戰略併購

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　　戰略併購是指併購雙方(即併購企業和目標企業)以各自核心競爭優勢為基礎，立足於雙方的優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度範圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合後實現新增價值的目的。

　　財務併購是和戰略併購相對應的一個概念，財務併購是指收購方對目標公司進行大規模甚至整體資產置換，通過改變目標公司主營業務並將收購方自身利潤註入上市公司的方式來改善目標公司業績，提高目標公司的資信等級以拓寬其融資渠道。財務併購往往短期內造成利潤的迅速提高。由於註入的非上市公司資產是以重置成本來估價，而資產上市後證券市場以市盈率倍數來估價，這就造成目標公司股價大幅上揚，許多財務併購通過這種股份大幅上揚取得財務收益，因此財務併購也是常常伴隨著市場操縱和內幕交易。

　　戰略併購的含義至少應包括以下幾個層面：

　　（1）戰略併購必須是以企業發展戰略為依據和目標，通過併購達到發展戰略所確定的目標或為達到戰略目標而選擇的路徑，它是一種長期的戰略考慮；

　　（2）戰略併購以增強企業核心競爭力為基礎，目的是使併購後的企業能形成更強的競爭優勢；

　　（3）戰略併購的目標緻力於產生協同效應；

　　戰略併購與財務併購相比，它的主要特點是：

　　(1)戰略併購受企業長期戰略目標的決定。

　　戰略併購是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在於追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而並非單純追求規模擴大的財務上短期盈利。企業併購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的併購選擇。

　　(2)戰略併購的不確定性和高風險性。

　　戰略併購面臨的風險不同於一般的財務併購的風險，財務併購的風險主要是企業併購前後的收益率變化和融資成本的變化，一般沒有企業資源整合後帶來的產業產品結構調整、企業管理資源和管理能力的協調與否以及企業文化的衝突等的風險，而戰略併購不但考慮財務的負擔，而且更多的考慮資源調整後能力的提高、資源互補的效率提高和產業結構的改善等風險，在併購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。

　　(3)戰略併購的動態性。

　　從時間上說，戰略併購是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把併購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略併購決策，既包括併購前的戰略分析、併購中的一系列的選擇決策，也包括併購後的整合規劃，因此它是一個多階段的動態決策。

　　(4)戰略併購決策的複雜性。

　　選擇併購方式，不僅要考慮併購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在併購活動中，併購企業、併購對象與國家(政府)是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全一致，並且各主體的決策相互影響。併購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的複雜決策問題。

　　(5)戰略併購種類的多樣性和目的的多樣化。

　　戰略併購按照併購動機可分為以增加盈利為目的的併購和以降低風險為目的的併購。同行或競爭者之間的水平併購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力，控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向併購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低採購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利於對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角度併購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的併購是企業在新(地區)市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。例如，擁有一個名牌商標和分銷網路的大型食品公司，為達到營銷和銷售的一體化就會收購一個小型的、不知名的目標公司。

　　戰略併購是主並企業以自身核， 競爭優勢為基礎，以發展戰略為導向的併購． 即將併購作為企業實現戰略的有機組成部分看待． 目的通常不是為了實現投機性收益．而是旨在通過併購獲得或強化企業的核， 能力。戰略併購可分為：產業整合型 產業擴展型．新產業構建型。併購對象主要是併購公司的顧客 供應商競爭對手．互補產品和替代品廠商，併購方式有橫向 縱向及斜向混合併購。橫向併購是公司在本地或異地併購某競爭對手，改善和提高流程中某一運營環節．或實現優勢互補，或實現規模經濟j縱向併購是面向供應商及顧客的併購．擴大公司的直接盈利空間；斜向混合併購則是公司利用現有營銷渠道拓展與本行業沒有直接關係或是有替代及互補關係的公司。不相關公司之間的戰略併購往往會使企業處於混亂狀態而使公司陷於困境。

　　符合企業發展戰略的目標公司不計其數．如何從眾多公司中尋找目標．對併購效果 併購過程中的交易成本高低都會產生直接影響。當然． 目標公司選擇沒有固定模式和要求．每個併購方可根據自身實力和具體目標來選擇。

　　選擇目標企業時．遵循科學步驟能確保選擇正確性和縮短選擇時間。在借鑒國內外相關研究成果的基礎上，認為目標企業選擇應遵循如下步驟：

　　1．進行行業分析。

　　判斷該行業目前競爭狀況 未來發展前景及在整個國家產業體系中地位。

　　2．競爭地位分析。

　　確定目標企業行業範圍，通過企業自身實力考察和競爭對手分析得出企業在該產業中競爭地位、企業優劣勢、在該產業內是否還有通過併購方式繼續提高競爭地位可能。

　　3．初選。

　　根據主並企業自身競爭實力分析，選擇確定該行業範圍內的目標企業。以目標企業規模、技術經營管理、財務狀況等方面與主並企業目前實力是否相配合為原則進行篩選。

　　4．二次篩選。

　　根據核心能力理論，對初選符合條件的目標企業進行更深入的分析，選擇出能力較強的企業。

　　5．綜合分析。

　　目標企業經過層層篩選之後．主並企業必須進行綜合分析,確認併購是否可行。

　　企業戰略併購風險是指企業在戰略併購活動中將會發生並給目標實現帶來負面影響的可能性，而戰略併購風險管理也就是指戰略併購過程中企業為實現企業併購目標，對併購中的各種風險因素所採取的一系列專門的措施和方法。

　　企業戰略併購的風險因素及其構成

　　企業戰略併購按進程可以分為制定併購戰略過程、交易執行過程和運營整合過程。不同階段的併購任務、併購特點和工作內容各不相同，其風險產生機理和特征亦不相同，但又彼此相互聯繫，相互作用。

　　首先，企業在併購前都會詳細地制訂併購戰略，而由於併購戰略的不當而引起的風險稱為制定併購的戰略風險，主要包括決策風險、政策風險、制度風險、產業風險和法律風險；

　　其次，企業在交易執行過程中也會產生來自於自身治理結構、資源以及能力的約束而產生的風險、由於信息的不對稱產生的目標企業正確評估的風險、財務風險和反併購風險等；

　　再次，戰略併購完成後，企業能否有能力進行企業的整合是企業面臨的重大風險。併購後企業環境發生變化，企業的人事政策尤其是企業文化的調整適應能力面臨巨大考驗，企業能否使企業在內部運行過程中形成自己的慣例、觀念和文化是企業戰略併購面臨的重大風險。