企業責任競爭力

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　　企業責任競爭力是指企業運用自身的專業優勢解決社會、環境、員工等方面的問題，使得企業履行社會責任的同時，經濟效益也得以同步提升，即企業的責任競爭力得到增強。

　　(一)競爭優勢的獲取——系統原理與SWOT分析

　　關於企業競爭優勢的獲取，系統學要求企業綜合內外因素的變化，進行系統分析與選擇，使競爭力管理理論有了一個融合的趨勢。系統管理強調以整個系統的目標為中心，強調整個系統的最優化而不是子系統的最優化，通過責任(任務)分配，使每個員工都被安排做具有挑戰性的工作，並根據其業績支付報酬。從系統的角度，企業不僅要考慮企業外部的經濟、法律、社會習俗、產業結構、區域資源等因素，還要考慮企業內部的員工能力與技術、設備等資源因素。這些因素對於企業競爭力將產生不同的影響，有促進作用，也有抑製作用；有激勵因素，也有約束因素；有客觀因素，也有主觀因素。系統原理的戰略分析需要先對這些因素進行劃分。

　　本文把這些因素細分為具有客觀性的難以控制的壓力因素、主觀性的可控激勵因素和介於這二者之間的中性因素。一是客觀性因素，指的是企業外部的巨集觀經濟與法律環境、社會習俗與產業結構特征，以及企業外部利益相關者的強制力等客觀因素，具有客觀的不可控制性。二是主觀性因素，包括企業內部的技術、能力、知識以及組織學習、流程等，是組織的內部因素，是企業管理與激勵的對象，具有主動性與主觀性。三是中性因素，也稱中間因素，包括消費者的選擇行為，外部投資者、外部人才，社會資源，供應商與採購商等因素，它們是介於主觀與客觀之間的中性因素。

　　戰略上，企業應如何處理這些相關因素及其關係?戰略管理的SWOT分析要求企業首先鑒別自身的資源優勢與競爭能力，如技能、知識、競爭性能力等主觀因素，並視之為公司管理戰略的基石；然後，結合企業的外部客觀因素，如鏈接自身的市場地位特性與外部客觀經營環境，抓住與優勢相關的市場機會，來獲得外部因素的支持，或通過相關的策略來降低企業的劣勢以及利用優勢來降低外部的威脅。可見，企業競爭力管理主要應當指向企業內部資源與優勢等主觀性因素。因為，對於外部的客觀因素，企業只有初始的選擇權，一旦選定，企業很難加以改變；中性因素則具有流動性，對企業具有選擇權，企業是被選擇的，把競爭力建立在流動性因素上，意味著把企業陷於高風險的境地。這些因素的主體是企業的利益相關者，那麼，對於如何承擔利益相關者的社會責任，我國企業在實踐中是如何選擇的呢?

　　(二)系統原理的實踐——國有企業競爭優勢的社會責任因素

　　國有企業的性質決定了它需要承擔更多的社會責任，且其責任表現良好，我們因此選擇國有企業作為實踐系統原理的對象。表1分析了國有企業利潤增長的影響因素。2007年以來8個季度數據的短期增長過程表明，國有企業利潤增長與成本利潤率、管理費用、企業產值正相關，與從業人數以及虧損企業負相關，換句話說，兩年來國有企業的利潤增長與從業人數的下降，以及虧損企業的下降也相關。企業利潤增長意味著虧損的減少，利潤增長與從業人數負相關則說明企業的增長不是依靠量的規模擴張，而主要是依賴提升成本利潤率(P=0)來實現的。

表1 國有企業經濟效益相關分析表

往：*表不P<0．01(雙尾檢驗)，其餘為P<O．05(雙尾檢驗)。

　　值得一提的是，國有企業利潤增長與管理費用成正相關，而在收入既定的情況下，費用與利潤是此消彼長的關係。國有企業管理費用高，主要是由於其中的二級科目工資、福利費、教育費附加、工會經費、勞動保護費、服裝費、差旅費等與員工管理、員工責任相關的費用所占比例高。管理費用主要用於員工福利待遇，有利於員工的職業安全與健康，能提升員工的滿意度與競爭力，具體表現在以下方面。

　　第一，國有企業以“共用式”的工資制度，實現薪酬公平與滿意。在批判自利假設的過程中，行為經濟學的研究結論表明，人不僅僅關註經濟利益，他們還關註公平、互惠和社會地位等其他方面。國有企業員工不但在獲得的政策、制度、信息及與組織溝通等非物質方面具有較高的公平感受，在薪酬公平方面更是具有其他企業不可比擬的優越性。藉助於社科院人口所對單位勞動成本的評價方法，本文計算出2007年以來我國勞動力成本優勢的變化情況，從圖1可知，總體上我國企業單位勞動力成本在最近兩年內進一步下降(均小於12%)，只有國有控股企業的單位勞動力成本還維持在較高的水平，即國有企業的單位勞動成本高，平均勞動報酬較高。平均勞動報酬高，一方面是由於薪酬的公平分配，員工成為提高勞動生產率主要獲益者，實現與其期望值相當的物質報酬；另一方面是因為國有企業低分位工資的規模大、工資水平差距不大的“共用制”工資制度。這種公平能充分說明國有企業員工在薪酬方面具有較高的滿意度。

圖1

　　第二，國有企業藉助高管理費用下的福利制度，實現員工的工作與家庭平衡，以及職業健康與安全。如我國國有企業工會能夠根據員工在職業生涯各階段的特點以及家庭生命周期各階段的需要、工作對家庭生活的影響，給予員工適當的幫助，制定有針對性的平衡措施，如對孩子和老人的托管福利計劃與彈性工作計劃等，減少工作一家庭的衝突，提高員工工作與生活質量。再如利用勞保經費，為員工建造一些有利於身心健康的娛樂設施，改善員工工作與生活環境，消除職業病的根源與危害，有利於提高員工工作滿意度。

　　第三，國有企業還通過完善的工會等組織，進行勞資協商、實施民主管理、促使工作內容豐富化，提高員工工作的成就感與歸屬感，並提升了企業的成本利潤率。通過積極承擔社會責任，國有企業也得到國家與社會的大力支持，在整個國民經濟中具有戰略地位。如歷年的胡潤企業社會責任50強中，國有企業占將近一半(2009年23家)。

　　這些制度有利於拉近員工與管理層的距離，提高員工對企業的歸屬感。因為隨著改革的深入與外部社會目標的改變，國有企業已有承擔社會責任的傳統，使它能較快適應社會對當今企業的高層次要求，併成為促進社會責任運動潮的核心。2007全球金融危機以來，國有企業正是藉助於對員工的高投入與人性化管理，藉助於承擔員工責任等傳統理念，企業就能避免由於外部人才供求變動等流動性因素所帶來的風險與衝擊，建立起相對於其他經濟體所不具備的可持續發展的競爭優勢。

　　競爭優勢體現在微觀企業的競爭力上。微觀企業的競爭力評價一般是從兩方面進行，一是企業的盈利能力，二是企業的市場占有率。本文藉助於中經網的巨集觀月度資料庫，分析8個季度以來我國不同性質企業的增長過程。從圖2可知，第一，國有企業的利稅增長率與平均水平相當，說明我國的國有企業在承擔巨集觀社會責任的同時，盈利能力得到提升；第二，國有企業虧損率明顯低於平均水平，這說明國有企業相對於其他性質企業的市場占有率得到逐步提升。總之，在金融危機期間，國有企業的競爭優勢得到增強。因此，我們認為，國有企業在承擔社會責任方面，符合戰略系統原理。

圖2

　　圖3模式是理論分析與實踐檢驗的綜合，具有較強的可行性。理論上，系統管理要求企業選擇好外部客觀環境，培育內部資源與優勢等主觀性因素，形成對外部資源較強的吸納能力，以吸引中性因素的流入。這是戰略的選擇，滿足企業通過承擔責任以提高競爭優勢的驅動意願，符合戰略管理的資源基礎與動態能力觀，把企業競爭力建立在內部資源與能力之上。同時，這一路徑設計符合戰略社會責任的原理，因為戰略社會責任要求企業與外部的社區環境實現良性互動(被動責任)，積極地履行內部利益相關者責任，只有建立在此二者基礎上的競爭力，企業才能更好地承擔中間責任(包括消費者、外部資本與人才等其他利益相關者的責任)，表現出良性迴圈的競爭優勢。實踐上，國有企業正是通過承擔企業內部主動責任，藉助於良好巨集觀背景與社區環境，實現被動責任主動化，去承擔中間責任以吸納中性因素的流人，並規避外部流動性因素的風險，獲得了可持續的競爭優勢。

圖3

　　以責任競爭力的理念為前提，本文認為我國企業應當基於戰略系統的視角去承擔社會責任。在具體對策方面，借鑒國外成功企業在社會責任方面的表現，主動地承擔內部利益相關者特別是員工的責任，改善雇佣關係，來實現新的競爭優勢來源，以此去吸納流動性因素。西方學者對員工社會責任的研究集中在促進公平就業、工作與家庭平衡、職業健康與安全、提供有意義工作等內容。這對我國不同性質企業具有不同的策略含義。

　　(一)國有企業策略選擇

　　對比國外研究結論及前述國有企業責任表現，我們認為國有企業應當主要承擔促進公平就業、提供有意義工作等內容。國有企業在工作與家庭平衡、職業健康與安全等方面的表現完全優於民營企業，而由於承擔社會目標與被管制下的效率與公平

　　失衡問題則難以消除。因為國有企業作為巨集觀經濟運行的穩定器，長期以來的就業與工資管制導致勞動市場分割現象日益嚴重。一是企業內部市場剛性，無法有效地激勵員工，二是企業內外部市場的鏈接不暢，收入差距與社會公平問題日益嚴重。實現公平就業，並提供有意義工作則有利於解決上述問題。具體對策方面，一是要確保內部員工獲得平等的就業機會，通過無歧視的就業、公平的晉升和受訓、同工同酬等，促進國有企業內部員工的多樣性。二是企業應該重新組織工作場，進行工作設計，提供具有挑戰性並尊重個人自治權的工作，側重於員工內在的工作滿足，造成一種基於公平的激勵或職業滿足，讓員工感到對其成就的認可。

　　(二)民營企業策略選擇

　　圖3的路徑設計對於民營企業具有更重要的戰略意義。第一，外部環境要求。圖2顯示民營企業競爭力在金融危機時期受到較大的衝擊，著名的戰略管理公司博斯公司對中國製造業的調研(2009)顯示，全球經濟危機改變了幾乎所有中國製造業的未來業務戰略假設。企業變革趨勢要求我國民營企業培育新的競爭優勢源泉。第二，適用性。戰略社會責任在國外被詬病與非議，主要是由於能夠制定並實施社會責任的經理人的短期任期制與社會責任的長期效應存在著不一致與矛盾。但是我們認為我國的民營企業不存在這種矛盾，因為民營企業經營管理者具有家族世襲的長期性。

　　然而，現實中大量的民營企業管理者往往忽視了企業對外部客觀因素的選擇與內部資源與能力的培養，不是主動地通過可控制的主觀因素，而是被動地訴諸中性因素，工作的重心直接作用於企業外部中性因素上，把中性因素主觀化，致使企業陷入風險與危機之中。這是由於民營企業缺乏戰略理念，過分強調社會責任的直接經濟績效，促使企業首先承擔消費者責任的短期非理性行為，導致社會責任的功能被局限於企業聲譽，而忽視了社會責任的更積極作用，如人才管理方面的內部資源與能力建設等決定競爭優勢的功能。2007年中國企業家成長與發展的調查報告驗證了這一理論困境：在我國企業經營者看來，企業履行社會責任的首要動因是“提升企業品牌形象”(71.3%)，遠高於排在第二的“為社會發展做貢獻”(38.9%)的比重，“建立持續競爭優勢”(33.4%)也僅僅排在第四位。同時，企業對內部員工承擔責任的認識與實踐則存在較大的差距，在認識上更多地把員工責任等同於法律與倫理責任，在實踐方面東部地區的小型私營企業的員工責任表現最差。可見，我國大部分企業特別是民營企業還停留在短期市場決定論上，並把市場地位建立在員工的低成本優勢上，在雇佣關係上力求降低勞動力成本，增加靈活性並提高產出。與中性因素主觀化相對，我們把這種策略稱為主觀因素中性化。

　　中性因素主觀化與主觀因素中性化都是在特定背景下企業做出的選擇，我國民營企業依靠低成本(土地、勞動力成本)、低附加值取勝的發展戰略獲取競爭優勢的時代已經結束，企業必須從根本上進行改變。筆者認為民營企業應當在戰略上通過轉變理念，結合國有企業的責任實踐，加強員工工作與家庭平衡。帕薩姆 (Parasuraman)等研究者發現：員工需要在工作與家庭中和諧地生活，良好的家庭關係也有助於員工工作績效的提高。奈爾森提出了組織實現家庭工作平衡的策略主要有兩大類，即彈性策略和支持計劃。彈性策略包括彈性時間、彈性操作和彈性邊界；支持計劃包括提供信息、托管孩子、照顧老人和家庭生活咨詢與培訓。這些管理策略已經在國有企業得到一定程度的實踐，許多民營企業也已經意識到這些問題的重要性，如東部沿海民營企業在經歷民工荒後，開始藉助於情感投入，為特殊困難的員工提供適當的家庭照顧福利，如夫妻房、解決小孩入托入學等問題，以此來激勵員工和提升員工的忠誠度，實現留人與用人。