製造業服務化

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製造業服務化(Servitization of Manufacturing)

　　製造業服務化就是製造企業為了獲取競爭優勢，將價值鏈由以製造為中心向以服務為中心轉變。

　　製造業服務化具有兩層含義：一是內部服務的效率對製造業企業競爭力來說日益重要，已超過了傳統的決定因素，諸如企業技術質量、人力資源質量、運作效率、資產數量。這些內部服務不僅包括產品和過程開發、設計、後勤、擴展訓練、崗前培訓以及價值鏈管理，還包括組織開發和協調、人力資源管理、會計、法律及金融服務。簡單地說，競爭力不僅來源於傳統製造活動的效率，也來源於內部服務的有效組織和提供，並且其重要性和複雜性逐漸提高。二是與物品相關的外部服務對顧客來說複雜性和重要性日益提高。物品—服務包不僅包括維護和修理，還包括購買融資、運輸、安裝、系統集成和技術支持。作為產出無形成分的服務，提高了物品的價值和銷量。

　　製造業服務化有兩個層次，一是投入服務化，即服務要素在製造業的全部投入中占據著越來越重要的地位；二是業務服務化，也可稱為產出服務化，即服務產品在製造業的全部產出中占據越來越重要的地位。

　　以OECD中9個國家的投入產出表為樣本數據，通過計算依賴度，來考察製造業服務投入的變化規律。研究結果表明，自1970年代以來，9個OECD成員國製造業對服務業的依賴度基本上呈上升傾向，製造業中間投入出現服務化趨勢，並且這種趨勢很大程度上是由於製造業對生產服務業依賴度的大幅上升所致。

　　製造業的投入服務化趨勢是經濟社會發展的必然結果。在人類生產發展的低級階段，製造業生產活動主要依靠能源、原材料等生產要素的投入。隨著社會的發展，以及科技的進步，服務要素在生產中的地位越來越重要，生產中所需的服務資源有逐步增長的趨勢。例如，二戰後，各國日益重視科技進步的作用，而科技的運用大多是通過研發設計、管理咨詢等生產服務實現的；隨著可持續發展理念的出現，各國逐漸意識到傳統的以犧牲環境為代價、大量消耗自然資源的做法不可取，因而日益註重生產服務的投入。

　　當今世界，生產的信息化、社會化、專業化的趨勢不斷增強。生產向信息化發展，將使與信息的產生、傳遞和處理有關的服務型生產資料的需求增長速度有可能超過實物生產資料。而生產的社會化、專業化分工和協作，必然使企業內外經濟聯繫大大加強，從原料、能源、半成品到成品，從研究開發、協調生產進度、產品銷售到售後服務、信息反饋，越來越多的企業在生產上存在著縱向和橫向聯繫，其相互依賴程度日益加深。這就會導致對商業、金融、銀行、保險、海運、空運、陸運，以及廣告、咨詢、情報、檢驗、設備租賃維修等服務型生產資料的需求量迅速上升。這意味著，服務要素成為製造業企業越來越重要的生產要素。

　　隨著信息技術的發展和企業對“顧客滿意”重要性認識的加深，世界上越來越多的製造業企業不再僅僅關註實物產品的生產，而是涉及實物產品的整個生命周期，包括市場調查、實物產品開發或改進、生產製造、銷售、售後服務、實物產品的報廢、解體或回收。服務環節在製造業價值鏈中的作用越來越大，許多傳統的製造業企業甚至專註於戰略管理、研究開發、市場營銷等活動，放棄或者外包製造活動。製造業企業正在轉變為某種意義上的服務企業，產出服務化成為當今世界製造業的發展趨勢之一。

　　IBM長期以來一直定位為“硬體製造商”。但是進入20世紀90年代，IBM陷入了前所未有的困境，公司瀕臨破產。在郭士納的率領下，IBM成功地由製造業企業轉型為信息技術和業務解決方案公司。其全球企業咨詢服務部在160多個國家擁有專業的咨詢顧問，是世界上最大的咨詢服務組織。2006年，IBM的硬體收入僅占全部收入的24.61%，其餘收入均來自於全球服務、軟體和全球金融服務。GE是世界最大的電器和電子設備製造公司，它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，製造宇宙航空儀錶、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。但是，GE的收入卻有一半以上來自於服務，2006年服務收入占總收入的比重為59.1%。目前，GE已經發展成為集商務融資、消費者金融、醫療、工業、基礎設施和NBC環球於一體的多元化的科技、媒體和金融服務公司。耐克是一家世界著名的運動鞋企業。然而，公司總部除了從事研發設計和市場營銷外，其他所有製造環節幾乎都外包給加工質量好、加工成本低的鞋廠。通過製造外包，耐克實際上已經成為服務企業。事實上，世界上許多優秀的製造業企業紛紛把自己定位為服務企業，為顧客提供與其實物產品密切相關的服務，甚至是完全的服務產品。

　　滿足顧客需求

　　服務化很大程度上受顧客需求的驅動。隨著經濟的發展，大部分顧客不再滿足於物品本身，而是需要更多的服務，需要與物品相伴隨的服務。把提供物重新界定為物品—服務包，符合顧客的期望，有助於滿足顧客的需求。這樣，傳統的主要通過核心業務活動滿足顧客需求的做法不再適用，企業的著眼點越來越多地放在建立和維持與顧客的關係上。此處，一個明顯的趨勢就是企業通過服務活動向分銷鏈延伸。企業不再僅僅關註分銷商和其他中間商，它們日益關註最終的使用者，積極尋找機會瞭解自身存在的問題，通過提供服務來提高信譽、創造需求。

　　創造競爭優勢

　　許多管理者把服務看作是創造新商機的途徑，而成熟行業的管理者則把服務作為差異化的工具，延伸產品的生命周期，使企業免遭淘汰。因此，服務化最重要的推動力就是它可以增加企業的競爭優勢。IBM和Xerox這類技術變化較快的企業，服務取向是它們在各自市場上生存的戰略，並且領先比跟隨更為有利。換句話說，迅速變化的業務環境有助於服務化產品為市場所接受。而技術變化較慢的企業，它們實行服務化戰略，

　　一是適應了既有業務方式的演進，二是在既有業務基礎上尋求新的市場機會。類似地，在傳統的成本取向的行業中，服務化戰略是創造差異化優勢的重要手段。服務的可見度低、勞動依賴度高，很難被模仿，是競爭優勢的持續來源。比競爭對手提供更好的服務可以增加企業的競爭優勢，使企業的提供物更具吸引力，有助於與競爭對手區分開來。因此，激烈的競爭推動企業採取服務化戰略。

　　增加經濟收益

　　與物品相關的服務能夠增加收益，同時也可以降低現金流的脆弱性和易變性，有助於提高股東價值。製造業企業把服務整合到其核心產品提供物中的經濟理由是：企業相當多的收益來自於產品整個生命周期的顧客群；服務通常比物品有更高的利潤；服務提供了更為穩定的收益來源。從現實情況來看，服務確實為一些企業帶來豐厚的利潤。例如，ibm自1996年開始，其服務(包括全球服務、軟體和全球金融服務)收入就已經超過了物品(硬體)收入，占全部收入的比重為48.44%，而2004年這一比重則高達66.38%；世界製造業巨頭GE的服務收入占總收入的比重在1995年就已經超過50%，2004年年則達到63.2%。

　　改善環境績效

　　研究發現，有些製造業企業實行服務化戰略的重要推動力是改進企業產品的環境性能，例如AB Electrolux。由於服務化戰略可以降低資源的消耗與環境的污染，因此一些企業，尤其是化工企業紛紛採取這一戰略。與企業改善環境績效內在驅動力相聯繫的是環保法律的外在推動。像化學品行業，與健康、安全密切相關，大部分國家都有相應的法律規範，因此化學品管理服務應運而生。許多企業，在遵守這些法律的同時獲取利潤。

　　儘管製造業企業採取服務化戰略可能帶來更多的收益，但是，除了少數企業以外，大多數製造商的服務化轉變相當緩慢和謹慎，這主要是因為企業實施服務化戰略會遇到一些挑戰和障礙。

　　與價值鏈各環節相關的障礙

　　價值鏈各環節之間的關係會在一定程度上阻礙服務化戰略的實施。這些障礙包括各環節之間的利益衝突、顧客對服務化產品的接受程度、顧客缺乏成本結構的知識和缺乏政府採購需求。

　　價值鏈中各企業之間的利益衝突是服務化戰略的重要障礙。首先，由於服務化通常降低了物品的銷售數量，因此靠賣更多物品賺取利潤的零售商的利益受到損害。其次，顧客難以接受服務化產品是最經常提到的障礙之一。從xerox的案例可以發現，有些顧客願意租賃物品，而有些顧客希望購買物品。為了使顧客能夠接受服務化產品，企業需要提供更富吸引力的解決方案，或者提供至少與物品相當的功能。再次，許多顧客不瞭解產品生命周期各階段的成本，因此不願意接受服務化產品。據估計，企業花美元購買化學品，就需要花6美元對化學品進行管理和處置。只有企業清晰地認識到這種成本結構，才會毫無疑問地購買化學品管理服務。否則，就會購買化學品。最後，政府部門採購新產品而不是再製造的產品也阻礙了租賃活動和再製造活動。例如，美國有26個州的採購解決方案。

　　生產和經營成本障礙

　　製造業企業開始為顧客提供服務，意味著它為顧客提供新的價值。服務把製造業企業帶入新的競爭領域———服務領域。這一領域存在著許多競爭者，包括服務提供者、分銷商和顧客。為了在新的競爭環境中生存，製造業企業必須建立自己的競爭優勢。這樣，實行服務化戰略會產生競爭成本。潛在的競爭成本，會在一定程度上阻礙企業採取服務化戰略。此外，相對較低的資源價格阻礙了企業服務化戰略的實施。例如，interface公司的地毯再迴圈活動並不盈利，因為生產地毯的原材料不貴，相比較而言地毯再迴圈的成本較高。隨著技術的進步，使用未經加工的原材料生產物品越來越便宜，降低了再製造活動的成本優勢。同時，較高的勞動力價格進一步阻礙了企業提供勞動密集型的維修服務。因此，確定合理的生產要素價格是採取服務化戰略的重要一環。

　　企業對風險的擔憂

　　實踐中，消費品的生產者往往把服務化產品的風險看得比實際的要嚴重得多，因此生產者有時不願意把產品的使用成本內部化，特別是在他們不能夠控制消費者以及對消費者的使用行為不能產生影響的情況下。此外，企業對來自於從銷售物品獲得短期利潤向提供服務獲得中長期利潤轉變的現金流的不確定性，也形成了服務化的障礙。這樣，企業不相信產品中服務成分所帶來的經濟利益，或者儘管企業相信提供服務會獲得收益，但是提供服務可能會超出其能力範圍，都會阻礙服務化戰略的實施。

　　組織對變化的抵制

　　組織對由銷售物品向提供服務轉變的抵制是服務化戰略的重要障礙。在許多銷售物品與提供服務並存的企業中，業務模式之間的衝突經常存在。服務化戰略的出現、採納和實施會給某些組織帶來威脅，也會給其他組織帶來機遇。當組織感到服務化戰略可能會改變其權威、專有技術、職責或資源時，它就會反對服務化戰略(。因此，研究實施服務化戰略的過程就是一種政治過程，這種政治過程產生了政治成本。換言之，為了有效地實施服務化戰略，組織不得不應付這些衝突。