標桿對比
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
什麼是標桿對比[1]
標桿對比是指藉助於標桿管理的理論和方法，發現問題、分析問題和解決企業問題的一種方法。
標桿對比有三種不同的類型：內部標桿對比，外部標桿對比，內外部綜合標桿對比。
(1)內部標桿對比。內部標桿對比是在企業財務部門開展標桿對比活動的起點，也是任何企業開始對外部企業進行考察之前所應該完成的工作。內部標桿對比是標桿對比的一般流程，對於那些存在許多小型的業務單位，每一個業務單位都有獨立的財務部門從事財務工作的企業而言，運用內部標桿對比可以確立企業內部最佳財務職能和流程及其實踐，然後推廣到其他業務單位。
(2)外部標桿對比分為行業內和行業外兩種，行業內標桿對比是在相關行業內對企業的財務戰略及流程進行對比，是以競爭者為基準的對比，直接面對競爭者的優勢，公共信息的獲取相對容易，相關性比較高，但一些關於競爭企業的信息獲取不是很容易；行業外標桿對比則是將標桿對比擴展到行業之外，將非相關行業也納入到標桿對比的範圍之內。行業外標桿對比通過對企業中相似的項目在不同行業的企業中進行比較，對自身的參考價值較大。
(3)內外部綜合標桿對比則是綜合了以上幾種方法，來使企業得到更大的改善。
這三種標桿對比方法都不是完美的，不同類型的標桿對比都各有利弊，因此，企業在實際選擇運用時，應該對每一種方法加以綜合權衡，選擇不同的標桿對比類型。(表1)
不同的標桿對比類型的比較
| 標桿對比類型 | 合作程度 | 信息相關性 | 績效改善 |
| 內部 | 高 | 高 | 低 |
| 外部(行業內) | 低 | 中 | 高 |
| 外部(行業外) | 中 | 低 | 高 |
| 內外綜合 | 中 | 中 | 非常高 |
標桿對比法的註意事項[2]
- 註意事項重點放在學習上，不要著重於找缺點；
- 焦點放在外部，而並非是內部；
- 註意卓越的地方，不要抓住錯誤不放
- 努力補充另外的改進；
- 不要只當作參觀；
- 不要完全量化後分析；
- 沒有得到證明的暫時不用學習。
案例一:財務職能轉變中的標桿對比[3]
一、標桿對比是財務職能轉變的有效途徑
標桿對比是一個用來制定過程、成本和績效指標並將其與業內或業外最優的企業進行比較的有效工具，藉助這個工具可以進行持續的改進，發現並最終實現“最佳價值”。簡而言之，標桿對比也就是一個持續不斷的進行比較分析、制定趕超計劃並實施執行的過程。
通過標桿對比，將有助於企業博採他人所長為己用，正確認識到自己企業與最優秀企業的差距，認清自己企業的優勢與劣勢，採取各種已經被實踐所證實的，明智的行動計劃和方案，建立良好的預警機制，從而縮小自己與領先者的距離。
目前，標桿對比已經成為改善企業經營績效，獲取競爭優勢的最有力工具。同時，標桿對比的使用範圍從最初的衡量製造部門的績效發展到了不同的業務職能部門，而且其應用領域還被拓寬到衡量企業在價值創造方面與其他企業的差距。對於財務部門來說，實施標桿對比不失為轉變財務職能的一個明智選擇。
標桿對比在財務部門的運用將瞄準企業的財務戰略及流程，選取那些具有競爭實力的企業作為標桿，並通過資料收集、分析比較、跟蹤學習、實踐總結等一系列規範化的程式，找出本企業在財務戰略及流程方面與之存在的差距併進行客觀的評價，然後根據本企業的實際情況，對標桿企業的財務戰略及流程“最佳實踐”進行適當修正和完善，從而趕上並超越標桿企業。
二、標桿對比在財務部門的實施
企業在財務部門實施標桿對比可以分為兩個層面：定位和執行。定位層面有三個方面：財務戰略、財務目標和支持框架。這些是實施標桿對比的邏輯起點，描述了企業實施標桿對比的條件和方向。在執行層面中，標桿對比可以分為四個階段，每一個階段中又可以細分為許多具體的任務項目。
1.定位層面
(1)財務戰略是企業對未來的長期發展所作的全局性的總體財務謀劃，是為創造未來而設定的成長路徑。企業必須構築價值創造型的財務戰略，謀求增進現金流與提升企業價值。這是在企業財務部門實施標桿對比的基礎。
(2)財務目標是企業發展方向的有力支持。財務目標的不同會影響到企業的財務行為，進而形成不同的財務治理方法，於是就產生不同的績效成果。
隨著社會經濟的不斷進步，企業的財務目標也在不斷改善。企業價值最大化的財務目標使企業明確了自己的目標就是要使價值不斷取得增長，創造出更多的財富。這也是在企業財務部門實施標桿對比的目的。
(3)支持框架則表明瞭標桿對比能否取得成功，以及能夠取得多大的成功，企業中每個人的支持和參與是至關重要的。如果缺乏足夠的重視和支持就不可能取得理想的效果。這是在企業財務部門實施標桿對比的保障。
2.執行層面
(1)組織從事標桿對比的團隊。在財務部門實施標桿對比，要挑選、訓練及管理標桿對比團隊，團隊成員應明確自己的角色和責任，清楚地瞭解本企業的企業戰略、財務戰略及財務部門的職能和流程，制定出重要的階段目標。此外，因為從事標桿對比工作的團隊對外代表整個企業，反映整個企業的文化和形象，因此在選擇成員的過程中應考慮成員對企業的瞭解程度和可信度，是否有敬業精神，人際交往技巧和興趣等等。
(2)標桿對比的整體規劃和標桿項目的選定。
首先，不要試圖對財務所有方面都進行標桿對比，而是要選擇一些本企業急需改善的或者可能帶來更大收益的過程進行標桿對比，從而引導標桿對比朝著企業真正需要的，能最大增加企業價值的方向發展；其次，應根據具體的詳細的方法制定標桿對比的整個規劃，保證流程的順利實施。
- 財務組織：財務組織結構安排、財務制度設計、財務人員選擇；
各個企業可以從自己的實際出發，根據自己的具體情況來選定重點，同時也可以提出更加具體的問題作為補充。
(3)內外部數據的收集與分析
在與外部企業進行標桿對比之前，首先運用過程規劃技術完整記錄企業的財務流程並識別一些績效指標是至關重要的。通過對本企業內部數據的收集和分析，可以瞭解企業目前財務職能方面存在的優勢以及劣勢，面臨的機會與挑戰，能更好地與優秀企業的財務職能進行比較。
對於外部數據的收集，由於競爭者的一些財務信息往往難以獲得，因此在進行外部數據收集之時可以選擇非競爭企業，由於沒有直接的競爭，目標企業一般較願意提供和分享技術與市場信息。
此外，考慮到外部數據收集的困難，建立企業財務戰略聯盟不失為一個好方法。企業財務戰略聯盟就是兩個或兩個以上的企業為了達到共同的財務目標而採取的相互合作、共擔風險、共用利益的財務聯合行動。建立了財務戰略聯盟，可以在一定程度上實現財務管理技術和財務資源的共用。對於實施標桿對比的企業來說，由於建立財務戰略聯盟的目的之一就是通過企業之間的互相學習使企業的財務管理水平得到提高，通過學習來獲得競爭優勢，因此企業可以低成本、高效率地完成外部數據的收集工作。
(4)持續不斷的進行改進
標桿對比也和所有的績效改進方法一樣需要持續不斷的改進，才可以獲得理想的效果。因此在第一次對比完成之後，要及時總結，並對新情況、新發現進行進一步的分析，提出新的目標，以便進行下一輪的對比。
此外，要想通過實施標桿對比在企業財務部門中獲得良好的成效，必須註意以下幾個問題：
(1)企業必須對標桿對比有一個明確的認識，標桿對比絕對不是簡單的比較分析，僅僅局限於數據的收集與分析，而是應該制定一套詳細可行的行動計劃，同時關註行動方案的實施情況，對實施效果進行評價。
(2)所有參與標桿對比活動的人員都應切實理解標桿對比的整個運作流程，充分發揮創造力和創新精神，對標桿對比活動實施的流程進行及時更新。
(3)標桿對比的前提是不宜過分強調企業之間的相似性和真實可比性，因此不管行業與國家的差異，都可以將企業的職能部門與最佳的企業進行對比。
(4)對標桿對比的結果如果只是機械性的仿效，就運用到自己的企業中來是不太可能獲得預期的效果。
(5)標桿對比並不適用於所有企業。對於那些處於平均水平，國內一流以及世界一流的企業來說實施標桿對比的效果就十分明顯，而對於那些處於衰退中甚至陷入困境的企業，實施標桿對比則存在較大的風險。因為這些企業需要迫切關註的是企業的基本經營管理問題，而不是如何成為一流企業。
標桿對比活動是企業一項永無止盡的工作。通過實施標桿對比，財務職能從著眼於歷史的控制職能轉變為著眼於未來的增值職能。財務部門發揮了更大的作用，它有效的把戰略規劃，經營活動，資源配置和績效評估聯繫起來並且和優秀的企業進行持續的動態的比較分析，使企業更好的適應市場的變化，從而使企業的價值實現了增值。
