梁汝波

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　　梁汝波，位元組跳動聯合創始人、抖音短視頻創始人，維境視訊聯合創始人、抖音技術總監、檸檬瀏覽器執行董事、東方IC總經理、今日頭條研發總監、今日頭條技術總監、九九房高級研發經理。

　　2005年，梁汝波從南開大學微電子專業畢業，和張一鳴是大學同學；2009年，張一鳴與梁汝波共同創辦垂直房產搜索引擎“九九房”；兩人自2009年共同創辦垂直房產搜索引擎“九九房”起，即成為長期創業伙伴。

　　2012年，梁汝波與張一鳴共同創辦位元組跳動。

　　此後至2016年，梁汝波一直擔任位元組跳動產品研發負責人，負責早期多個重要產品和業務，包括今日頭條、頭條號、廣告系統和用戶增長系統等。彼時，擔任今日頭條的技術總監的梁汝波將演算法也帶入了抖音，抖音在產品層面加入了演算法推薦模型，來保證視頻的分發效率和去中心化。此外，在資金以及宣傳，今日頭條都對於抖音有著極大的幫助。

　　2016年起，梁汝波負責飛書和效率工程。飛書發力較晚，其原本是位元組跳動內部辦公軟體，初期是為瞭解決位元組跳動內部的員工協同辦公問題，先應用於位元組跳動內部，後對外開放。

　　2020年起，梁汝波負責集團人力資源和管理等工作，推動了位元組跳動的組織建設和人才發展。

　　2021年5月20日，位元組跳動創始人張一鳴發佈內部全員信，宣佈卸任CEO一職，梁汝波將接任成為新CEO。

　　2021年11月2日，梁汝波發佈全員郵件宣佈組織調整，實行業務線BU化（Business Unit），成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。

　　謝謝一鳴和團隊的信任，很期待在新角色里和大家繼續一起工作

　　在 2009 年和一鳴一起創業前，我和一鳴說，有機會希望做一些重要不緊急的工作。過去這些年，我從做用戶產品，到後來打造企業產品，再到負責人力與管理工作，一直覺得很幸運能扎根技術、產品和管理，因為有一鳴在前面處理很多困難、突發的工作。現在為了公司更長遠的發展，需要一鳴從日常管理里抽身出來，專註在對公司發展不緊急但很重要的工作上，創造更大可能，所以由我來接替他承擔 CEO 的職責。這對我來說是一個巨大的挑戰，壓力很大。過去幾年，公司業務發展勢頭良好，也組建了優秀的團隊。我有信心，通過大家的合作努力，我們能不斷突破，再上臺階。

　　未來半年我會和一鳴一起緊密工作，以保證順利交接，謝謝大家對我的信任和支持！

　　“組織快速增長時，既保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直在面臨的挑戰。”

　　2021年5月，位元組跳動聯合創始人兼CEO梁汝波在公開場所坦言，隨著組織變大，如何平衡效率與效果，這是一個難題。

　　六個月時間過去，這位位元組跳動的新掌舵人，完成了新一輪組織升級。

　　2021年11月2日，梁汝波發佈全員郵件宣佈組織調整，實行業務線BU化（Business Unit），成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相關業務板塊負責人均向梁汝波彙報。

　　這是該公司最新一次組織調整，按照“緊密配合的業務和團隊合併為業務板塊，通用性中台發展為企業服務業務”的原則，旨在應對業務變複雜以及團隊規模變大的挑戰。

　　今年5月，張一鳴在內部全員信稱，他和梁汝波將於2021年底前完成位元組跳動CEO職責的過渡交接。此次組織調整，意味著交接已如期完成。

　　公開數據顯示，位元組跳動全球員工數超過11萬人，業務覆蓋超過150個國家與地區。該郵件稱，最新的組織調整是基於業務需要，“為了使命驅動，始終創業，保持組織靈活高效，激發創造力”。

　　據瞭解，位元組跳動將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科以及國內垂直服務業務併入抖音。該板塊負責國內信息和服務業務的整體發展。

　　同期，該公司員工發展部門的部分職能轉型為職業教育方向，併入大力教育板塊。該板塊致力於建立終身教育服務體系，覆蓋智慧學習、成人教育、智能硬體、校園合作等領域。

　　飛書、EE（企業效率部門）、EA（企業應用部門）合併成飛書板塊，聚焦提供企業協作與管理服務。

　　此外，火山引擎板塊聚焦打造企業級技術服務雲平臺。朝夕光年板塊負責游戲研發與發行。TikTok板塊負責TikTok平臺業務，同時支持海外電商等延伸業務的發展。值得關註的是，TikTok CEO周受資不再兼任位元組跳動CFO，該公司財務部轉向梁汝波彙報。

　　11萬人的位元組跳動，為何進行這樣的組織架構調整？重溫梁汝波此前演講，或能從中找出答案。

　　以下為梁汝波在源碼資本“2021碼會創業者年會”演講全文：

　　大家好，我是梁汝波。

　　一鳴之前在碼會上分享過 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享過隨著組織複雜度的提升，應該通過提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加規則和流程來避免過度混亂。這些理念源自奈飛的《自由與責任》。今天，我想跟大家分享一些位元組跳動的具體實踐和認知。

　　一、避免組織僵化

　　位元組跳動現在已經是一個相當複雜的組織，我們有10萬員工，遍佈在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業務上，有今日頭條、抖音、TikTok 這類內容平臺，也有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業務，也有飛書、火山引擎這種面向企業客戶的服務，還有教育業務大力教育等等。這些業務都很複雜，需要很大規模的團隊支持，而且這些業務對團隊要求也很不一樣。在此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。位元組跳動已經成為一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織。

　　一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織複雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。

　　我們處於一個創新行業，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不願意去找最優解。一是因為面對規則，大家天然地傾向於去遵守它，而不是打破它，規則也會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規則實際上提升了創新的成本，提高了試錯、突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。尤其當行業出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。

　　對我們來說，一方面組織規模很大，我們需要關註管理效率，確保管理可以規模化，不過度混亂；另一方面也要關註管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。

　　我們是怎麼做的呢？

　　首先，註重文化建設。我們認為，通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細緻的規則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。

　　我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應該建立一些規則：比如說，兩天之內如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應該上浮，在更上一級來決策。討論下來，我們認為，不應該定這麼細緻的規則。如果這麼定下來，類似的規則會非常多，實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當，強調務實敢為，強調主動推動事情往前走。把更基本的點強調好，會比建立一些細緻的規則更加有效。

　　在位元組跳動，我們有基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規範、績效考核等等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。

　　因為缺乏一刀切的規則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規則上。我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信號變形。

　　比如，在績效強制分佈的情況下，管理者和一個績效不夠好的同學溝通，可能會這麼說：“其實你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分佈的要求，這次只能委屈你一下。”類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個管理動作，並沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態。

　　這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規模的組織裡面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發現異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數據。

　　比如，我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為數據透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時地淘汰人，考評是不是具有區分度。我們通過觀察數據，也能夠持續改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數據中找趨勢，去發現更多輔助管理者判斷的信息點。

　　二、管理實踐

　　這個做法具體怎麼落到實踐呢？我拿幾個常見的管理動作展開說說。

　　第一個我想講序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發是一個序列，產品是一個序列，等等，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。

　　相比標準，我們更關註人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標準。我們看一個同學他應該是什麼級別的時候，經常會討論這個同學可能跟某某類似，類似的點在哪裡，為什麼他們應該是相同的級別。同時，我們的團隊裡面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。

　　另外在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會根據市場情況確定出一個薪酬範圍，但這個範圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學的後續績效表現，通過這種方式去觀察溢價的合理性。

　　我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的範圍，但這些範圍都是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。

　　我們的績效考核分兩種，一個是員工績效考核，另一個是針對團隊針對組織的績效考核。績效考核里沒有強制分佈，沒有末位淘汰，但我們有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規則去查看績效情況是不是合理。我們會看績效分佈，和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關註的案例，比如持續高績效的同學，持續低績效的同學，績效波動大的同學，以及上面說的溢價案例等等。我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分佈。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分佈，避免一個同學實際業績比另外一個同學好，但績效結果卻是反著的。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向於合理。

　　在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。一個業務數據很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。我們以是否超越慣性來看績效。有的業務數據好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為之前打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能創造勢能、在慣性的基礎上去創造勢能。整個組織績效基本上只有這個共識，至於整個過程怎麼進行，主要是通過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什麼”，“我們為什麼說創造了額外的勢能”，或者“為什麼這個數據好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論，然後形成結論。

　　對於組織績效的結果，我們怎麼去應用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什麼影響呢？事實上，我們現在對於組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規則，只有方向性的指導。如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至於如何側重，比如說是只對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織裡面表現比較好的同學普遍加大激勵，這些都由管理者來定。

　　系統可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有一些異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什麼有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。我們之前也討論過，如果你把邏輯規則非常明確地定出來，大家的關註點可能會轉移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導致後面難以基於事實來對業務勢能進行客觀討論。

　　三、保持拉伸

　　當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰。

　　我前一陣子和一個研發同事聊天，他提到說自己的團隊里有個非常優秀的校招生，表現非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年後，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非常可惜。我問他：你對這個同學有這麼高的評價，對他的價值也這麼有信心，怎麼沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統推薦的範圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。

　　我當時聽了挺意外的，這個管理者在公司已經呆了好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠瞭解，實踐上跟不上。這也讓我意識到，在一個大規模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念，有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個理想和現實之間的挑戰。如何能夠讓理念在現實更好地落地，是我們面臨的一大難題。

　　另一個挑戰是，由於規則少，特別是明確的規則很少，大家在做決策時就要做很多考慮，要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大範圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態里。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。

　　但另外一方面，我們在現實世界遇到的管理問題複雜度很高，我們沒有辦法通過一組規則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的複雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。這個度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰。

　　最後我想總結一下，我們面對的問題是，在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織里，如何做到可延展並且有效的管理。

　　目前我們的做法是：通過文化來增加共識，減少規則；通過基本管理機制來實現管理效率；通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性；通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代；通過工具系統來支撐這些的實現。

　　在這個過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態。我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。