戰略性激勵
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戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行綜合性激勵。一個企業的所有具體任務和工作加起來並不等於其長遠發展戰略。同樣，實行各樣各樣的任務式激勵也很可能實現不了企業的長遠發展戰略和目標。
現代人力資源戰略性激勵體系的三次整合
1．基本管理層面的戰略性激勵。
企業是由個體和工作團隊組成的，其運作和發展必須有基於專業化分工企業技術基礎的一系列約束企業成員行為的契約規範。人力資源管理的基本任務就是：從獲取和保持企業市場競爭優勢出發，根據企業結構變革進行相應的工作職位設計，隨時招募和選拔企業所需人力資源，並通過制定和形成適宜的契約化管理規範，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調整和協調企業成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益衝突。這是保證企業在物質技術層面上正常運行的基礎。
2．產權制度層面的戰略性激勵。
現代契約理論證明，任何企業實質上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產權在企業制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參与和使用而間接發揮作用和實現；企業制度安排隨契約條件的改變而在企業成員的互動博弈中實現變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，併在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排及公司治理模式。因此，現代企業應按照“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底變革產權制度和治理結構，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經理股票期權計劃等，實現人力資本股權化運營，以保證企業長期經營戰略目標的完成和通過市場的長期考驗。
3．企業文化層面的戰略性激勵。
其主要任務是：真正從員工個人利益和職業生涯發展需要出發，為員工提供更廣闊的發展空間；建立暢通的溝通渠道和民主機制，使全體員工充分瞭解企業所面臨的競爭機遇和挑戰、優勢和劣勢、戰略目標,以及實現目標所需要付出的努力，形成共同價值觀和目標；與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的企業歸屬感、主人翁責任感及企業忠誠度，強化團隊合作精神和企業文化建設，營造寬鬆和諧的人際關係環境和積極進取、學習新的意識形態及文化氛圍。
戰略性激勵不針對一時一事，而是立足於企業的長遠發展戰略；它不是一事一獎，而是一套綜合性的激勵方案；它不是講你一次做了什麼，就該給你獎勵，而是利用事先設計好的綜合性激勵方案，實現責任與權利的協調統一；它不講究個人的激勵，而是看重團隊或集體的激勵。長遠看一個企業，任務式激勵可促成一時、一事的成功，但很難確保長期的、全面的發展。戰略性激勵卻不同，它可以引導和促進企業的全面和可持續發展，形成核心競爭力，從而贏全局性的根本勝利。很明顯，戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案，而是一個企業或企業的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。
一個企業要實現從任務式激勵向戰略性激勵的轉化，一方面，需要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化；另一方面，需要很好地設計能配合企業戰略實現的關鍵性業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。
現代企業人力資源管理的核心理念可以用“戰略性激勵”五個字來表達。對於傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性是“戰略性”的；相對於其他非人力資源管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。組織目標指引與個人行為動機是任何組織激勵機制設計所要面對的一對基本矛盾。“績效”與“薪酬”分別體現的是組織目標和個人利益，這是人力資源戰略性激勵機制的兩個焦點，績效管理與薪酬管理是人力資源管理兩個最關鍵環節和最核心內容。
薪酬作為人力資源管理中戰略性激勵的焦點之一，是員工為企業工作所追求的個人目標和工作動機產生的源泉，是決定企業戰略性激勵有效性的關鍵變數。根據企業行業特點和具體情況，設計和建立具有戰略性激勵功能的薪酬制度體系，是企業人力資源管理面臨的一個核心任務。
