橫向聯繫設計

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　　橫向聯繫設計是解決專業化分工與協作之間矛盾的一種手段。以企業的任務和目標為藍本，以專業化分工為基礎，進行橫向聯繫設計。橫向聯繫是指部門間的溝通與協調，目的是消除部門間的障礙，以便共同努力實現組織目標。

　　（一）橫向協調方式的設計，

　　橫向協調的結構化方式是通過改變原有的組織結構來達到橫向協調的目的。具體的方式有：

　　1、設置聯絡員。當幾個部門之間相互依賴性強，日常工作接觸很多，又經常發生矛盾時，就可以設置聯絡員，負責幾個部門之間的業務聯繫，保持經常溝通，促進協調。企業里的服務部門，如信息部，運輸部，生活後勤部與其它部門來往較多，可以考慮設置聯絡員。

　　2、組織臨時性的任務小組或委員會。當某項工作的業務流程較長，不僅涉及多個部門，而且這些部門能夠行使職權對該項工作產生影響時，就需要設置臨時性的任務小組或委員會加以協調。臨時性的任務小組或委員會由與某項工作有關的各部門代表組成，他們經過磋商，作出對各方均有約束力的決定，然後分頭貫徹落實，任務完成後，該機構即可撤銷。，臨時性任務小組或委員會能夠通過直接的橫向協調解決問題，速度快，比較靈活，適於處理突發性的工作。

　　3、建立永久性的任務小組或委員會。當多個部門的活動需要長期的，強有力的協調時，就應該設立長設性的任務小組或委員會。在企業中最為常見的是TQC委員會（全面質量管理委員會）。

　　4、設立專職協調部門。任務小組或委員會主要用於加強重要產品、工程或者綜合性工作中的橫向協調，對於企業日常經營中發生的大量協調問題，一般要設置獨立的專職協調部門。專職協調部門獨立地發揮作用，因而協調力量更大。下麵的對比圖可以較好地說明專職協調部門的作用。　

　　5、建立職能部。建立職能部並不增加新的職能部門，而是僅僅調整企業高層管理者的分工和職能部門的隸屬關係。建立職能部有利於加強各管理子系統內部的協調。企業原有職能部的歸屬劃分的基本依據是工作關係的密切程度，包括管理工序銜接關係，信息傳遞關係，共同決策關係，資源共用關係。只有把工作關係密切程度高的部門組合在一個職能部內，才便於它們的協作配合。

　　6、建立事業部。當企業規模較大，產品較多，產品差別比較大和外部不確定性比較高時，即便建立職能部，也無法滿足橫向協調的需要。在這種情況下，就有必要按產品建立事業部，這樣才能更好的解決職能部門間的橫向協調問題。建立事業部雖然突破了職能制結構對橫向協調的限制，但是也產生了新的問題，即如何加強事業部之間的協調問題，以防止分散化的傾向。要解決這一問題，一方面要處理好公司和事業部之間的集權與分權的關係，另一方面，要綜合運用其它橫向協調方式。

　　7、設立矩陣結構。事業部制廣泛適用於產品種類較多的大型企業，如果企業產品種類不多，但技術發展變化快，要求新產品不斷更新,因而同樣需要各部門通力合作時，就可以考慮運用矩陣結構。在矩陣結構中，既有縱向設置的職能部門，又有按產品建立起來的橫向管理系統，從而把完成共同任務的各有關職能部門人員組織起來，便於及時溝通信息、交換意見、相互配合，因此是一種較常用的橫向協調方式。

　　橫向協調的非結構性方式：

　　1、制定管理工作規範。具體內容可參見橫向協調設計的標準化協調方式和管理規範設計。

　　2、定期召開例會。工作標準側重於協調重覆發生，重覆處理的工作，而例會側重於處理重覆發生，但需要隨機處理的問題。例會作為一種標準，其種類、內容、時間、地點、參加人員和要求都應當標準化，甚至連發言的順序和時間都可以標準化。

　　3、由主管部門組織會審會簽。即以一個部門為主，對其職責範圍的工作提出設想和意見，然後邀請有關部門審查和簽署意見，這種辦法容易得到其它部門的配合，也有利於促進與其它部門的信息交流，從而促進橫向協調。

　　以上三種方式都屬於解決重覆發生的、常規性工作中的橫向協調方式。

　　4、跨部門直接溝通。對於一些比較簡單的例外工作，需要與其它部門配合時，可以越過主管人員直接進行溝通。這種方式的優點是比較簡單，但缺點是容易使主管人員對某些問題的處理不清楚，或者是下級人員的解決措施不適合整個組織的利益，因此有必要根據經驗制定出一些原則性的規定。

　　5、聯合現場辦公制度。對於那些涉及多個部門的例外事件、時間緊急的例外事件或者是關係複雜，涉及到人事衝突的例外事件，可以採取現場辦公，聯合調度的方式，以較快剋服橫向協調中的種種障礙，及時達成一致意見，提高辦事效率。

　　以上兩種方式適合於解決例外事件中的橫向協調問題。

　　（二）橫向制約方式的設計

　　橫向制約方式的設計是用以監督和調節各部門的業務活動，避免發生並及時糾正偏離企業目標的各種行為。

　　橫向制約設計步驟：

　　橫向制約設計就是要依據實現規定的標準，監督和檢查執行部門的實際工作狀況和成果，校正二者的偏差，確保企業目標的實現，因此，橫向制約的實質就是控制，橫向協調應從總體上保證控制的有效性。一般來說，橫向協調要有步驟的做好以下幾項工作：

　　1、明確橫向制約的內容和重點。一般來講，企業的橫向制約的內容要包括生產作業控制、資金控制、質量控制、成本控制、價格控制、售後服務控制、庫存控制、人力資源開發控制等等。究竟應該從那些方面入手進行橫向制約設計應根據企業的具體情況而定。

　　在橫向制約的各項內容中，還要抓 主要矛盾，突出重點。有的企業可能將重點放在質量上，有的可能放在成本上，這取決於企業經營戰略及由此而產生的關鍵職能。

　　2、健全橫向制約的機構和責任制。在這裡要明確回答以下幾個問題：由哪一個部門負責監督和檢查執行狀況，以發現偏差？產生偏差的責任應當由誰承擔？採取措施，糾正偏差又是那一個部門的事？

　　企業還應註意控制技術的要求。企業里之所以 普遍設有會計、統計、審計、質量、安全等等部門和人員，就是由控制技術所決定的。

　　3、提高橫向制約的效果。對於一些事關企業聲譽和今後發展的事如售後服務等，一定要委派能夠正確反映企業意圖、正確解釋和執行政策的人去主管。

　　（1）正確判斷企業管理組織的橫向聯繫狀況

　　為了改善企業組織內部的橫向聯繫，先要正確判斷橫向聯繫的狀況是否良好，是否有必要加以改善。要註意防止兩種傾向，一是反應過於敏感，只要組織運行發生一點小毛病，就認為橫向聯繫不良，對組織進行重新設計；二是反應過於遲鈍，不及時地重新考慮和改進原有的橫向聯繫；

　　（2）以整體觀點為指導，以分工為基礎，加強橫向聯繫

　　對待分工引起的種種矛盾，不能簡單地採取合併機構的辦法，而應在堅持專業化分工的基礎上，針對有礙於橫向聯繫正常化的具體原因，採取科學措施加以解決；

　　（3）實行層層協調，減少“矛盾上交”

　　為了既保證統一指揮，又能讓下級及時解決問題，提高管理工作效率，應該由上級授權，允許下級在處理日常業務時，由有關雙方直接協調解決。

　　橫向協調設計產生的原因在於由於部門分工而產生的矛盾，其主要體現在：

　　（1）各部門追求的目標不同，各部門可能會因為忙於部門的具體任務而忽視了企業的整體目標。

　　（2）各部門的職權不同，專業化導致了職權的分散，可是稍微複雜一點的管理問題都或許會涉及到好幾個部門，這需要職權的彙集才能辦到。

　　（3）各部門的利益不同。在處理橫向關係時，部門主管人員往往會有意無意地將本部門的利益放在首位，從而貶低和排擠其他部門，在這種情況下，企業的共同任務，目標，戰略就會受到衝擊。

　　（4）各部門的思維習慣和行為特征不同，這使得他們有可能缺乏深刻的理解和共同語言，難以緊密配合，協調一致。

　　將以上種種現象歸納，造成橫向協調不良的因素有以下三點：

　　（1）組織結構因素。即組織結構的靜態設計不合理，不完善，缺乏橫向聯繫的機構和人員，或者機構設置，職權關係本身就存在缺陷。

　　（2）組織運行因素。即組織運行的動態過程有缺陷，如工作流程不科學，管理標準不合理，這都會造成橫向協調的困難。

　　（3）人際關係因素。如果各部門的員工，特別是主管人員之間的人際關係不協調的話，就會使橫向聯繫受阻。