業轉向新的、能夠強化商業模式的技術

　　3、需求無法預測

　　4、導致垂直整合投資的風險

　　在下述情況下，垂直整合可能削弱商業模式:

　　企業自有的供應商缺乏降低成本的激勵

　　需求和技術的改變導致競爭力下降

　　多數可見的垂直整合的例子發生在石油業。在20世紀70年代和80年代，許多原來致力於從事開采和提煉原油的公司決定收購下一層次的精煉公司和分銷網路。像殼牌和英國石油這樣的公司控制和擁有每一滴原油從北海或阿拉斯加進入汽車汽油箱中的任一單獨步驟。

　　垂直整合的思想被戴爾公司又向前發展了一步，它是20世紀90年代最成功的公司之一。它的建立者邁克爾·戴爾說，他結合了傳統供應鏈的垂直整合和虛擬組織的特殊特征，創造出他所稱之為的“虛擬整合”。戴爾組裝來自其他公司的零部件，但它與這些公司之間的關係比傳統的買方與供應商之間的關係更緊密。它並沒有以垂直整合的方式擁有這些公司，但通過使用信息和鬆散聯繫達到了同一目的的“一個嚴密的合作供給鏈”。

　　2010年11月12日，星巴克宣佈，將在雲南普洱縣建立一個咖啡農場。這是全球咖啡連鎖業老大成立40年來首次自己種植咖啡。

　　在雲南自建咖啡農場，是其向產業鏈上游拓展的重要一步。“把原材料掌握在自己手裡，避免受制於人，從而保證整個產業鏈的穩定，成為星巴克性命攸關的一步棋。”舒爾茨曾在自傳中提及，1994—1995年，星巴克曾為此命懸一線。當年由於咖啡豆價格劇烈震蕩，星巴克無奈囤積咖啡豆，從而受到輿論壓力，導致股價大幅震蕩。如今，舒爾茨表示，星巴克要堅持供應鏈垂直整合，“從種子到一杯純正咖啡”。

　　星巴克大中華區董事長王金龍把雲南比作“星巴克歷史上從未遇到的巨大咖啡金礦”。事實上，這座“金礦”早在21年前就被速溶咖啡巨頭雀巢率先發掘。1989年，雀巢在雲南設立了一個農業事務部，為在當地採購、引入優質的阿拉比卡咖啡豆品種做了大量工作。

　　在星巴克表態後，雀巢中國有限公司公關部負責人表示，雀巢近期也將發佈“雀巢咖啡計劃”：從現在到2020年，雀巢將投入5億瑞士法郎（約合33.6億元），對咖啡供應鏈中原料、生產製造和產品消費各環節創造共用價值。

　　信息科技領域的領袖們曾經可是在外包革命的核心——垂直整合型公司IBM為了降低成本曾儘可能地把業務外包出去，而微軟正是靠著專註在狹窄但極其有價值的一個領域：個人電腦的操作系統，得以爆發。現在，許多矽谷公司以“全棧”而自豪（譯註：意即打造一套從完整的、端到端的產品或服務體系），但是重新集中的模式從時尚業到製造業，其實四處可見。

　　出現這種反轉的原因很多，而最突出的有五個。其中最重要的是就是“簡化”。消費者願意為集成良好的產品付出更多的錢，他們無需去應付不同的供應商，也無需去裝卸不同的部件。他們想要的，就是簡單地按下一個按鈕，然後讓機器去做剩下的事。很大程度上，這就是蘋果傾向於集成模式的原因，做出類似選擇的還有無線恆溫製造商Nest。

　　第二個原因是，活躍在科技前沿的公司常常發現它內部的運作反而更有效率。對時刻在投註未來的公司來說，它們除了向新的冒險投入大把金錢別無他法，它們不可能從別處去採購配件。這就解釋了為什麼特斯拉要造巨大的電池廠，因為電池的可用容量已是這家公司發展的最大瓶頸。波音曾試圖把它787夢幻客機70%的製造工作都外包出去，分給幾百家不同的供應商以降低成本，這個外包力度前所未有。結果被證明是場災難：延遲交付、咬合不到一塊兒。後來波音只好重調方向與進程，把製造放回公司內部進行，還買了一個工廠。

　　第三個原因是“選擇”：市場上提供的東西越多，與用戶建立起關係這事就越重要。Netflix與亞馬遜現在都在做他們自己的電視劇，就是為了防止用戶去其他地方買付費內容。Harry’s，一家給它的訂戶定期發送剃鬚刀與剃鬚膏的美國公司，就花了一個億買下了德國的一家剃鬚刀片生產廠。

　　事實上，公司的響應速度可以鞏固用戶的選擇。西班牙時尚品牌Zara從來就抵制一切外包。事實上，他們一手運營他們自己的成衣廠，雇佣他們自己的設計師、運營他們自己的商店。這給了他們巨大的優勢：他們可以捕捉到最新的潮流，變成產品，通常是小批量的，在幾周內就能上架。而垂直整合度沒那麼高的品牌如Gap、American Apparel等，則發現他們受困於昨天的庫存，因為他們無法讓供應鏈迅速地生產新品。

　　另外就是現在有一種情緒，混合著人們有對地緣政治的老式憂慮以及對環境的擔憂。

　　2014年，義大利糖果廠商費列羅收購了土耳其榛子供應商Oltan Gida 100%股權，後者貢獻了土耳其三分之一的榛子產量，而榛子正是Nutella巧克力醬的主要原料。2015年，瑞典傢具公司宜家，在羅馬尼亞與波羅的海地區買了將近10萬英畝森林。而2015年的早些時候，中國央企中國化工，則以430億美元的價格買了瑞士種子與農藥公司先正達，其驅動力是政府對食品安全的考慮。還有就是：歌詩達郵輪與迪士尼都在加勒比與巴拿馬區域買了島嶼，以確保他們的郵輪旅客在郵輪航線上有空閑與天然之地可以游覽。