豐田式生產管理

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豐田式生產管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

精益生產( Lean Production)管理是美國麻省理工學院給豐田式生產管理的名稱。

豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

　　美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最傑出經理人，日本首家稅前盈餘超過1兆日元(87.4億美元)的企業———豐田，其社長張富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典範的意義與價值。

　　張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是製造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統產業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式生產管理”。

　　通過塑造豐田式生產管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球製造和銷售系統，成績亮麗，創下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，並滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。

　　TPS的靈感來自美國，而不是來自豐田自己的汽車生產過程。豐田的代表團到美國訪問，研究美國的企業。他們首先參觀了福特汽車公司位於美國密歇根州的汽車廠。儘管當時福特汽車是行業的領導者，豐田代表團發現福特使用的很多生產方法，並不是很有效率。令代表團最為震驚的是大量的庫存，和在大部日子，工廠各部門的工作量並不平均。不過，他們在訪問Piggly Wiggly超級市場時，看到Piggly Wiggly只會在顧客購買貨品之後，才重新進貨，代表團從而得到啟示。

　　豐田實踐從Piggly Wiggly學習所得──減少存貨。存貨的水平只足夠其雇員使用一小段時間，然後重新訂貨。這是典型的“即時生產”（JIT）。

　　而低庫存水平是豐田生產方式的一個關鍵的結果。TPS背後的理念是杜絕浪費，因而不再需要庫存。基本原則是“豐田模式” (The Toyota Way)，概述如下：

• 建立無間斷的作業流程以使問題浮現
• 使用「後拉式制度」以避免過度生產
• 平準化：工作負荷平均（工作要像龜兔賽跑中的烏龜，而不是兔子那樣）
• 建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化
• 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
• 使用視覺控管，使問題無從隱藏
• 使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程

• 栽培徹底瞭解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工
• 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
• 重視公司的事業伙伴與供貨商網路，挑戰它們，並幫助它們改善

• 現地現物：親臨現場查看以徹底瞭解情況
• 決策不急躁，要通過協商以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策
• 透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織

成本中心型

以計算或實際的成本為中心，加上預先設定好的利潤而得出售價，其公式為：

　　售價 = 成本+利潤

在供應< 銷量時，在壟斷產品時可以如此定價

售價中心型

在供應>銷量時，以售價為中心，當市場售價降低時利潤隨之減少，其公式為：

　　利潤 = 售價－ 成本

缺乏改善意識的企業屬於此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降

利潤中心型

在供應>銷量時，以利潤為中心，當市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤 (目標利潤 ) 不會減少,其公式為：

　　成本 = 售價－ 利潤

減少浪費--降低成本的主要手段

什麼是浪費？

不增加價值的活動(如：生產過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格) 是浪費；儘管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費

豐田式生產管理目的就是取消那些不增加產品價值的工作，即降低成本。

豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自主化。

準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這裡的改善是指這樣的含義：

　　①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

　　②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

　　③連續改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下：

　　一、建立看板體系(Kanban system)。

　　就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

　　二、強調實時存貨(Just In Time)。

　　依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。

　　三、標準作業徹底化。

　　他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於促進生產效率。

　　四、排除浪費、不平及模糊等。

　　排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程式、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

　　五、重覆問五次為什麼。

　　要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重覆的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。

　　六、生產平衡化。

　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

　　七、充分運用“活人和活空間”。

　　在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

　　八、養成自動化習慣。

　　這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

　　九、彈性改變生產方式。

　　以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

　　蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：

　　規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

　　規則二：每一種客戶-供應商關係都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

　　規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

　　規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在儘可能低的組織層面上進行。

　　這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由於不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環境。

• 自動化

　　在生產過程中如果發生異常，機器就會自動停止運轉。只要某一環節出現問題，所有設備停止運轉，直到排除故障才能重新啟動。

• 準時化(JIT)

　　在需要的時間、按需要的數量取得需要的物品，消除生產現場中的無效勞動和浪費，提高生產效率。

• 後工序拉動

　　生產環節只生產銷售環節需要的產品。庫存就是浪費，顧客作為最後一道工序，他們買多少就生產多少。

• 看板系統

　　記載著品名、廠址、數量、時間、生產線序號、前後工序等信息的傳遞工具，從裝配工序逐次向前工序追溯，能有效阻止超量生產。

• 現場主義

　　無論是生產方式還是經營創新方式，始終以生產現場為中心。改善、消除浪費等活動也在生產現場進行，提倡到車間去看看，堅決排斥憑空臆想的做法。

　　精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是”精益製造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。

　　持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這裡的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，複雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

　　全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜誌在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積极參与，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。

　　IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段後，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和製成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。

　　如果說豐田式生產管理的規則是隱性的，那麼它們又是怎樣傳播的呢？豐田的管理者並不具體告訴工人和主管們如何工作，而是採用一種教與學的方法，讓工人們通過解決問題來領悟這些規則。例如，在教第一條規則時，主管會來到工作現場，向正在工作的工人提出一系列問題：

　　●你是怎樣做這項工作的？

　　●你怎樣判斷自己做的方式是正確的？

　　●你如何知道自己的工作成果沒有瑕疵？

　　●如果遇到問題，你會怎樣處理？

　　這一持續發問的過程，使得員工對自己的具體工作領悟得越來越深刻。在經歷了多次類似的提問之後，這名員工就逐漸學會瞭如何按照規則一來設計各種作業。

　　所有的規則都是通過蘇格拉底式的反覆提問和解決問題來傳授的。雖然這是一種非常有效的教學方法，但是員工獲得的知識卻是隱性的，所以，只有當管理者有能力並且願意用這種提問方式來督促工人在實踐中學習時，豐田生產方纔能夠被成功地複製和移植。

　　豐田生產方式是當今國際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國紛紛對該生產方式進行了研究和推廣，並已取得顯著成效。我國也有許多企業在研究和借鑒豐田生產方式，下麵對推廣和應用豐田生產方式的一些思考。

　　1.推行豐田生產方式，最高管理層一定要有堅定不移的決心，一定要給予系統持續、有力並且可見的支持。豐田生產方式的建立初期必然頻繁地打破生產系統的正常和平穩，並隨時可能暴露出生產系統中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅定推行的決心，不能經常給予企業中每一個員工實行變革的鼓勵與支持，那麼現場管理人員和一線員工就不會針對問題積極地提出持續改進的設想和實施，就不可能在問題出現之後很快地予以消除，從而產生畏難情緒和挫折感，動搖推行豐田生產方式的信念。這樣，使得豐田生產方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產方式，最高管理層一定要對系統給予熱情的鼓勵和有力的支持，並直接地參與到系統的實施中去，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員工感到推行豐田生產方式決無迴旋的餘地。

　　2.推行豐田生產方式要杜絕一切浪費。豐田生產方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費 。因此，“無浪費”就成了豐田生產方式和管理方法的核心。準時化生產的創始人大野耐一曾經多次指出：“豐田生產方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費”。他認為，提高生產率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費。為此，豐田公司的生產方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標，並以此作為獲得利潤的源泉。事實上，在我國的一些企業存在各種各樣的浪費，例如長明燈、長流水、聞人過多、庫存過多、在製品過多、無效勞動等等。然而，一般人對這些浪費往往習以為常，甚至有人會認為這些浪費是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認為，這些“正常的浪費、必要的浪費、不可避免的浪費，乃至看不出來的浪費，其實是最可怕的浪費和最大的浪費”。所以，推行豐田生產方式，一定要把那些在別的企業眼裡視為“正常的、必要的、不可避免的浪費”統統找出來，然後逐步採取措施堅決地予以消除。

　　3.推行豐田生產方式、必須堅持動態的自我完善。豐田生產方式不滿足於生產系統的正常和平穩，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩，而進八到更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間在製品儲備量(或者壓縮生產前置期、減少作業人數)，從而迫使生產系統中存在的問題和隱患在不平穩中暴露出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、工序作業銜接不良等等。當這些問題和隱患暴露出來之後，要求現場管理人員和作業人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。當一個新水平的穩定達成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產系統不斷推向更高水平。

　　4.推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動人的積極性。1969年，美國的《幸福》雜誌在其 豐田”專輯里曾經指出：“豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”。很顯然，這兩支隊伍的共同組元都是人，豐田公司的準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理活動小組、合理化建議制度、生產的分工與協作以及以消除浪費為核心的台理化運動和改善活動等等，所有這一切都離不開人的積极參与，都離不開具有積極性、主動性、創造性和衝天幹勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領，它主要體現在對員工良好的教育和培養上，從而為員工個人價值的實現，以及由此而贏得尊重創造了條件。同時，受到良好教育和培養的員工也為公司勞動生產率的提高，產品質量的提高，生產成本的降低以及向更高程度的合理化邁進奠定了堅實的基礎。豐田公司正是通過培養人、尊重人的途徑訶動起人的主觀能動性和創造性，從而激勵員工去消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變。所以，推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動起人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們腳踏實地地去尋求完成工作的更好方法。

　　5.關於庫存問題的思考。應該承認，豐田公司獲得巨大成功的背後灑下了不計其數的承包協作企業的汗水和淚水。豐田所實行的生產方式嚴格地要求其承包協作企業準時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多餘的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費用。在我國生產體系的整體合理化尚未形成之前，推行豐田生產方式或多或少地存在庫存的問題。這個問題可以用在生產線首端設原料庫的方式加以解決。原料庫庫存數量必須介於最高和最低儲備之問，而且隨著供應條件的改善，原料儲備定額要逐漸降低，逐步從製造、銷售二者的準時化階段過渡到供應、製造、銷售全過程的準時化的階段上來。

　　6.推行豐田生產方式，必須實現設備的快速裝換與訶整。設備的快速裝換和調整被日本視為提高工業競爭力的關鍵因素之一，也是實現準時化生產的最重要最有效的技術支持。豐田公司的經驗表明，縮短設備的裝換與調整時間，是減少瓶頸，減少在製品積壓、降低成本、改進產品質量的關鍵。因此，豐田公司在設備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經過長期不懈的努力，取得了驚人的成績 早在1 970年，豐田公司就成功地把發動機蓋衝壓設備的裝換調整時閘由原來的4 h縮短為3 min。又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機床的換程整備時間由原來的8 h縮短為58 S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發生了。目前，豐田公司的所有加工設備的裝換調整作業都能夠在10 min內完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10 min內整法”。該方法的訣竅就是系統分析整備作業，然後嚴格將其區分為“線內整備作業”和“線外整備作業”，儘可能將“線內整備作業”轉化為 線外整備作業”，並儘可能地縮短“線內整備作業時閘”。我國企業推行豐田生產方式，要大力開展SMED法，縮短設備的裝換與訶整時間。

　　日本郵政公社對外宣佈，越谷郵局參考豐田汽車的生產管理方式，通過把投遞地址分揀作業由 2次減為1次等方法削減多餘的作業，推進業務效率化，使郵政部門的生產效率提高了20％。郵政公社計劃把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。

　　越谷郵局把豐田的生產管理人員請到局內，從 2003年 1月開始推進業務效率化，通過制定詳細的作業指南，全面調整人員配置等措施， 2004年2月郵政部門職工的總勞動時間比以前減少了2成。在進行了人員調整之後，越谷郵局把剩餘人員安排到包裹業務等部門，提高了他們的創收能力。日本郵政從 2004年4月起，在1000個郵局採用豐田式管理，目標是使這些局提高10％的生產效率，並期望通過推進業務效率化，雇佣非正式工等措施，削減以人工費為主的經費400億日元。

　　一、TPS在廣州豐田有限公司的運用

　　廣州豐田有限公司成立後，日本豐田公司將TPS的生產方式帶入廣州豐田。TPS生產方式引入後。生產過程的主要特點表現在：

　　1.JIT部品採購

　　TPS引入廣州豐田後，由於豐田公司零庫存的理念，廣州豐田沒有安排專門的倉庫儲存零部件，所有的零部件貨架都是放置在生產線側。所以，廣州豐田需要嚴格控制工廠內的在庫品。由此，豐田公司將很多先進的系統引入到廣州豐田，在部品採購上，根據每天的生產計劃，以及每天車輛的實際生產狀況，根據各供應商的採購周期，在必要時間採購必要數量的必要部品。進行JIT的部品採購，可以避免工廠內過多的在庫，並避免因為車型變更、設計上的變更，造成過多的部品浪費。

　　2.平準化生產

　　目前，很多車輛生產商的工廠採用大批量的生產方式，而多個車型與多種顏色的車輛，很難在同一條生產線同時生產。但是，廣州豐田投產初期生產的Camry，擁有六種顏色、四種發動機、16種型號的車型在同一條生產線上同時進行生產。而且廣州豐田根據市場的銷售訂單，採用優先順序，並根據每天的生產狀況，將16種車型的訂單平準到每天的工作時間內。根據平準化的車型生產，依次安排生產流程，在準確的時間將部品集合到生產線側。

　　3.看板管理

　　每一個部品從訂購之日起，廣州豐田就為其建立了“身份證”，即看板。看板從進入工廠即開始生效，表明瞭部品的基本信息如何時到達工廠、部品的數量、需要運輸到哪裡等等。廣州豐田的作業人員都通過看板來辨別部品，直到部品被使用到車上時，看板才同時消失。

　　看板管理另一方面表現為：在工廠各個部門設置可視化看板，將整個生產流程、生產狀況、工作進度等做成紙版資料貼在看板上進行可視化的管理。將目前的狀況、今後的計劃，以及在之前工作中出現的問題呈現在看板上，讓工廠的每個成員都瞭解目前工作的進展情況。這也是一種將問題顯現出來的方法。

　　在廣州豐田的生產線上設置了安燈以及顯示屏對現場的狀況進行控制。當現場出現問題時，現場的成員就會通過拉繩把安燈點亮，顯示屏會顯示在什麼位置出現了問題。同時，生產線也會立即停止，現場的班長、組長就會立即趕赴出現問題的地方，及時採取措施對應，保證生產線順利運轉。

　　4.全面質量管理

　　豐田工廠強調質量是生產出來而非檢驗出來的。質量必須融入到生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，對質量進行相對獨立的管理。在廣州豐田，也設有品管部，但豐田公司認為，質量是與部品的包裝形式、運輸過程、加工過程結合在一起的。所以，在包裝形態、運輸過程，都會考察是否會影響最終車輛的質量。在廣州豐田工廠內，設置許多品質關卡，在這裡，生產人員對部品的品質進行全面檢查，保證部品安裝前的品質；部品送到生產線後，在生產線上也有許多品質關卡，在品質關卡區作業人員對安裝部品的車輛進行質量檢測與控制，保證及時發現質量問題。培養每位員工的質量意識，如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現不合格產品的安裝。而品管部負責車輛的最終質量。

　　二、應用推廣TPs的方法措施

　　豐田生產方式是經過50多年的發展。經過幾代人的累積形成的先進的管理方式，是經過實際驗證而形成的一整套生產、管理理論。企業如果需要應用推廣TPS，應當從以下幾點入手：

　　1.開展TPS深入培訓

　　對於任何一個企業，都有自己的企業理念、企業文化。運用TPS最主要的問題就是TPS的思想與企業的文化傳統、理念以及企業員工多年的工作經驗相衝突。比如， 傳統的觀念認為，零部件的在庫越多，生產越安全。但是TPS告訴我們，在庫只會掩蓋生產中出現的問題， 增加企業的固定成本。此時，TPS推翻了我們固有的在庫安全的理念，這可能讓員工很難理解。所以，只有徹底地改變員工的理念，TPS才能在企業進行推廣。豐田強調：造汽車前先造人。在推行TPS之前，應對企業所有員工進行TPS的理論培訓。同時針對不同的崗位。以不同的方式進行現地現物的導向培訓，並針對實際發生的問題進行針對性的培訓。

　　2.試驗後推廣

　　每個企業都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地進行TPS的完全應用。這也是不現實的。豐田強調：試驗(也稱試運行)，即在推廣任何流程、任何方案時。先進行局部試運行。

　　效果很明顯而且不會影響生產時。才向整體進行推廣。對於TPS的應用也適合這一點。首先，公司可以在部分崗位、部分區域進行嘗試運用，找到適合本公司的管理方式。然後進行全企業的推廣。

　　3.持續改善是硬道理

　　改善是TPS理論的基礎與條件，推行TPS首先應從持續改善入手。天津豐田技術中心與天津汽車公司在天津一汽推行TPS時，就是先從改善入手。將生產、管理中的問題暴露在錶面，然後對存在的問題進行改善。通過不斷的改善、暴露問題、再改善，TPS的理念與管理方式就會慢慢地滲透到企業的每一個角落。

　　TPS生產方式的成功經驗是值得許多企業學習的。國內企業應深入學習TPS的精髓，結合自身的特點以及存在的問題， 以理論結合實際的思想考慮問題，從企業自身的角度來分析企業存在的問題，走一條適合自身企業發展的TPS道路。

　　　 2.豐田式生產管理的9項關鍵原則 --石滋宜（全球華人競爭力基金會董事長）

　　　 3.破譯豐田生產體系的DNA -- 哈佛商業評論