大規模定製物流
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大規模定製物流（Mass Customization Logistics）
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傳統上，廠商或物流服務提供者為以最小成本獲得最大收益，儘量簡化物流操作，對所有客戶提供相同水平的物流服務，稱之為大規模物流。其優勢在於充分利用規模經濟效應，提高物流操作效率，降低物流成本；但不足之處也很明顯：未意識到或有意忽視客戶需求的多樣性和差異性，以及企業物流服務目標的多重性，因而單從企業內部角度考慮物流服務的提供，很少或沒有客戶參與物流服務的設計和評價，客戶服務標準的建立旨在有利於物流活動的開展，而非滿足客戶的特定需求。
由於企業規模、產品性質等因素的影響，客戶對物流服務產生不同的需求，如降低庫存水平、快速反應市場、追求最小變異等等，同時企業物流觀念逐漸從減少複雜性和節約成本轉向提高收入和邊際利潤，從而產生了定製物流：充分考慮客戶需求的差異性，視每位客戶為一個單獨的細分市場，並設計專門的物流服務模式來滿足客戶的特定要求。定製物流以客戶服務為中心，通過提供獨特的物流服務方案來滿足客戶需求，達到共贏目的。但另一方面，定製物流也存在不足，由於將每位客戶作為一個細分市場，提供不同的物流服務，則企業物流方案的設計和實施變成一個龐大的工程，無論是廠商自營物流或第三方物流都面臨有效管理和滿足客戶需求、維護客戶關係、評價物流業務績效等諸多問題，物流活動的開展難以產生規模經濟效應，難以降低物流總成本。
以上兩種物流服務方式是降低成本或追求服務的極端情形。當前廠商和第三方物流企業不僅要滿足客戶不同的物流需求，而且面臨降低物流總成本、提高物流和供應鏈效率的挑戰，要求探尋一種有效將規模經濟效應運用到定製物流服務的新的物流模式。為此，將大規模物流與定製物流進行集成，在二者中求得某種平衡，從而產生大規模定製物流（見圖1）。一般認為，大規模定製物流指的是根據客戶的不同物流需求進行市場細分，運用現代物流技術和信息技術以及先進的物流管理方法，通過物流功能的重新整合，實現以大規模物流的成本和效率為每個客戶提供定製物流服務。除了有效提供定製物流服務之外，大規模定製物流還有利於企業擴大市場占有率、提高客戶忠誠度、增加利潤等。
1、以客戶需求為導向
大規模物流主要追求提高物流效率、降低物流成本，是一種推動型物流服務模式，而大規模定製物流旨在充分識別客戶的物流需求，並根據需求特征進行市場細分，尋求差異化的物流戰略，從而通過對物流功能的重組和物流操作的重構，提供客戶化定製物流服務，是一種需求拉動型物流服務模式。
2、以現代信息技術和物流技術為支持
大規模定製物流要在獲得大規模經濟效應的同時提供客戶化定製物流服務，必須依靠現代信息技術和物流技術，包括電子數據交換（EDI）、條形碼（Barcode）、電子自動訂貨系統(EOS)、全球衛星定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）、射頻技術（RF）等。這些技術使企業能採用先進的管理方法如快速反應（QR）、有效客戶反應（ECR）、準時制管理（JIT）；提供客戶要求的供應商管理庫存計劃（VMIP）、提前運送通知(ASNs)、協同計劃、預測與補給（CPFR）、上架準備等特定服務；支持工廠和倉庫中新增的物流活動如直接換裝（Cross-docking）操作、運輸調度及回程安排等。
3、以物流細分為手段
大規模定製物流通過對物流需求的細分，劃分出客戶群，並根據每個客戶群的需求特征確定物流服務水平，從而避免為單個客戶定製物流服務水平的複雜性和低效率。在具體實施時，首先根據客戶具體的物流服務需求，將客戶細分為某個客戶群，然後以該客戶群對應的物流服務水平為基礎，綜合考慮客戶的需求特征，對物流服務內容進行適當的增減，確定客戶化定製物流方案。從產品角度進行的市場細分可以從充分識別客戶需求，進而確定目標市場，尋求差異化市場機會，為每個客戶群提供所需要的產品。同樣，從物流角度進行市場細分，可以明確各個客戶群的物流需求，在此基礎上實施差異化物流服務戰略，提供客戶所需要的物流服務。
4、以物流功能模塊化、標準化為基礎
物流服務功能主要包括運輸、保管、包裝、裝卸/搬運、配送、流通加工、信息處理等，各個功能可以視為物流服務的模塊，併進行標準化。各模塊功能的實現可通過自營或外購的方式獲得，以每個組織的核心競爭力為依據確定自營功能模塊，外購非核心能力的功能模塊。在實現標準化的過程中，可以運用標桿瞄準（Benchmarking）方法，以該功能領域的領先者或競爭對手為標桿，實現物流設施設備、物流操作等的標準化。最後，根據具體的客戶需求進行物流功能模塊的組合，以物流服務總效益最大化為指導，實現各功能模塊的協調。
1、物流細分
由於大規模定製物流要提供有效的客戶化定製方案，滿足不同客戶的特定需求，因而實現大規模定製物流首先要從物流角度進行市場細分，通過物流細分來識別客戶的需求特征，並按照一定的標準劃分客戶群，從而為物流服務水平的設計打下基礎。
物流細分所使用的工具與市場細分相似，主要是進行因素分析，不同之處在於決定分類的因素不同，市場細分主要以客戶需求的產品特征為基礎，物流細分則主要以客戶的物流需求和產品的物流特征為基礎，這些因素主要包括購買關係性質、訂貨和賬單送交方式、運送和服務支持、訂單內容、運送內容等。由於不同物流服務提供者對各因素重要性的理解有異，因此物流細分中所使用的主要因素也不盡一致，例如澳大利亞一家大型釀酒公司利用客戶訂貨特征、物流運送要求和客戶規模作為主要因素進行物流細分，而另外一家電子通訊產品供應商則主要根據客戶的訂貨方式（如緊急訂貨和正常訂貨）、運送要求等進行物流細分。
通過物流細分將具有相同需求特征的客戶劃為一個客戶群，並界定不同客戶群的需求，以識別物流服務的優先性。如果某種物流服務需求在市場中沒有得到充分滿足，則與已滿足的物流服務需求相比，就具有一定的優先性，企業即可將此作為差異化的市場機會，並提供與需求相適應的物流服務，以創造差異化的競爭優勢。對製造廠商來說，市場細分還存在一個從產品角度進行的市場細分與物流細分的平衡問題，這就要求營銷部門與物流部門溝通、協調，使市場細分與物流細分的結果相差無幾。
因此，通過物流細分，企業將市場劃分為不同的客戶群，明確了各個客戶群的物流需求以及各種物流需求的優先性，從而可根據企業實力、競爭狀況等因素確定目標市場，選擇不同的目標市場戰略。
2、物流服務水平設計
在細分市場之後，要針對每個客戶群定製物流服務水平。為此，首先要瞭解企業的物流服務能力；在此基礎上，根據物流細分的結果設計滿足客戶群物流需求的服務水平。由於明確了各客戶群的物流服務需求，設計相應的物流服務水平是一件比較直接的事，但在很多情形下，如為了跟上競爭者的物流服務水平，或採取差異化戰略而缺乏相應的物流能力，或缺乏滿足重要客戶物流需求的某些物流能力等，在物流服務水平的設計方案中需增加新的物流服務能力，才能滿足客戶的物流服務要求。這時，就應比較新增物流服務能力的總成本和收益機會，做出正確的決策。
進一步地，所設計的物流服務水平必須進行內外部的測試和檢驗，並根據測試反饋情況，進行適當的變更，最後確定物流服務水平。內部測試主要是針對市場營銷部門和銷售人員進行，當某些方面發生抵觸時，要進行協調，確保總體效益最大，例如上面所提到的釀酒製造商，其物流部門決定取消固定運輸費率，轉為基於運輸規模而收取運輸費用的可變機制，但這與現行價格政策相抵觸，而銷售和物流服務必須保持一致性，於是雙方必須進行協調。外部測試主要針對客戶進行，要求確保新增的附加服務能為客戶增加價值，並且客戶願意支付更多費用或同意增加購買量，來獲得這些服務。
最後，在為具體客戶提供物流服務的實際操作中，為客戶提供的物流服務水平以該客戶所在客戶群的物流服務水平為基礎，再根據客戶特定需求對物流服務內容進行適當增減，從而在大規模的基礎上提供定製化物流解決方案。
3、物流服務能力重構
要達到設計的物流服務水平，必須重構企業的物流服務能力。為此，要綜合考慮物流操作流程、物流資產和技術以及人員安排等三個方面。
新的物流操作流程要確保能有效地提供定製物流服務。對製造商而言，需要明確新執行的物流活動；瞭解由於物流服務變動所影響的客戶數目和預期的產品數量，尋求執行新流程而不幹擾其他產品流的最好方式；明確單個流程（接收、入庫、存儲、揀選、分撥、運輸計劃）所受到得影響；弄清市場預測、生產計劃、存貨管理和分銷管理流程和政策，以及市場營銷流程和政策需進行的調整與改變。
物流資產和技術也是物流服務能力重構中必須考慮的問題。進行重構時要分析資產構造的變化，確定重構的倉儲設施、新增物流設備的數量；明確為支持新流程，在銷售、訂單管理以及客戶服務系統方面的變化；明確為支持提供新服務，在生產計劃、供應鏈計劃、倉儲和運輸管理系統方面的變化等。
物流服務能力重構還需考慮人員安排。一般地，工作流程上的變化、引進新系統需對人員進行培訓。另外，如果物流能力的實現是外包第三方，則需與第三方物流服務提供者進行新的協議，因而物流服務能力重構需對人員安排進行合理的調整，對員工進行相應的培訓。
在美國，一家為全美零售商提供紙產品的大型紙品製造商面臨利用物流獲得競爭優勢、提高潛在銷售量、降低成本的挑戰。為尋求有效提供定製物流服務的途徑，該公司組建了專門項目小組。通過拜訪不同規模的客戶，發現所有的客戶都認為訂貨準確率、供應比率和準時運送是非常重要的服務標準；與此相反，其他服務要求的重要性對不同的客戶而言不盡一致，這些方面對公司而言是實行差異化策略的潛在發展方向。同時項目小組認識到，雖然公司在基本服務方面做得很好，但其他紙製品供應商也都能提供同樣水平的基本服務。因此，在基本服務上不可能實行差異化策略。在其他服務方面，如EDI匯票、提前運送通知、EDI訂貨跟蹤、直接換裝、直接配送至商店等，市場提供的物流服務還需改進，這是企業贏得差異化優勢的機會；另外還存在一些不重要的服務或微利服務，如零擔運輸、連續補貨計劃等，如果公司的重要客戶認為其中的某些服務很重要，而且經濟上可行，也可以將其作為一種差異化服務來發展。
綜合考慮物流服務對客戶的重要性與物流服務的相對複雜性，該項目小組將整個市場劃分為四個客戶群：傳統型、跟隨型、集中型與伙伴型。然後根據客戶潛力及公司潛力對每個客戶的戰略重要性進行評價，確定客戶成本—服務的均衡，將成本—服務分析和戰略重要性分析相結合，制定出新的物流服務戰略，從而有效地提供大規模定製物流服務，如圖2所示。
大規模定製策略
供應鏈環境下的大規模定製策略--延遲策略
隨著科學技術的飛速發展和社會的不斷進步，需求出現了個性化和多元化的趨勢，傳統的標準化、大批量的生產方式受到了前所未有的挑戰，時間和柔性以及快速響應能力將決定企業在競爭中的命運。如今，產品多樣性的急劇增加使得公司試圖尋找一種節省成本的方法來實現大規模定製。延遲策略正是適應大規模定製的設計理念，強調了重塑產品和流程的設計，將大規模生產和定製的優勢結合在一起，以應對那些導致供應鏈癱瘓的複雜和不確定因素，在全球製造業中得到了廣泛的應用。
1、有效實施大規模定製的途徑——延遲
大規模定製有助於企業進入新的市場，並吸引大量個性化需求不能被標準產品所滿足的顧客。然而，原始的大規模定製既浪費成本又沒有效率。如果定製的產品在時間和成本上超過了顧客的預期，只會失去現有顧客。當然，如果無法實施和履行規模定製的承諾，這對於企業來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應的低成本且又高效率的供應鏈，大規模定製是難以實現的。
建立靈活的員工和組織結構是大規模定製的必備條件。另外，還需要其他方法予以協助，比如減少迴圈周期時間，加強生產製造的反應度。例如，電子數據交換和電腦輔助定單的運用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時間；而飛機運輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時間。像柔性製造系統這樣的技術，不但可以縮短周期時間，而且還能提高對特定工廠的多種產品組合的反應靈敏度。最後，最近發展起來的電子商務加強了溝通聯繫，並且能夠提高企業在供應鏈運作方面的決策能力。 無論是物流的改善、信息流的改進、迴圈周期的縮短，還是靈活的生產，都不能使得企業在未來的市場上進行有效的競爭，但產品和流程設計卻有更大的潛力。事實上，普遍認為產品80%的製造成本是由產品的設計所決定的。機會就在於產品設計和供應鏈的整合中。作為一種進行有效的大規模定製的手段，一些具有開拓性的企業已經運用了產品設計和供應鏈重建。其思想就是要設計產品並且重組製造活動和供應鏈中的分發配送活動，從而使得產生多種產品的定製度化步驟發生在供應鏈中最有效率的環節，同時使得供應鏈總成本降到最低。
供應鏈總成本降到最低的同時使得供應鏈效率最優化的產品和流程設計的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關鍵流程的時間，在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成他們特定的功能、特點、標誌，或者說是個性特色。所以，在有效支持產品多樣化的同時又保持規模經濟的唯一方法就是運用延遲製造。其核心內容是：製造商事先只生產通用化或可模塊化的部件，儘量使產品保持中間狀態，以實現規模化生產，並且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動更接近顧客，增強了應對個性化需求的靈活性。其目標是使恰當的產品在恰當的時間到達恰當的位置（３Ｒ）。所以延遲化策略的基本思想就是：錶面上的延遲實質上是為了更快速地對市場需求做出反應，即通過定製需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現供應鏈的低生產成本、高反應速度和高顧客價值。
2、供應鏈環境下採用的延遲模式
1）拉動式延遲
現代生產存在兩個極端，一個是在建立庫存的環境下把產品存儲起來賣給消費者。由於生產是在顧客發出訂單之前就已經發生了，這種建立存貨的計劃完全是建立在預測基礎上的。另一個極端是，企業等顧客下訂單，然後運用訂單的完全特定的信息，啟動整個供應鏈流程來生產和配送產品。這樣就不可能生產出不恰當的產品，但是這是以顧客長時間的等待為代價的。大多數企業是在建立存貨的生產和按訂單生產之間的某一個點上進行運作的。一些供應鏈中，早期的步驟是在預測的基礎上進行的，然後生產出的中間產品被存儲起來。剩下的定製化步驟僅僅是在收到客戶訂單後才進行。根據預測生產的模式（推的模式）向根據訂單生產的模式（拉的模式）轉換的鄰接點常常被稱為是推拉邊界，或者說是去耦點。拉動式延遲就是要使去耦點儘早地在流程中出現。根據預測生產的步驟越少，則半成品的存貨量就越少，按照顧客訂單的確切要求而實施的步驟就會越多。通過這種方式，更多的流程步驟被延遲到了下了訂單之後。 成功地實施拉動式延遲策略，需要具備以下幾個基本因素：
●流程步驟必須是有次序的，這樣可以使較少的有差別的步驟（就是在產品結構中產生較少輸出端的步驟）出現在去耦點之前。較少的輸出埠使得預測更加容易、更加準確。為了使根據預測生產的流程有效地實施，準確的預測是關鍵性的因素。
●去耦點後的流程步驟要能夠靈活而快速地實施。有效、快速的客戶反應是很重要的。在節省時間的壓力下，這些步驟能夠被精確地、符合質量標準地操作也是非常重要的。
●精確地獲得訂單是根據訂單生產策略成功的關鍵因素。系統必須能夠記錄顧客的確切訂單（配置和規格）並且進行信息傳遞，從而開始進行這些流程生產。 例如，作為一個主要的服裝製造商，過去Benetton在生產其產品的時候，往往先把紗線染成各種各樣的顏色，然後把這些染好顏色的紗線編織成最終產品。顏色各異的服裝存貨的估計失誤導致代價昂貴的季末大減價。公司主席創造性地通過調換染色和編織這兩個過程來改變了供應鏈。現在，漂白的紗線先編織成各式各樣和型號，然後在季節流行顏色更加清楚的時候再將這些最終產品染色。Benetton 的例子說明瞭拉動式延遲是怎樣起作用的。染色和編織的互換不是將去耦點放在成行的毛線衫這一水平上，而是將去耦點移到了編織之後、染色之前。這種情況下，染色這一程式就是定製化，是按照根據訂單生產的模式進行的。
2）物流式延遲
第二個延遲戰略之所以稱之為物流式延遲策略，是因為這種延遲是建立在改變定製化步驟發生地點基礎上的，要求重新設計供應鏈流程所包含的任務和模塊，以便於定製化步驟可以在靠近顧客的下游進行。比如說，傳統的方法是所有的步驟都是在遠離消費者的工廠進行，而運用設計改變的方法可以使得那些下游的步驟在配送中心完成，通常用在地理位置上比較靠近主要的消費市場。事實上，有一些步驟是在零售和分銷渠道這些更加靠近消費者的地方進行的。最後，產品設計改變還能使得產品最終由消費者自己組裝成形成為可能。
為了確保物流式延遲戰略的成功實施，企業必須採取有效措施來保證下游實施的定製化不會導致質量降低，並且保證下游位置有能力完成這些任務而不帶來成本和時間的額外增加，同時還要有獲得定製化所必須的零部件和模塊的能力。另外，企業還要確保工程團隊能夠並且願意設計出產品和流程，來使得定製化步驟能被有效地推遲到下游位置。
3）結構式延遲
第三個延遲策略要求徹底改變產品結構，使用那些能夠使一些零部件和流程步驟標準化的設計。如果早期的步驟能夠標準化，使這些步驟產生的結果無差別，那麼產生產品差異的點就會有效地得以推遲。我們稱之為結構式延遲，是因為延遲是通過產品結構形式的改變而得以實現的。
過去，在日本生產組裝的主機有兩種電源和保險絲裝置，一種是面向北美市場的110伏電壓的;另一種是面向歐洲市場的220伏電壓的。當時訂貨至交貨的時間很長，並且很難預測在北美和歐洲的需求量，這就可能導致一個洲的產品大量積壓，而另一個洲的產品又供貨不足出現脫銷。但是，如果重新設計一下主機，使之具有通用的電源和保險絲裝置，那麼產品在送達最終客戶之前就不需要進行差異化設計。採用通用的電源裝置還有一個附加的好處，就是無論什麼時候，只要產品的供求不平衡，產品就可以順暢地由一個洲運往另一個洲。這樣，在日本的主機產量就是全球所需印表機數量的總和，而不用再像以前使用有差異的電源時那樣，需要預測110伏和220伏的裸機應該各自生產多少。這就是一個典型的結構式延遲的例子，電源和保險絲裝置被標準化了，從而改變了產品的結構。
3、延遲的步驟和條件
成功實施延遲至少有四個步驟或者說模塊。雖然不是百分之百的必需，但這些步驟確實能夠使得延遲策略更加容易實施。
產品和工序首先必須在結構上模塊化。產品模塊化就是指產品要設計成可以分模塊地組裝和調試，而不需要作為一個完整的產品來完成這些工作。這就要求重新設計模塊界面，使得組裝和調試更加容易方便。這種模塊化能夠帶來諸多好處：
- 模塊化將最終產品的形成過程分為兩個階段，一個是普通的具有共性的零部件和/或裝配的工序；另一個是零部件和裝配都不相同的過程。這種分化使得具有共性的零部件和裝配可以在生產過程的較早階段進行，使得這一階段能夠有效地實施標準化，產生規模效應。
- 它有利於模塊生產的獨立進行。實際上，模塊的生產可以同時進行，這樣就大大縮短了產品的迴圈時間。
- 它還有利於差異化的模塊或組裝能夠在主廠之外的地方進行。
- 一個模塊化的產品在供應鏈中可能有更多的去耦點。
像產品模塊化是針對產品進行的一樣，工序流程化是針對操作流程進行的。如果不進行工序模塊化，整個工作流程就會作為一個整體來實施，這就導致訂貨至交貨的時間周期很長，而且對多種最終產品的需求反應不靈敏。在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成它們特定的功能、特點、標誌，或者說是個性特色。重新設計流程，將其分解為多種工序能夠很好的實施延遲策略，這是因為：
- 一些工序可以延遲到離客戶較近的地點來進行，就像物流式延遲一樣。
- 這些分解的工序可以重新排序，以產生新的去耦點，就像在Benetton案例中所提到的將染色和編織調換一樣。
- 一些分解的工序還可以進行標準化以實現結構式延遲。
既然延遲策略常常是通過產品和流程的設計來實現的，一個重要的方法就是要求公司的工程師要有供應鏈管理的意識，並尋求那些能夠帶來延遲機會的設計方案。大多數工程師傾向於從產品功能、產品外觀和狹義的原材料成本方面考慮來設計產品，而供應鏈的狀況常常在產品發展和設計周期時被忽略掉。直到最近，工程師們才意識到可製造性設計的重要性。這顯然還是很狹義的，因為仍然沒有考慮工廠外的狀況和成本。供應鏈的實施要求將存貨、物流、運輸效率、海關和關稅、應對客戶的反應度和靈活度等，都通盤考慮在內。只有完全瞭解了設計在整個供應鏈上所起的作用，我們才會看到有更多的設計師能夠使產品或工序設計支持延遲策略。
延遲策略往往需要多個部門和組織通力協作。例如，結構式延遲需要供應商設計標準化的零部件。物流式延遲需要配送中心或者是分銷伙伴來完成一些個性化的步驟，這些步驟以前都是在工廠進行的。研發部門也要吸納進來。有時，拉動式延遲還需要市場部在市場上對產品進行重新定位。
最後，延遲策略需要付出很大代價。在實施之前，必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。從上面的例子可以看出，延遲策略可能會導致單位產品的生產成本增加。HP的通用電源和保險絲裝置比專門的電源和保險絲裝置要昂貴得多。通用電氣的斷路開關的標準化部件的原材料成本也上升了，因為要使用更多銅線。由分銷伙伴完成的個性化步驟成本也很高，因為這樣享受不到規模經濟的效益，而且要另外增加培訓和監督費用。染色前編織在時間和成本上都消耗得更多，因為增加了化學處理過程。企業在判斷延遲策略在多大程度上適合在本企業運用，並論證為什麼可以運用時，就必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。
