人單合一發展模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　人單合一模式由海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏於2005年9月20日首次提出。人單合一模式不同於一般意義上的競爭方式，也不同於傳統的業務模式和盈利模式，而是順應物聯網時代“零距離”、“去中心化”和“去中介化”特征的商業模式。人單合一模式從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織架構、運營流程和資源配置的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷演化成為了具有引領性和普適性的物聯網企業創新模式。

　　經過15年的持續迭代演化，人單合一模式從組織形態、治理機制、激勵機制等三個方面實現了對傳統模式的顛覆與超越。 　　

　　“人”，指員工。首先，“人”是開放的，不局限於企業內部，任何人都可以憑藉有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工不再是被動執行者，而是擁有“三權”（決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。

　　“單”，指用戶價值。首先，“單”是搶來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，並動態優化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。

　　“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，併在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。“合一”的關鍵就在於“用戶付薪”。人單合一模式下，每個人的薪酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業付薪。傳統企業的薪酬是按照崗位和職級來劃分，員工執行上級的命令，績效由上級評價，薪酬由企業來支付。海爾探索的薪酬機制是用戶付薪，員工聽用戶的，為用戶創造價值，價值由用戶評價，薪酬來自為用戶創造價值的增值分享。

　　人單合一模式從薪酬驅動的方式根本性變革倒逼企業兩個變數——戰略和組織的模式顛覆，體現為“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。企業平臺化，即企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平臺；員工創客化，即員工從被動接受指令的執行者顛覆為主動為用戶創造價值的創客和動態合伙人；用戶個性化，即用戶從購買者顛覆為全流程最佳體驗模式的參與者，從顧客轉化為交互的用戶資源。

　　模式的顛覆同時顛覆了企業、員工和用戶三者之間的關係。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的；人單合一模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的。戰略轉型、組織重構和關係轉變帶來的是整個商業模式的重建。

　　人單合一雙贏的本質是：我的用戶我創造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

　　“人單合一雙贏模式”使每個人都是自己的CEO，並組成直面市場的自組織，每個員工通過為用戶創造價值來實現自身價值。

　　在管理指導思想層面，人單合一雙贏模式以用戶為中心、以戰略創新為導向，開創性地把以人為本的管理思想往縱深發展，更加突出個人和自主經營團隊的主體地位，推動企業經營活動持續動態升級，實現企業、員工、顧客的互利共贏。

　　 在管理實踐層面，人單合一雙贏模式徹底拋棄傳統管理模式下的科層制，讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平臺上的自驅動創新者；創業員工並非局限於企業員工，而是生態圈的概念。

　　240年前，亞當·斯密提出的分工理論奠定了現代經濟學的基礎，並長久統治著管理理論的發展。在分工理論的影響下，西方古典管理理論的三位先驅泰勒、韋伯和法約爾分別提出科學管理理論、層級官僚制組織理論和一般管理理論。三人分別因此被後世稱為科學管理之父、組織理論之父和現代經營管理之父。三位先驅的理論分別催生了對現代企業影響深遠的流水線、科層制和職能部門。

　　上述理論和管理成果都建立在分工理論的基礎上，科學管理的前提是大規模生產；科層制的特征是“分部－分層”“集權－統一”和“指揮－服從”；法約爾的五大管理職能局限於組織內部的職能活動。100多年來，古典管理理論經過後世管理學家的不斷創新發展，為第一次工業革命以來以大規模生產為基本特征的經濟發展做出巨大貢獻，同時，隨著信息科技發展，傳統管理理論也不斷接受新的挑戰。

　　時間進入21世紀，互聯網科技的快速發展和深入應用徹底顛覆了傳統時代的經濟理論和管理理論。互聯網帶來的“零距離”促使第一次和第二次工業革命時期的傳統的、集中式的經營活動逐漸被第三次工業革命的分散式經營方式取代，傳統的、等級化的經濟和政治權力也將讓位於分散式節點組織的網路化驅動力。海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏2014年8月23日在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”（青島）上指出，互聯網帶來的“零距離”將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，使大規模製造變成大規模定製，這是對科學管理原理的顛覆；互聯網帶來的“去中心化”把員工的領導從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆；互聯網帶來的“分散式”意味著資源不局限於企業內部而是來自全球，“世界就是我的研發部”（唐·泰普斯科特《維基經濟學》）這是對企業內部職能再平衡的顛覆。（張瑞敏：互聯網時代的管理模式創新探索）

　　互聯網顛覆了傳統管理理論，但新的適應互聯網時代的管理理論尚未形成，對新的管理理論和商業模式的探索，全世界的學者和企業家都在同一條起跑線上。海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏於2005年提出的“人單合一”理論和發展模式得到西方學界和管理界的高度關註，被認為是超前的但符合時代環境和發展趨勢的引領未來方向的管理理論和商業模式。

　　海爾管理哲學的核心是“企業即人，人即企業”。自上世紀八十年代創業以來，張瑞敏在海爾的管理實踐始終聚焦充分激發員工的創造力、挖掘員工的潛力，堅信人是企業唯一能夠增值的資產，企業最重要的就是兩部分人，內部是員工，外部是用戶，海爾模式創新的主線就是讓內部員工與外部用戶的零距離，也就是人單合一。但在不同的發展階段，人單合一的內涵又有不同。

　　2000年，張瑞敏應邀參加瑞士達沃斯世界經濟論壇，回來後撰寫《“新經濟”之我見》，提出“不觸網，就死亡”的趨勢判斷。

　　2005年9月21日，張瑞敏在海爾全球經理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。目的是讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端，零距離”。

　　2012年12月26日，張瑞敏在海爾集團創業28周年紀念會上發佈網路化戰略。

　　2013年7月28日，張瑞敏在“海爾商業模式創新全球論壇”上發佈平臺生態圈戰略。

　　2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇” 上發佈人單合一模式2.0，從員工和用戶雙贏發展到攸關各方在海爾平臺上共創共贏。

　　2016年1月23日，張瑞敏在“海爾生態圈共創共贏模式創新交互大會”上發佈“互聯網企業”構想和理論框架。

　　2017年9月20日，首屆人單合一模式國際論壇在青島冰山之角開幕。本屆論壇以探討物聯網時代管理範式變革為主題，率先開啟物聯網管理範式研討的先河，被稱為是管理學界的“達沃斯論壇”。

　　2018年9月20日，由加里·哈默管理實驗室（MLab）和海爾集團聯合主辦的“第二屆人單合一模式國際論壇”盛大開幕，來自全球學術界、企業界、媒體界的眾多大伽齊聚青島，共同分享、討論、見證物聯網時代管理範式的最新理論和實踐成果。

　　2019年9月20日，第三屆人單合一模式國際論壇在上海國家會展中心召開。第三屆人單合一模式國際論壇，以“鏈群合約 生態品牌”為主題，這是人單合一模式進化過程中的又一個裡程碑。

　　2020年9月20日，第四屆人單合一模式國際論壇在青島國際會議中心開幕。本屆論壇由海爾集團和加里·哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦，以“自創生 同進化”為主題。在論壇現場，管理髮展學界最大的國際組織、全球三大認證機構之一的歐洲管理髮展基金會EFMD發佈了《人單合一計分卡認證體系》。“人單合一計分卡”誕生於物聯網時代，標志著人單合一模式在全球複製推廣有了統一標準和進階體系。

　　全球化品牌戰略階段，自主經營體是海爾人單合一模式創新探索的落地和實踐載體。 自主經營體（簡稱自經體）自經體指承接企業戰略目標，有著明確客戶價值主張可以端到端全流程滿足用戶需求，並可以獨立核算共贏共用的經營團隊。自經體是人單合一雙贏模式下企業的基本創新單元，分為三類三級。

　　“三類”是從橫向分類，主要有研發類、用戶類、製造類，研發類經營體的任務主要是創造一流的產品資源，用戶類經營體的主要任務是創造用戶資源，製造類經營體的主要任務是模塊化供貨。三類經營體之間以用戶需求為驅動橫向協同。

　　“三級”是從縱向分類，具體為一級自經體、二級自經體、三級自經體。一級經營體直接面對市場為用戶創造價值，二級經營體為一級經營體提供資源和流程，三級經營體對內負責機制驅動經營體協同優化，對外負責戰略性機會的發現和創造。

　　企業原來的職能部門(FU)，包括戰略(CS)、財務(FIN)、人力(HR)、流程系統創新(PSI)、法務(LEG)等部門，在傳統正三角的組織結構顛覆為倒三角的組織結構後也發生了改變，從原來職能管理的角色轉變為融入三類三級經營體的一部分，融入自經體後，這些職能部門融合為一個有機體，和自經體同一目標。

　　自主經營體讓每個員工自主經營而不是被經營，員工可以自創新、自驅動、自運轉，在複雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝，多個自主經營體使結構由過去一個整體結構、等級結構變成了一張網，每一個自主經營體都是網上的一個節點，這個節點上下左右都是網，創造用戶資源，改變了傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，外部環境不斷變化，企業必須也是動態。

　　海爾內部形成了一個共識理念，叫“我的用戶我創造，我的增值我分享”，這不是簡單的一句口號，從原先用戶需求是由整個集團負責到現在把目標分割，讓每個人都有自己的目標。

　　自2005年始，海爾探索實施人單合一雙贏模式，期間，海爾將傳統損益表顛覆為戰略損益表。戰略損益表的適用對象是自主經營體，目前海爾小微已不再使用戰略損益表。

　　傳統企業都有三張表，即損益表、資產負債表和現金流量表。傳統損益表反映的是收入減費用、成本等於利潤，以數字損益為導向，只有冷冰冰的數字。戰略損益表則是從交互用戶、人力資源、計劃執行（預實零差）、閉環優化四個方面對經營過程和結果進行評估。

　　轉型過程中，海爾積極引導小微將“壓貨”思維轉成“零售”思維，驅動小微直面用戶，實現由“壓貨”向“顧客”的轉型。海爾三自共用平臺以“顧客價值表”對平臺主從壓貨到顧客的轉型進行顯差關差。

　　傳統時代關註損益表，收入減成本，減費用等於利潤。生產出來的產品通過一級二級三級經銷商，層層分銷才到顧客。按照權責發生制只要把貨賣給分銷商就可以計算收入，銷售結束。這樣做的結果會導致壓貨造成經銷商商品庫存積壓，製造商也與終端用戶失去聯繫。

　　海爾在零售導向模式下把商品賣給終端消費者，才開始計算收入。每個創客直接面對消費者，創造顧客價值。而顧客價值就體現在顧客價值表上。但顧客價值表上的收入也僅是零售收入，還是一次性交易，商品賣給顧客後銷售就結束了。

　　顧客價值表主要包含4個部分，即顧客價值、全流程節點預贏增值的並聯對賭、顧客成本及費用。顧客價值表體現了對傳統損益表的顛覆和創新。

　　小微是由創客按照用戶需求在海爾孵化平臺上自主註冊的、獨立運營的、擁有獨立決策權、用人權、分配權的海爾組織架構的基本單元。

　　小微有三種類型，第一種是用戶小微，他們要與用戶交互，滿足用戶需求；第二種是節點小微，他們是研發、物流、供應鏈等支持平臺被拆分成的小微。用戶小微和節點小微之間是網狀聯繫，他們之間的財務關係是市場契約的關係。第三種是共用平臺，即原先的職能部門被倒逼成為用戶小微和節點小微提供共用服務的平臺。

　　小微企業可以利用社會化資源、社會化資金來進行創業，小微不用事事請示、層層審批，小微小而靈活，能大大提高決策時效性和準確性，而擁有權利的員工，其工作積極性、主動性、創造力也會大大提升。

　　小微依托於與市場競爭力掛鉤的“單”而產生，根據“單”的指引，吸引內外部的人才和資源一起做事。小微由用戶付薪，根據為用戶創造的價值獲得分享並且獨立核算、獨立運營，根據“單”發展的態勢，小微能夠不斷擴大、對團隊進行動態優化或者解散。

　　物聯網是繼互聯網之後的又一次信息技術革命浪潮。物聯網企業以用戶社群為基礎，一切節點和觸點均可成為社交入口，通過觸點網路與真實用戶的交互，精準獲取海量用戶需求，並能實現平臺上利益攸關方間的共創共用，全流程、全場景滿足用戶個性化需求，迭代升級用戶體驗，從而建立基於誠信的開放式物聯網生態系統。用戶需求由單一產品升級為智慧生活解決方案，傳統的以企業為主導的技術和產品生產正在逐漸失去市場。

　　海爾推翻了科層制，建立了以小微為基本單元的組織體系，人單合一讓小微充滿了活力，但是在滿足用戶體驗迭代升級的目標下，小微之間該如何聚合？小微與外部節點如何並聯？為更好落地物聯網範式，2019年1月初，海爾集團創新地提出適應物聯網時代引爆的生態鏈小微群（簡稱“鏈群”）的組織體系，以鏈群作為滿足用戶需求和體驗迭代的基本單元。 鏈群，即“生態鏈小微群”。小微是鏈群的基本單元，彼此間是獨立的非線性並聯關係。鏈群是開放的，全球一流資源均可參與；鏈群也是動態的，根據用戶需求動態重構、迭代和升級。創世界級物聯網模式，必須以鏈群為基本引爆單元。

　　鏈群有兩種類別。創單鏈群和用戶體驗鏈群。體驗鏈連群側重於市場端，通過一些觸點網路直接面向用戶社群，與用戶交互，得到用戶新的體驗升級的需求；創單鏈群負責來具體落實，不斷迭代用戶解決方案去滿足用戶的體驗需求。

　　指目標由用戶價值驅動，通過分析客觀的用戶資源確定出在行業中具備第一競爭力的目標，以此達成的目標隨市場動態優化。與市場決定目標相反的是：領導定目標再層層分解、根據現有人的能力定目標、根據去年同期定目標等等。市場決定目標必鬚根據市場第一競爭力需要而定；市場是動態變化的，目標必須是動態優化的。

　　是在機會均等的條件下，員工競爭上崗的過程。競單又不同於傳統的競爭上崗，傳統的競爭上崗不強調目標的唯一性，更註重參與者的條件優劣。而競單則是首先鎖定了目標，並且在開放系統內整合能夠完成“單”的人。

　　“單”必須具有第一競爭力，單是市場定的，是用戶定的。“競”，憑的是“三預”，“三預”包含著流程、機制和資源的保障。競單可以分為三步：我要乾、我能幹以及我怎麼乾。我要乾指態度，我能幹指能力與崗位相匹配，我怎麼乾則指事前的三預保障。

　　歸零競單是人單合一雙贏模式下組織變革的實現途徑。其目的是為了通過公開、公平、公正的競爭，競出第一競爭力的目標和三預。競的是“單”而不是“崗”，有單才有崗。

　　是一個開放的系統，為建立全球一流的開放的人才體系而打造，通過亮“單”亮“酬”，吸引來全球一流的人力資源願意主動搶，搶入之後漏入資源池。漏入以後各經營體長來選，按照經營體長的要求一步步往下漏，最終漏出他所需要的。

　　資源池必須動態持續優化的，資源池中人才是活躍的，才不會流失，當經營體隨時需要，能夠隨時漏出來。

　　人才漏斗的作用：隨時用人時，馬上就有人能漏出來。以前是通過分配，而現在最大的不同是通過競聘，這樣，能夠讓漏斗里的人都參與進來，誰有能力誰來承接目標。

　　鯰魚作為經營體長的後備，既有自己的“單”，又具備成為經營體長的能力，可以隨時替代經營體長。

　　鯰魚的標準：一般一個經營體長有一個鯰魚，其標準有兩個：一、競聘前，具備崗位所需能力；二、競聘後，其績效如果不達標也會退出。

　　官兵互選是經營體升級達標的一種常態機制，由自主經營體內部、經營體長與團隊成員之間進行的民主選舉機制。

　　官兵互選的機制體現了機會均等的原則，在一個經營體中，每個人的崗位不是一成不變的。每個員工都可以憑有競爭力的三預去搶“單”PK。

　　官兵互選不是目的，而是手段，最終是要通過官與兵的互選，激發團隊創新與創造，使第一競爭力的人匹配第一競爭力的單，實現經營體優化升級。

　　官兵互選機制的有效運行建立在兩個前提基礎上：一是開放的體系，二是有合格的“鯰魚”。

　　是檢驗經營體以及每個成員的績效激勵機制，與原先的職務酬不同，“人單酬”是將人、目標、薪酬匹配的過程，即一流的人承接一流的目標，拿到一流的薪酬。

　　人單酬機制的目的是，在為用戶創造第一競爭力價值的前提下，讓經營體中每個人拿到高出行業平均水平的薪酬。經營體的人單酬指向資源包里的母卡，經營體成員的人單酬指向資源包里的子卡。人單酬的機制伴隨人單合一雙贏模式的誕生而誕生，人單酬和職務酬最大的不同在於，一是機會均等和結果均等的不同，二是開放和封閉的不同。

　　海爾模式對傳統人力資源管理理論的顛覆： 傳統人力資源管理遵循“選、育、用、留”的機制，企業為員工提供的是工作崗位；互聯網企業的人力資源管理模式創新為“競單上崗、按單聚散”的“三自”模式，即，自創業、自組織、自驅動。

　　“自創業”，就是創客自己去尋求用戶需求在什麼地方；發現市場，創造市場；

　　“自組織”，就是根據要滿足的用戶需求去組織全球資源。小微、創客連接的資源是動態的，是可以隨時變化的；

　　“自驅動”，根據用戶的體驗，根據用戶需求，不斷地驅動自己去創造新的空間，自驅動又驅動到再創業。

　　“三自”是一個不斷迴圈的體系。

　　傳統時代是企業付薪，員工只要有崗位就會有薪酬。員工和企業是零和博弈關係，在傳統的封閉的科層制體系中，企業是主體，員工是企業賺取利潤的工具，個人價值不能很好地體現和實現。

　　海爾用戶付薪顛覆了企業付薪，將傳統的線性薪酬顛覆為非線性的，將企業考核轉變為用戶考核，驅動員工轉型為真正的創業者，不是和用戶博弈，而是與自己能力博弈，實現個人目標和組織目標的有機融合，共同為用戶創造最佳價值體驗。 用戶付薪是海爾對傳統的薪酬體系的顛覆，改變了傳統的企業付薪、崗位薪，在狹義和廣義層面分別是指：

　　（1）狹義層面：只有為用戶創造了超值體驗，用戶滿意了才能從用戶那掙到薪酬。員工能為用戶創造多大的價值，就能收穫多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。原來可能領導對某員工印象好就給他加薪，現在用戶就是員工的領導，只有給用戶創造價值，價值中的超值部分才是員工的薪金。

　　（2）廣義層面：用戶付薪是一套機制，是海爾互聯網轉型、小微創業創新的重要驅動力；用戶付薪驅動機制包括事先算贏體系、投入產出對賭體系、對賭跟投機制；用戶付薪的依據在於用戶評價。

　　用戶付薪針對“我們為什麼給員工付薪”，實際回答海爾按什麼付薪這一個問題。用戶付薪本質來講就是按為用戶創造的增值來付薪。 用戶付薪是海爾互聯網轉型的重要驅動機制，確保戰略落地和組織轉型，將傳統串聯機制轉變成為並聯機制，推進組織由傳統的封閉系統轉變為開放體系，實現小微的“同一目標，同一薪源”。

　　用戶付薪聚焦“戰略轉型”和“人”的轉型升級，驅動員工轉型為創客，實現“人單合一”；驅動小微自組織、自演進為社群體驗圈；驅動企業轉型成為共創共贏生態圈，實現平臺引領。

　　人單合一模式下的治理機制是鏈群合約。鏈群是動態開放的，由小微節點自發鏈接而成，其與企業之間不是傳統意義上的彙報關係、委托代理關係或上下級關係，而是平等互利的契約關係。 “鏈群合約”能夠實現對鏈群各節點的有效激勵、約束和協調，推動各個鏈群節點圍繞著快速滿足用戶需求、實現用戶體驗迭代的共同目標互相監督、高效協作。

　　鏈群合約利用了基於區塊鏈的智能合約的運作理念，通過去中心化，保證所有信息實時共用，從而提高團隊協同效率，降低溝通成本，使原來離散程度較高、管理鏈條過長、涉及環節過多的多方主體達成有效的合作。

　　其基本運作原理是“事前約定、事中動態調整、事後兌現”。事前約定指在項目啟動之前，就自動測算鏈群負責人發起的項目所要達到的總目標以及各參與節點將獲得的具體收益，並寫入鏈群合約，任何人不得更改；事中動態調整指的是在合約執行過程中，各參與節點的工作進度可以實時顯示，鏈群各節點之間互相監督、及時推進；事後兌現指的是，完成合約既定目標時，系統自動根據提前約定的收益比例進行分配。

　　人單合一模式下的激勵機制是用戶付薪下的增值分享。用戶付薪是鏈群薪酬制度的基本原則，鏈群要以用戶為中心，薪酬根據用戶的評價動態調整。用戶付薪下的增值分享則強調鏈群要共同為用戶創造更高的增值才能拿到更多的分享。在鏈群合約落定之時，鏈群各節點分享價值的比例也確定了，所以鏈群各節點只有通過不斷地與用戶交互，獲取用戶需求，並迭代解決方案實現用戶的體驗迭代，才能分享更多的價值。

　　2020年9月20日，海爾在第四屆人單合一模式國際論壇上發佈了人單合一模式的可操作體系--- 一卡一表一品牌。

　　管理髮展學界最大的國際組織、全球三大認證機構之一的歐洲管理髮展基金會（EFMD）發佈了《人單合一計分卡認證體系》。相較於傳統時代企業管理用的“平衡計分卡”，“人單合一計分卡”誕生於物聯網時代，標志著人單合一模式在全球複製推廣有了統一標準和進階體系。EFMD 主席埃里克·科尼埃爾評價：人單合一計分卡是物聯網時代的戰略管理工具，是物聯網時代的一個重要里程碑。人單合一計分卡提升人的價值和用戶價值而非股東價值，適用於所有在新時代需求轉型的企業。

　　人單合一計分卡（RenDanHeYi Scorecard/ RDHY Scorecard）的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機制，縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅動、自增值和自進化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態品牌；縱橫軸之間靠用戶付薪下的增值分享機制有機鏈接，並實現動態優化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統的組織，目標是在鏈群合約的驅動下，實現鏈群的自涌現，橫軸顛覆了傳統的市場，目標是實現生態的自擴展、物種的自涌現。縱軸和橫軸是因果關係，相互對照能夠暴露鏈群的問題，使鏈群不斷調整和反思。如果橫軸沒有做到生態品牌，一定是縱軸的機制出現問題，因而人單合一計分卡能夠作為一個戰略指引工具指導鏈群不斷創新和變革。

　　全球規模最大、最受推崇的專業會計師協會之一，美國管理會計師協會（IMA）總裁傑弗里·湯姆森分享《共贏增值表研究報告》。不同於傳統的財務報表，作為全球首個物聯網時代的財務管理工具，共贏增值表包含了用戶資源、資源方、生態平臺價值總量以及邊際收益等要素，能更準確地衡量物聯網時代的企業價值，並推動企業的轉型變革。 共贏增值表包含了“共贏”和“增值”兩重含義，分別代表收益共贏和價值增值。共贏增值表分別從用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本、邊際收益等六大類指標來評估驗證鏈群的共創共贏模式。

　　和傳統的財務報表相比，共贏增值表最直接的變化是增加了用戶資源、生態、增值的概念，具有鮮明的數字經濟特征。和傳統的利潤表相比，更多地體現了用戶資源，以及生態各方的增值分享，在利潤方面也區分了硬體利潤和生態利潤。在傳統的利潤表中，體現的是股東收益，而沒有體現員工對利潤的分享，但在共贏增值表中，員工能很好地觀察到自己創造了多少價值，能夠分享到多少增值，人人成了經營者，由於對分配機制的觸及，更容易調動員工的積極性。

　　海爾連續3年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ™最具價值全球品牌100強，意味著品牌的歷史從產品品牌時代邁進了生態品牌時代。

　　生態品牌是通過與用戶、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為社會創造價值迴圈的新品牌範式。

　　當今時代，物與物的互聯互通使得用戶不再滿足於單個產品/服務,基於場景的整體解決方案成為用戶新的需求。但即便是一個簡單的場景,涉及的品類也非常豐富,一家企業無法通蓋所有的產品/服務,必然需要與跨行業、跨品類的合作伙伴通力協作,共同推出整體的解決方案。同時“快速迭代”也意味著這種協作關係還要能夠根據用戶不斷送代的個性化需求快速聚散和重構。因此,物聯網時代呼喚一種能夠打破傳統的行業／品類壁壘、有效促成動態多邊合作的模式。符合這種模式的品牌,海爾將其稱之為生態品牌。

　　海爾模式研究院（Haier Model Research Institute）是海爾集團專註於人單合一模式研究和推廣的智庫。模式研究院以服務集團戰略決策和傳播中國企業管理智慧為目標。

　　人單合一模式研究院依托海爾集團先進的管理模式創新和海量的小微企業創新實踐案例，集結全球管理研究智慧，以開放、共創、共贏的方式打造社群經濟時代商業模式創新的引領智庫和管理範式創生的價值交互平臺。

　　海爾模式研究院努力在思想創新、集團服務、培訓咨詢等方面發揮現代研究智庫的平臺和紐帶作用，形成“專業、創新、引領”的嶄新研究風格和服務形象，致力於成為物聯網時代管理範式創新與推廣的專業研究機構。

　　海爾食聯網智慧烹飪鏈群原本負責海爾蒸烤箱的研發與市場開發工作。面對用戶日益複雜的多樣化需求，智慧烹飪鏈群走出產品的局限，開始嘗試為用戶提供美食場景。經過多次探索之後，智慧烹飪鏈群決定主打烤鴨場景。

　　智慧烹飪鏈群在向多個合作方發出邀請之後，專註研究烤鴨技藝的廚師張偉利主動提出合作。張偉利將自己製作北京烤鴨多年的經驗，轉化為“數字化的菜譜”存儲在海爾的智慧蒸烤箱中，食材商惠發集團也成為合作方，負責烤鴨的預處理和冷鏈打包工作。三方敲定合作之後，自2020年9月開始籌備前期工作，到10月底烤鴨正式上線，僅用了一個多月時間，智慧烹飪鏈群就將烤鴨從門店搬到了用戶的家庭餐桌上。

　　用戶在海爾智家平臺下單之後，蒸烤箱和烤鴨組成的美食場景即可送到用戶家中。截止到11月底，短短一個月時間，智慧烹飪鏈群就已經銷售了20000多套烤鴨美食場景，實現50%的生態收入。 在高分享的激勵下，智慧烹飪鏈群在海爾蒸烤箱基礎上進一步迭代出卡薩帝蒸烤箱，實現用戶體驗迭代。相比於傳統酒店餐飲渠道，食品資源方惠發集團的利潤提高10%，吸引了泰祥等30多家食品資源方加入食聯網生態。廚師張偉利原來每月只能領取固定工資，但在融入智慧烹飪鏈群的生態之後，每售出一隻烤鴨，張偉利就會獲得一筆增值分享。在高分享的吸引下，100+大師名廚主動搶入食聯網生態。

　　海爾衣聯網是由海爾原來的洗衣機部門演化而來，目前已經成為覆蓋服裝品牌、洗護品牌、RFID物聯技術等近15個行業的生態品牌。衣聯網擁有超6000多家生態資源方，聚合6500萬生態用戶，打造了圍繞用戶“洗、護、存、搭、購”等全流程的解決方案。在衣聯網生態圈裡，產品硬體只是載體，除了產品收入，還創造了生態收入，生態收入已經超過衣聯網收入的10%，是傳統收入增幅的8倍。

　　疫情下，“陽臺經濟”意外走紅，海爾的創客抓住用戶痛點，實現陽臺場景的引爆。以往的陽臺僅僅放置一臺洗衣機，但是海爾的創客圍繞用戶洗曬需求，並聯電動晾衣架等外部生態方打造了洗晾陽臺場景，一經面世就獲得用戶大量好評。在此基礎上，衣聯網的陽臺場景鏈群進一步不斷與用戶交互，根據用戶在陽臺上休閑、養寵物、健身等多樣化的需求，陽臺場景鏈群也不斷拆分出子鏈群，迭代出休閑陽臺、萌寵陽臺、健身陽臺等15個陽臺場景解決方案。在2020年1-8月，衣聯網的智慧陽臺場景銷售出26萬多套。懶貓木陽臺是聚焦家居陽臺改造和高端定製的連鎖品牌， 2020年懶貓木陽臺主動找到海爾衣聯網尋求合作，通過雙方合作原本孤零零的洗衣機與櫥櫃實現了場景化的結合，形成獨一無二的定製方案，提升了原本產品的單一價值，場景中的各方生態都完成了從價格戰到獨一無二方案的轉變。數據顯示，融入陽臺場景之後，懶貓木陽臺客單價較之前提升了40%。

　　2020年初，疫苗網鏈群各節點簽訂了1億收入規模的對賭目標。疫情之下，疫苗網迎難而上，實現疫苗城市網複製的指數級增長，最終實現全年收入超過1.4億，較之同期收入6096萬增幅達到133%，鏈群各節點獲得1.5倍的高分享。

　　在增值分享的驅動下，疫苗網鏈群再次搶出高目標，2021年全年實現收入規模10億，較之2020年實現7倍增速，如果能夠達成，鏈群各節點能夠獲得3倍分享。為了能夠達成目標，實現指數級增長，疫苗網鏈群內部搶出新的鏈群，包括陽光疫苗子鏈群（針對非洲等缺電地區提供不用電的疫苗保存管理方案）、移動接種子鏈群（提供移動接種服務）、新冠採樣子鏈群（提供核酸檢測樣本採樣場景服務），實現了從1到4的裂變。

　　卡奧斯是全球首個引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺，被國家工信部認定為跨行業、跨領域的工業互聯網十大“雙跨”平臺之首。在美國知名咨詢機構Forrester的評選中,卡奧斯居工業互聯網領導力第一象限。目前，卡奧斯已經孕育出職業教育、房車、建陶、紡織、農業、模具、機床、教育、服裝、食品加工等15個行業生態。疫情期間，2020年7月,卡奧斯醫療場景鏈群用2天時間上線企業復工增產服務平臺，賦能山西侯馬全自動醫用口罩生產線6天內實現試產，成功賦能海思堡集團3天內實現了火線復工轉產醫療防疫物資。平臺已鏈接2萬家企業，發佈及承接企業需求8700萬件，併成功賦能全國2100家企業實現疫情防控和復工增產，成為政府首推、行業首選的企業復工增產服務平臺。在與用戶的不斷交互中，醫療場景鏈群進一步根據用戶需求拆分鏈群，並迭代出醫用物資場景、全景殺菌場景、醫療方艙場景等子場景，滿足用戶細分需求。

　　日本企業的終身雇佣制、年功序列、平均主義曾被認為是日本在二戰後迅速成為製造業強國的主要因素，被譽為創造20世紀日本經濟奇跡的“三大法寶”。但這些是在日本特殊歷史時期形成的企業文化和管理模式，在21世紀，這種傳統科層制組織弊病凸顯，逐漸成為阻礙物聯網時代持續進化的“三座大山”——讓組織變得非常僵化。

　　海爾收購三洋家電後，將“人單合一”模式落地，剛開始的時候也遭到過工會的反對，但後來他們慢慢接受，在“人單合一”模式的指導下，破除年功序列，論資排輩；創立了全新的報酬分配機制，打破平均主義。海爾日本改革了薪酬制度，將三洋時期固定的16薪，改為基本薪酬（14薪/12）+激勵分享，併在2020年進一步將原本的半年一次的增值分享縮短為月度增值分享。這種即時激勵策略在疫情期間起到了至關重要的作用。

　　疫情期間，銷售人員小島敏銳察覺到，日本市區量販店面臨營業時間縮短或閉店的限制，郊區的K渠道量販店卻有新機會。在高分享的驅動下，他主動出擊，積極商談K渠道訂單。現在，海爾冷櫃已經入駐近90%的K渠道，銷售額實現了同比增長234%。而小島上半年的薪酬即便在疫情影響下也實現了同比增長126%，獲得了2倍的增值分享。

　　2021年初，GEA行業首發全流程智慧生態平臺SmartHQ，吸引了25家行業ToP3頂級資源方，並聯了上百個其他相關專業資源方搶入。疫情期間，GEA堅持與用戶交互，並藉助官網、推特、臉書等線上渠道，挖掘用戶需求，實現成套智慧場景的突破與引領。以成套智慧廚房場景為例：2020年，三件及以上的廚房場景解決方案銷量約33萬套，銷量占比約4%，其中三件廚房場景解決方案的平均客單價5000美金以上，實現了成套智慧廚房場景的行業引領。廚電鏈群獲得了1.33倍的分享。2020年GEA生態收入預計將達成1653萬，完成率137%，同比增長52%。在高分享的激勵下，2021年GEA生態收入搶單翻番目標。

　　同時，GEA智慧生態的開拓註重美國本土化數據安全需求，2020年5月GEA被UL認定為首個實現金牌級物聯網安全評級的家電公司。

　　2012年12月，西班牙IESE商學院和瑞士IMD商學院邀請海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏赴歐洲演講人單合一雙贏模式，瑞士IMD商學院授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”。同時，“海爾人單合一跨文化融合”案例進入IESE商學院案例庫。

　　2013年1月份，由《二十一世紀商業評論》、21世紀經濟報道聯合主辦的“21世紀中國最佳商業模式”評選活動公佈評選結果，海爾集團憑藉“人單合一雙贏模式”獲得了最具分量的“21世紀中國最佳商業模式創新獎”，成為評委專家及業界人士共同關註的對象。

　　2013年8月11日，美國管理學會（AOM）第73屆年會在美國佛羅里達州中部的奧蘭多市召開，本次大會首次邀請了一位中國企業家、海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏作管理模式創新的主題演講，人單合一雙贏模式在會上引發了熱烈關註。

　　2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發言的中國企業家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，並參加圓桌論壇活動。開幕式上，彼得·德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布（Richard Straub）隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國最著名的CEO”。

　　2015年11月9日，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，榮獲Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)併入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

　　2016年6月8日，在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（傑弗里 桑尼菲爾德）給予張瑞敏極高的評價。

　　2016年10月10日，海爾憑藉人單合一模式獲《財富》最受贊賞中國公司，海爾集團位居電子電器類第一，並居總榜前三。

　　2017年6月22日，由世界品牌實驗室(World Brand Lab)主辦的第十四屆“世界品牌大會”在北京舉行。會上發佈了2017年《中國500最具價值品牌》分析報告。海爾以2918.96億元的品牌價值居榜單第三位，這也是海爾連續十四年蟬聯該榜單家電行業第一品牌。

　　2017年11月15日，由《中外管理》雜誌主辦的第26屆官產學懇談會在北京召開。海爾榮獲“2017年中國企業管理傑出貢獻獎”。

　　2017年12月21日， 美國世界品牌實驗室（World Brand Lab）獨家編製的2017年度（第十四屆）《世界品牌500強》排行榜發佈。海爾在此排行榜中位列第50位，較去年上升26位，進入世界品牌50強。

　　2018年2月26日，財富中文網發佈了“中國最具影響力雇主”排行榜，旨在評選出當今中國最具影響力的雇主。海爾集團入選榜單，位列第三。

　　2018年3月29日,由中國企業聯合會、中國企業家協會主辦的“2018年全國企業管理創新大會”在北京召開。會議發佈了第二十四屆全國企業管理現代化創新成果,海爾集團榮獲第二十四屆國家級企業管理現代化創新成果獎。

　　2018年6月20日世界品牌實驗室(World Brand Lab)發佈2018年《中國500最具價值品牌》分析報告。在這份基於財務數據、品牌強度和消費者行為分析的年度報告中，海爾以3502.78億元的品牌價值居榜單第三位，品牌價值同比提升20%。此次榜單中，海爾首次被歸類為物聯網生態行業。

　　2018年12月18日，世界品牌實驗室官網發佈2018年度《世界品牌500強》排行榜，海爾作為全球首個物聯網生態品牌入榜，排名世界品牌第41位，較去年上升9位。

　　2019年6月11日，“2019年BrandZ™全球最具價值品牌100強”排行榜在紐約正式發佈，海爾作為“物聯網生態品牌”成功登榜，“物聯網生態”是今年BrandZ全球榜的新增品類，海爾成為該品類下全球第一個、也是唯一一個上榜品牌。

　　2019年11月17日，2019彼得·德魯克中國管理論壇在京舉行。海爾憑藉對“人單合一”管理模式的卓越探索和實踐獲此殊榮。

　　2020年6月30日，全球最大的傳播集團WPP與品牌資產研究專家凱度集團（Kantar）聯合發佈了2020年BrandZ最具價值全球品牌100強。海爾以全球唯一物聯網生態品牌蟬聯百強，全球排名較去年提升21位。海爾也連續兩年成為唯一“物聯網生態”品牌而入選BrandZ最具價值全球品牌100強。同時，海爾還獲得BrandZ™授予的全球第一個“物聯網生態品牌”獎。

　　2020年9月27日，海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏因“人單合一”模式管理成就在北京獲得由中國管理科學大會授予的“管理科學獎·特殊貢獻崇敬獎”。

　　2021年6月22日， 世界品牌實驗室（World Brand Lab）於北京發佈了由該機構研究推出的2021年“中國500最具價值品牌”分析報告，海爾品牌價值為4575.29億元，據榜單第三位。

　　2017年9月20日，首屆人單合一模式國際論壇在青島冰山之角開幕。本屆論壇以探討物聯網時代管理範式變革為主題，率先開啟物聯網管理範式研討的先河，被稱為是造就管理學界的“達沃斯論壇”。

　　2018年9月20日，由加里·哈默管理實驗室（MLab）和海爾集團聯合主辦的“第二屆人單合一模式國際論壇”盛大開幕，來自全球學術界、企業界、媒體界的眾多大伽齊聚青島，共同分享、討論、見證物聯網時代管理範式的最新理論和實踐成果。 2019年9月20日，第三屆人單合一模式國際論壇將在上海國家會展中心召開。第三屆人單合一模式國際論壇，以“鏈群合約 生態品牌”為主題，這是人單合一模式進化過程中的又一個裡程碑。

　　2020年9月20日，第四屆人單合一模式國際論壇在青島開幕。本屆論壇由海爾集團和加里·哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦，以“自創生 同進化”為主題。在論壇現場，管理髮展學界最大的國際組織、全球三大認證機構之一的歐洲管理髮展基金會EFMD發佈了《人單合一計分卡認證體系》。“人單合一計分卡”誕生於物聯網時代，標志著人單合一模式在全球複製推廣有了統一標準和進階體系。