德國敦豪快遞服務公司

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德國敦豪快遞服務公司網站:http://www.dhl.com/ 英文

　　敦豪公司(DHL)於1969年在加利福尼亞建立，面對的是國際快遞客戶。DHL增設了更為方便的手機簡訊服務，在原有互聯網查詢的基礎上，進一步方便其客戶隨時確定貨物的傳遞狀態。

　　敦豪是一家私營公司，主要的合作伙伴是德國郵政世界網路，漢莎和日航航空公司。

　　2002年初，德國郵政全球網路成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網路擁有。2003年，德國郵政全球網路將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網路併購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合後的DHL的專業服務來自於由德國郵政全球網路收購的幾家公司。

　　敦豪在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是我們廣泛的網路，結合空中和地面的運輸方式以達到最優化的遞送效率。一方面，這使我們的服務可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當地市場上的品牌形象並能充分理解當地市場和客戶的需求。

　　在物流領域，全球化正在創造出比以往更加複雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場瞭解的結合再一次顯示了這是一個重要的競爭優勢。我們既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定製化的行業解決方案。這是達成我們的全球客戶要求的高標準的唯一方式。

　　DHL的服務網路遍及全球220多個國家和地區。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務。

　　DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案。

　　DHL這個名稱來自於三個公司創始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

　　1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月後，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業運作方式將產生一個深遠的影響。

　　一開始，創始人們自己乘坐飛機來往於舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。

　　堅持為客戶節約財富

　　憑藉這一概念，一個新的行業誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。DHL的網路開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環太平洋地區，然後是中東、非洲和歐洲。

• 1969，Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn在舊金山創立了DHL。
• 1971，DHL迅速拓展其網路併成為眾多公司信賴的合作伙伴。網路拓展至遠東和環太平洋地區。
• 1972，開始在日本、香港、新加坡和澳大利亞提供服務。
• 1974，在倫敦開設第一家英國營業機構。DHL在全球已經擁有3,052家客戶和314名員工。
• 1976-1978，業務拓展至中東、拉丁美洲和非洲三大區域。
• 1977，在法蘭克福開設第一家德國DHL營業機構。
• 1979，DHL 將服務擴展到包裹遞送。這之前只提供文件遞送服務。
• 1983，DHL成為第一個服務東歐國家的航空快遞公司。在美國的辛辛那提設立國際分撥中心(hub)。
• 1985，在布魯塞爾設立一家一流的國際轉運中心。每晚處理超過165,000票貨物。
• 1986，DHL 在中國成立合資公司併成為在中國服務的第一家國際快遞公司。
• 1990，DHL與漢莎航空、日航和日商岩井建立戰略聯盟。
• 1991，DHL成為海灣戰爭之後第一家對科威特恢復服務的國際快遞公司。
• 1993，DHL投資6,000萬美元在巴林建立了一家新的國際轉運中心。
• 1998，德國郵政成為DHL的股東；在吉隆坡成立IT中心。
• 1999，DHL 環球快遞投資了10億歐元打造一流的航空貨運機隊充實歐洲和非洲網路；34架新型波音757SF貨機比以往所使用的B737F型在噪音污染上減少了77％，在二氧化碳排放上減少了13％。
• 2002，德國郵政環球網路在1月1日成為DHL的主要股東。在年末完成了100%的控股；在亞洲的網路擴張：在10月，DHL與國泰航空組建合資公司營運航空快遞貨物；在美國的史考司代爾設立新的全球IT中心。
• 2003，DHL 對中外運的持股比例達到5%，因此成為中外運最大的戰略投資者；德國郵政，DHL和郵政銀行構成了集團目前的品牌構架。DHL成為所有快遞和物流業務的唯一品牌。DHL的標準色變為黃色和紅色。四月，全球所有的車輛、包裝物料、辦公樓的視覺形象轉變開始進行。通過對安邦的收購(2002年營業額：33億美元)，DHL將成為美國的第三大快遞服務提供商。DHL藉助安邦的地面運輸網路彌補了其在美國的網路弱勢。10月DHL宣佈了其在中國的五年投資計劃：DHL將投資2億美元大力擴充其在中國的服務能力。
• 2004在捷克斯洛伐克的布拉格設立新的全球IT中心。它替換了原本設在倫敦的服務中心；DHL成為德國郵政國際郵政業務下的新品牌。DHL全球郵政在全球擁有約4,000名員工；收購了印度最大的國內快遞和綜合航空包裹快遞公司Blue Dart百分之六十八的股份。
• 2004/2005，在東南亞遭遇颱風襲擊之後，DHL 40多個國家和地區應政府和救援組織的要求迅速作出響應，免費派出專機運輸救災物資，並提供陸路運輸和資金救助。全球的DHL員工都發起了捐款活動。
• 2005，從8月開始，DHL全面更換工服。在未來的9個月里，DHL 200多個國家和地區的110,000名員工將陸續換上新工服。將有140萬件新工服通過DHL運送到世界各地。新工服的設計科學、美觀、實用，曾經過3,600名派送員的廣泛試穿。12 月，德國郵政全球網路以55億歐元併購了英國的物流品牌Exel。Exel在全球135個國家擁有約111,000名員工。Exel的主要業務是為重要客戶提供運輸和物流解決方案。該公司2005年上半年的利潤實現了55%的增長，達到1.72億英鎊（2.51億歐元）。

　　新需求創造新市場，新需求成就新輝煌。如果不是當年美國海運無法滿足往來加州和夏威夷的運輸需要，三位美國人就不會在舊金山市創立馳騁全球的橙黃色DHL(敦豪環球速遞公司)。在今天，DHL已經成了快遞的代名詞，如公司白領就經常說“請你幫我把這個文件DHL過去”。

　　DHL這個名稱來自於三個公司創始人姓氏的首字母，他們是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。1969年，在阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月後，三個創始人也在一起邁出了一小步；時至今日，DHL已經獨占全球航空快遞業約40%的市場份額，成為全球國際快遞與物流服務領導品牌，正一步步邁向明日帝國。

　　已故管理大師彼得·德魯克曾形象地指出，“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”。世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。優秀的跨國公司企業家用於戰略思考、戰略研究上的時間占其全部工作時間的60％。

　　在邁入客戶經濟時代的今天，企業應該強化戰略管理，積極實施基於客戶經濟理念的客戶價值創新戰略，以實現企業的可持續、穩步快速增長。

　　客戶價值創新戰略的鮮明特點就是以客戶需求為本位。客戶價值創新戰略首先考慮的不是企業產品的成本、利潤等等，也不是與同行之間相比的所謂差異化，而是完全以客戶視角看問題。

　　DHL秉承為客戶提供最佳服務、創造最大價值的客戶價值創新戰略，自成立以來，一直擔任著改革創新的先鋒，站在高科技領域的最前沿；本著快速、迅捷、高效的服務宗旨，除了為客戶提供快遞服務外，還可以向客戶提供個性化的電子商務解決方案和量身訂做的物流解決方案。

　　在談到近年來取得的成績時，中外運敦豪董事總經理吳東明說：“今天的成績離不開客戶的信任和支持，而取得客戶的全心信賴則是憑藉我們多年來潛心打造的高標準、個性化服務。”

　　DHL在中國的發展戰略非常清晰，其遠景目標是做到空運業全國第一，海運業第二，物流業前三名，做中國快遞物流市場的市場領導者，並保持全面領先優勢，在國際快遞行業中提供最佳服務給客戶。正如敦豪運輸物流大中華地區資深副總裁莫志明所言：“我們的戰略目標是鞏固DHL在貨運市場第一的地位，做合同物流領域中的領跑者，為客戶提供端對端的服務。敦豪運輸物流將在空海運領域為客戶提供優質服務,包括拼裝及物流管理；在高科技領域繼續保持其優勢，並且在汽車、快速消費品、零售及工業領域進行多元化發展，擴大客戶範圍。”

　　為了將戰略目標落到實處，中外運敦豪還把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域，從客戶、流程及人才這三個角度設定具體的績效測評指標，這樣管理層就可以及時跟蹤並修正指標，不但提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效；雖然中外運敦豪的各個分公司之間可能存在地區差異，但評估體制是一樣的，因此它們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓它們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

　　迅速崛起的中國已成為全球重要的戰略市場，中國也已成為DHL全球網路中增長最快的市場，中國市場對DHL亞太區乃至全球都具有重要的戰略意義。中外運敦豪對外宣稱：“全面的配送服務將涵蓋DHL在華物流業務的每一個關鍵環節，一站式服務使客戶通過DHL統一渠道即可使用所有的快遞和物流服務。作為連接DHL全球業務橋梁的中外運敦豪，將依托全球整合資源，以世界領先的專業化經驗和技術推進國內物流快遞業的發展。”

　　2006年4月，DHL在其中國合資公司中外運敦豪成立20周年之際，正式發佈了“中國優先”戰略，根據這一戰略，中外運敦豪將繼續加大在華投資力度，並力爭在2006年底前把分公司數量從56家增長到72家，此舉將使中外運敦豪的網路覆蓋進一步完善，作業能力進一步提升。

　　作為市場領跑者，DHL力求將已高達37%的市場份額，增加到45%至50%。DHL在中國市場的發展戰略很明顯，它肯定會集中資源進一步擴大自己在中國市場的領先地位，因為這個市場貢獻的不僅僅是份額，更有豐厚的利潤。

　　2003年10月，DHL首席執行官於德恆訪華，宣佈了一項旨在“提速中國”的重要戰略投資：在未來5年內，中外運敦豪將向中國市場新增投資2.73億美元，主要用於在中國新建快遞服務網路。

　　2006年，中外運敦豪將推出一系列重大舉措，包括投資約2,400萬美元，興建中外運敦豪大廈。隨著這一投資舉措，DHL近幾年在大中華區投資總額已經突破9億美元。此前，DHL曾投資4億美元與國泰航空公司成立合資公司--香港華民航空；投資2.1億美元建立和升級位於香港、輻射珠江三角洲地區的亞洲轉運中心。

　　DHL快遞大中華區域總裁許克威表示：“DHL一直不斷加大對中國市場的投入，特別是中外運-敦豪大廈的建立，有力體現了DHL對中國市場的鄭重承諾。隨著中外運-敦豪大廈落成並投入使用，一個國內領先的全國快遞作業中心將全面融入DHL全球網路，中外運敦豪將成為DHL亞太乃至全球網路中最重要的組成部分。”

　　DHL的經典廣告導語是“誰更瞭解亞太地區”，言外之意是誰能比DHL更瞭解中國國情，誰能比DHL更瞭解客戶需求。

　　雖然現在聯邦快遞和UPS等在中國業務發展呈現咄咄逼人的態勢，但是他們忽視了一點那就是中國國情。目前DHL與聯邦快遞間爭奪的只是政府的“偏愛”，誰擁有了政府關係，誰將擁有更多的政策。但隨著快遞行業的逐步開放，DHL所擁有的政策優勢將不再明顯，競爭將從爭奪政府的寵愛轉向客戶的青睞。在中國市場的國際物流業中，中外運敦豪公司具有本土化銷售網路和搶占先機的優勢。DHL擁有良好資金實力、運作經驗和技術，而中外運則更瞭解國情，更擅長政府公關。DHL快遞大中華區域總裁許克威曾說過，“要想在中國發展貨運、快遞業就必須要有自己的本地合作伙伴，中外運是我們找到的最好的伙伴。”

　　在中外運敦豪的分公司中，經常是英美人、港台人和內地人一起做業務，總經理是內地人，中層是英美或香港人，具體做事的也是內地人。中國總經理可以把各種政府關係理順，包括海關和各種主管部門。而外國人則去打理客戶，因為很多外資背景的客戶，老闆很多都是英美人。這樣，不同文化背景的人，都可以和中外運的這些分公司打交道，而很少存在文化差異。

　　客戶經濟時代已經到來，以信息技術為背景的企業價值鏈的協同優勢日益凸顯，企業競爭正從做品牌升級到做標準，從做個別環節價值中心機制向總體運營中心機制轉變，從某一二個環節的核心優勢向企業整體系統優勢全面轉變，從一體化單元競爭向大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的集群競爭轉變。

　　客戶價值創新戰略運作的原點，是整合企業的總體系統優勢，而不是個別環節優勢。企業全部戰略運作的原點只能是企業與客戶之間的對接點優勢，而這個優勢原點只能是指企業價值鏈所有環節都要同客戶對接好，由此打造出來的優勢，才不是個別環節優勢。客戶價值創新戰略是整個價值鏈的事，關係到整個價值鏈的優化。

　　在市場上，不管是海爾主張並一再強調的要打價值戰，而不打價格戰；還是索尼一再實行的在同質化情況下提高自己產品質量或推出新產品來擺脫被動局面，莫不是為了實現整個價值鏈機制的不斷升級換代。DHL對其全球營運系統不斷整合、優化的目的也正在此。

　　2003年8月，為了充分利用其覆蓋全球的服務網路，DHL選擇了品牌整合之路，全球統一啟用紅黃兩色的全新標識，掌握成拳，爭雄一體化快遞物流市場。

　　此次DHL品牌整合，彙集了德國郵政全球網路旗下的三大知名快遞和物流公司：德國郵政歐洲快遞，有歐洲第一包裹快遞之稱；敦豪環球快遞公司，在國際航空快遞業發展迅猛；丹沙，全球空運老大和知名的海運公司，同時承運歐洲的陸路運輸。新的DHL將整合這三大公司的資源發展物流，其綜合性配送服務將涵蓋物流的所有關鍵環節；憑藉領先的“一站式”綜合服務能力，DHL將成為全球最大的快遞與物流公司。

　　DHL新整合下的品牌擁有四大服務支柱：DHL快遞，DHL貨運，DHL丹沙空運、海運以及DHL解決方案。DHL快遞負責所有包裹、文件和一般性貨物的派送，DHL丹沙海運及空運致力於海空運輸以及特定行業的貨物運輸，DHL解決方案為客戶提供綜合物流與供應鏈方案，DHL貨運負責歐洲地區拼櫃和整櫃運輸。此次整合的中心在於使客戶可通過統一渠道使用該公司所有的快遞和物流服務，為全球的客戶帶來更大便利，優化客戶服務。

　　真正偉大的力量是善於借用別人的力量。DHL在經營中最擅長的也是以市場為中心，通過聯合或協議的方式對別人的資產加以利用。它們反對進行大規模固定資產的投資，只要有可能，它就千方百計吸取別人的優勢為自己所用。正是這種獨特的運營方式，使DHL在保證自身利潤的前提下，還可以拿出更多的資金用於合作。

　　DHL強大的運力，來自於其更靈活周密的航空運輸，通過包機、租賃以及和航空公司結成戰略聯盟，可以更靈活地根據客戶需要，提供實時實地的服務。中外運敦豪以租用商業航班的靈活模式著稱，目前，每周租用商業航班多達550架次。除此之外，快遞專機作為這一形式的有力補充，大大提高了中外運敦豪的航空運力和效率。

　　DHL還不斷採取建立戰略合作關係的方式，利用戰略聯盟所帶來的資源獲取更多的競爭優勢。如在2004年中美雙方簽訂新的《中美航空協定》後，本身沒有開設中美航班的DHL為了加入利潤豐厚的中美國際快遞市場的爭奪，與美國西北航空公司簽訂合作協議，藉助美國西北航空每周7個航班大幅提高在中美航空市場的運力。

　　中外運敦豪董事總經理吳東明表示：“有效地整合運力資源是中外運敦豪的重要優勢之一。中國經濟的高速增長引發了市場對快遞服務需求的迅猛增長，應不同地區經濟特點和業務增長的需要，適時開通針對不同目的地的快遞包機航線，能夠使我們以更靈活的方式對市場需求及時作出快速響應。2006年，我們還將以包機形式繼續在中國市場投入更多運力。”

　　供應鏈整合就是要把一條鏈子進行整條管理，讓每個環節在時效性上恰到好處。馬克思指出：“流通時間越等於或近於零，資本的職能越大，資本的生產效率就越高，它的自行增值就越大。”

　　在中國市場上諸事為先的DHL看到的不只是商務信函，也不止包括將零部件和產成品分別運進中國的工廠、運往外國的買家，其看得更多更遠，如果能幫助中國的廠家管理日益複雜的供應鏈、從而為他們節約時間和金錢，那將是更大的發展機會。

　　隨著中國的出口產品越來越複雜，國內廠家也在努力解決供應方面的難題，儘量避免出現短缺或庫存積壓。日益激烈的競爭意味著工廠也不得不提高生產效率和效益。為此DHL已將日常供應鏈服務需求作為主攻領域，同時，也已將中國國內物流快遞業務作為其全球供應鏈整合不可缺少的一部分，即將國際快件與國內快件有機結合，實現橫向整合(地區間)和縱向整合(快遞、物流、供應鏈)，再加上一個很強的信息網路，為客戶提供包括物流、資金流、信息流等方面的完整的供應鏈方案。

　　中國正日漸成為全球加工工廠，許多高成長行業，如高科技，電信，汽車，電子，石油及能源、化學製品等，將製造總部設到了中國，如通用，微軟等世界500強企業，他們是市場中最有潛力的客戶群，占有80％的國際快遞市場份額，鎖定這些重要客戶，也就贏得了市場。整合供應鏈，實現資源優化配置，提供優質及個性化服務正成為快遞行業贏取客戶，賺取超額利潤的主要趨勢。

　　DHL在中國的成功，固然與他的合作伙伴中外運集團密不可分，但通過單一渠道，向客戶提供一整套全面的物流和快遞解決方案，從文件速遞到為客戶管理複雜的供應鏈，則是支持其未來持續增長和盈利的根本所在。

　　目前世界大型物流公司大多採取總公司與分公司體制，採取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式，只有一個指揮中心，其他都是操作點。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容並不複雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，並能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要有一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯繫在一起，才能創建一個作業系統。

　　中外運敦豪也採用分公司制的公司治理結構，這些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的運作實體，設有市場、銷售、客戶服務、作業、財務等所有業務部門，他們充分運用國際管理方法，實行嚴格的全球統一服務標準，並定期接受全球總部嚴格的審計和考核，以提高中國快遞服務的質量。這樣保證了統一的服務標準，也使得公司更加接近客戶和市場，從而準確把握市場態勢，及時應變。

　　1999年底，全球客戶解決方案部在中外運敦豪成立，該部門可以針對客戶不同的需要設計解決方案，之後再由DHL快遞、DHL丹沙海空運和DHL解決方案三家進行配合實施方案，從而避免了多個公司分頭與同一客戶談業務的麻煩。目前DHL全球客戶解決方案部在全球、亞太和中國都有相應的部門設置，協調整體的運作。

　　誠如彼得·德魯克早就預言的那樣，客戶是唯一的效益中心。客戶經濟時代的到來昭示著中國快遞物流業將發生一場翻天覆地的大革命。在全球範圍內，在中國市場經濟正在向著客戶經濟時代演進的今天，DHL正在傾全力推進客戶價值創新戰略。

　　在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求客戶價值最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，只要是堅持客戶價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了，必須明瞭一個平凡而偉大的真理：客戶價值最大化是主產品；企業利潤最大化是副產品。

　　但這是在明確客戶群，明確其潛在需求後的客戶價值創新，而不是在沒有明確其客戶群目標下的價值創新。二者的根本區別在於：是以“銷售”為中心的需求，還是以“客戶”為中心的需求。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶價值向有目標地創造客戶價值過渡。企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導，在企業與客戶的互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客戶互動而由企業閉門造車式的價值創新。

　　快遞物流業有這樣一條格言:“便宜的價格可以使你進入這個行業，但只有優質的服務才能使你留下來”。國際速遞公司領跑的速遞業已不是簡單的運輸，而是集電子商務、物流、金融等於一身的綜合性行業。中國速遞業目前還是點到點、戶對戶的單一速遞模式。而國際速遞公司除了提供速遞服務外，還包括庫房、運輸及售後服務等多項物流業務。

　　近年來，中國快遞物流業市場的需求日益多樣化、個性化：外包及供貨商庫存管理方案廣受青睞、門對門的配送服務需求迅猛增加、快遞和物流解決方案的需求更加成熟。為了適應市場的變化，保持行業領先地位，DHL採取了多元價值創新戰略。在談及公司發展前景時，中外運敦豪董事總經理吳東明先生表示：“我們將在以下幾個方面入手，實現DHL中國業務的加速：加強地面作業能力和快遞容量、擴大網路覆蓋地域；加大IT投入和應用，縮短貨物轉運周期；不斷推出新產品、實現最晚截件時間和最早的派送時間。”

　　中外運敦豪自公司成立伊始就堅持為客戶提供DHL全球一致的標準化服務，其在各地為客戶提供的快遞服務不僅實現了單純的快速，更是持續、安全的快速。

　　1999年，DHL亞太區開展了“和諧管理項目”，對DHL亞太各國家、地區的作業、清關、客戶服務情況進行了調查和研究。基於收集到的信息，DHL很快又推行“標準化管理項目”，進一步統一了亞太各國家、地區從最初取件到最終派送的作業流程。標準化管理使快遞的各個環節銜接得更加緊密、和諧，保證快件到達DHL各個地區的口岸或服務中心都能享受到同樣高品質的待遇，也保證了客戶在各地都可以得到DHL同樣高水平的服務。正是憑藉全球統一的安全、持續的快遞服務品質，中外運敦豪贏得了客戶的全心信賴。

　　不斷提供增值服務方案，讓客戶更準確地掌控物流進程，及時響應瞬息萬變的市場動態，是中外運敦豪客戶服務的一貫目標。

　　基於雄厚的IT資源與技術，中外運敦豪陸續推出了DHL便捷發件、DHLe-Track、DHL網上發件、DHL簡訊追蹤、DHL簡訊即時送等系列信息化增值服務方案，突破了客戶在使用服務時所受的時間、地域與方式的限制。

　　海關效率不高、通關時間過長一直是令跨國公司頭痛的事。目前中國快遞貨物過關，手續必須齊備，才能到海關申報、放行，而客戶需要派送的時間非常短，如果等一切手續齊備再進行派送，時間已經超出客戶要求的時限。中外運敦豪則可以根據客戶需要，把客戶的貨放在其在海關的監管庫內，監管庫里的貨物在海關都有備案。中外運敦豪可以做到先從監管庫中提出貨件進行派送，之後再履行報關手續。在中國，中外運敦豪是第一家拿到這一業務執照的公司。

　　隨著客戶交運的物品價值不斷提高，運送昂貴物品需求的不斷增多，提高貨運安全保障成為快遞企業核心競爭力的一個關鍵驅動要素。目前DHL全球客戶運送的快件中有不少是高科技產品，有的晶元一個就價值幾十萬，為此，中外運敦豪推出了全新“快件價值保險”服務，作為給客戶的又一項增值服務，它的實施使中外運敦豪的整體服務方案更加豐富和完善。在快遞市場中，DHL是正式推出這項業務的第一家公司。

　　中外運敦豪公司僅為客戶提供自動化服務的系統就有全球貨件跟蹤、便捷發件系統、電子郵件貨件跟蹤等先進的服務系統。

　　全球貨件跟蹤是中外運敦豪最早推出的一項查詢服務，在敦豪中文網站儲存著每張編碼運單上記錄的數據，無論快件走到哪兒，貨件在運送途中的各主要階段都可以被及時跟蹤；客戶每天 24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對國際貨件的完全控制。曾經有位客戶給美國的親友寄了幾盒月餅，由於月餅對保質期限有嚴格要求，因此中外運敦豪特意給月餅作了精心包裝，還對月餅實行全程跟蹤，保證讓新鮮的月餅以最短的時間送到美國客人那裡。

　　在一般人的心目中，現代航空速遞業所遞送的物件大都是些信封包裹，分量不會太重。然而，中外運敦豪改變了這一傳統印象。這家公司最近推出了“DHL超值重貨”快遞產品，適用於70公斤以上的航空快件，特別為華北地區發往日本的重貨快遞提供了經濟實惠的解決方案。作為中外運敦豪家族的一員，該產品將一如既往地為客戶帶來世界級的專業服務及安全保障。通過DHL遍佈全球的快遞網路，“DHL超值重貨”採用門到門的派送方式，以一張賬單處理所有出口需求，為客戶帶來無與倫比的便捷體驗。

　　目前，中外運敦豪在中國航空快遞市場所占據的份額已接近40％。但公司並沒有就此滿足，而是進一步強調細化服務內涵，不斷開發新產品，致力於以更豐富的產品、更貼身的服務滿足客戶不斷增長的需求。

　　DHL“進口到付”服務快速、可靠，可以協助客戶從海外供貨商進口貨物。1995年，DHL亞太區推出該項業務。2000年中外運敦豪將這一服務引進到中國，在2004年實現了30％的市場增長。“進口到付”服務不僅簡化了進口流程，還使客戶更多地掌控遞送全程，其加快進口速度、簡化進口流程、安全方便的優勢很快就獲得了廣大客戶的歡迎和信賴。

　　DHL“定時特派”服務包括朝九特派（StartDayExpress）和正午特派（MidDayExpress）。朝九特派可實現快件在次日清晨9點之前派送；而正午特派可實現快件於次日中午12點之前派送。中外運敦豪為上述服務提供最晚的取件截件時間。

　　為了配合中國與亞太和歐洲市場不斷增長的貿易交流，中外運敦豪特將定時特派和進口到付服務結合起來推出“定時特派進口到付”產品，順應了客戶不斷增長和更為複雜的服務需求，令中外運敦豪的客戶可以同時享受定時特派和進口到付兩種服務的便捷，並通過單一服務視窗、一套固定價格和一張賬單就能處理所有進口需求，這將為客戶降低成本、增強競爭力提供有力支持。

　　互聯網、電子商務等的普遍應用，日益打破企業同客戶之間的信息屏障，最終打破導致企業優越於客戶的信息不對稱。這使得需求個性化、競爭全球化、全球經濟一體化的新市場環境、新經濟格局日益形成，傳統的競爭游戲規則開始被徹底改變了，客戶對於速度、靈活性、創新提出了更高的要求，所有的企業需要“更快的物流”、“更快的設計”、“更快的生產”、“更快的反應”。

　　只有擁有網路、技術和人才綜合競爭優勢快遞物流企業才有可能符合客戶價值主張，搶得優質客戶資源，從而最終在滿足客戶的個性化、多樣化需求中找到自己立足的位置。

　　正是通過不斷建立行業服務標準，滿足客戶個性化需求，中外運敦豪才成為了眾多優質客戶發展商業的最佳合作伙伴。

　　對國際速遞巨頭來說，中國國內的網路建設是他們決勝中國市場的關鍵。DHL藉助其全球快遞網路的領先優勢，不僅全面實現了既定目標，更以無可比擬的快遞市場網路覆蓋而傲視群雄。

　　由於各快遞巨頭的全球覆蓋大體相同，因此在具體區域市場上的終端滲透能力就顯得尤為重要。DHL自1986年與中外運合資從而成為首家進入中國的國際快遞公司後，始終將網路建設擺在重要的戰略地位。目前，中外運敦豪已經在中國市場建立了完善的快遞服務網路，擁有56個分公司，北京、上海、廣州、深圳等4個國際口岸作業中心，以及青島、大連、成都、武漢、廈門、福州、西安等7個直航口岸作業中心，業務網路覆蓋全國318個城市，並以37%的市場份額在中國的國際快遞市場獨占鰲頭。

　　中外運敦豪對網路的選點首先要符合DHL在中國的發展戰略，並且配套的基礎設施要能滿足業務持續增長，而各分公司則是保證其網路在效率、管理、服務和作業標準全球標準統一的重要保障，這也是其最與眾不同的一個優勢。隨著服務網路的不斷擴展，中外運敦豪不僅保持了國際航空快遞領域的領先優勢，更增強了提供貨運和物流解決方案的實力，成為業界最具實力的領導者。

　　國際速遞巨頭不僅重視在中國的速遞網路建設，而且善於通過全球通訊技術將中國的速遞網路納入其全球網路管理範圍之內。

　　國際速遞公司一般都擁有世界一流的快件操作系統和客戶自動化工具。中外運敦豪公司在上海建成的聯合快遞中心，採用的操作系統堪稱是世界最先進的。貨機停機坪就設在作業中心門口，貨物全部自動分揀、直接裝載、就地上機。通過EDI 技術系統與海關對接，就使得進口包裹、文件在航班落地前實現清關，出口貨件在飛機起飛前2小時內清關，大大縮短了清關和轉運時間。

　　今天的中外運敦豪已經是一家技術主導的快遞物流服務企業，可見信息技術在DHL發展戰略中的重要地位。現在，中外運敦豪不論在預約、取件、轉運、派送等核心作業環節，還是在追蹤、查詢等增值服務方面都具有明顯的優勢。

　　中外運敦豪在中國市場率先推出了包含多種技術工具、多功能、多角度、面向全線客戶管理需求的綜合性信息化快件管理解決方案，實現了將其廣受客戶歡迎的信息化快遞管理工具的全面整合和升級。信息化工具的全面整合和升級充分體現了中外運敦豪以“客戶為先”的服務理念。

　　中外運敦豪的自助快件管理工具，可通過多種終端，滿足不同客戶的個性化需求，而且處處體現出人性化。所有功能均向客戶提供24x7不間斷服務，節省客戶撥打電話的時間，保證客戶能夠隨時掌控快件信息；在電子郵件內容中自動檢索運單號碼；特別是客戶通過手機查詢快件狀態，如快件尚未派送，用戶也不需再發簡訊查詢，DHL會在快件簽收後自動發出通知，考慮到不同國家和地區的時差因素，該系統還避免客戶在深夜收到簡訊而影響休息。

　　21世紀競爭最終體現在人才的競爭上，國際速遞公司早就認識到，速遞業務作為終端物流服務，速遞人員要直接面對面地與客戶打交道，速遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶，提高老客戶對企業的忠誠度無疑是至關重要的。他們一直把提高速遞人員的素質看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加，員工的培訓從品德、儀錶到對客戶說話的語氣，甚至走路速度等都形成了一套完整的規範。

　　人才是保持企業競爭的核心力量，企業只有留住人才才能進一步實現公司的發展。中外運－敦豪全國人力資源代經理羅劍威認為：“快遞物流作為服務行業，其產品是無形的。客戶只能看到結果，無法直接感覺到服務的中間過程，因而公司的產品和形象是通過員工體現的，從這個意義上來說，整個公司的生存根本是通過員工體現的。能夠真正體現企業的價值觀，是中外運－敦豪的人才標準。”

　　國際化專業人才是快遞物流企業的核心競爭力之一，而科學、完善的人才培養體系就是保持這一核心競爭力的堅強後盾。DHL啟動人才戰略，在上海建立了DHL物流管理學院，這是DHL致力於與中國市場共同發展的一項長期承諾，這一舉措在國內物流產業人才緊缺的今天備受關註，也令市場看到了DHL對國內物流產業未來發展的遠見卓識。通過多層次的培訓課程，學院不僅將滿足DHL中國及亞太地區的人才需求，還將通過主動的人才戰略提升整個物流行業的專業水平，這對推動中國物流產業的專業化發展將發揮重要作用。

　　隨著DHL全球各種服務的推出，作業標準不斷升級，兼職培訓師制度保證了培訓和受訓雙方員工都能夠在工作中不斷學習，專業知識在團隊中的更新過程大大加快，從而實現了公司“更專業、更統一”的作業要求，保證了DHL始終處於行業領先地位。