《猶太式中國人的經商與做人法則：向溫商學習》 企業文化是賺錢的軟實力

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　　管理不只是一門學問，還應是一種“文化”，它有自己的價值觀、信仰、工會和語言。———彼得·德魯克

　　著名經濟學家於光遠有句名言：“國家富強在於經濟，經濟繁榮在於企業，企業興旺在於管理，管理優劣在於文化”。於光遠先生用精煉的語言，把企業文化的地位與作用，提升到了戰略的高度，深化到了核心的位置。

　　文化是企業發展的靈魂和動力，溫州老闆用自己的實際行動展示給我們看：溫州企業不僅僅只有“老闆文化”，為適應發展的新要求，他們對企業內部的文化建設提出了更高的目標。

　　1996 年，錢金波拿著自己生產的皮鞋找義大利著名的皮鞋設計師Marlogce進行鑒定，Marlogce說：“我對你的皮鞋的質量、款式很滿意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒有。”錢金波如受當頭棒喝，頓時警醒：技術可以複製，文化不能抄襲。世界級的名牌，不僅具有豐富的技術含量，它更追求濃厚的文化底蘊，因此文化將始終是企業發展的靈魂與動力。

　　在創業階段，因為規模比較小，老闆文化是主要的表現形式。對於溫州民營企業來說，“老闆”的作用是至關重要的，應該說溫州絕大多數民營企業的發展騰飛，在一定程度上應歸功於企業“老闆”。“老闆”不僅在經營管理上是決策人物，也是企業員工的思想航標，是員工的精神支柱。這種精神上的力量使得企業上下能夠團結一致、積極進取、開拓創新，創造了一個又一個企業神話。但是，沒有一成不變的模式，隨著不斷的發展，企業對文化的要求越來越高。針對“老闆文化”的問題，南存輝指出：“在創業初始，正泰是南存輝的，隨著企業的發展，南存輝是屬於正泰的，再到後來正泰是屬於世界的。”

　　文化不可複製

　　在《聯想無限———柳傳志的管理藝術》一書中，柳傳志這樣定義企業文化：“即使每個人都是珍珠，如果沒有一條線把它們串起來，就不能成為一條項鏈，這條線也許不值多少錢，但若沒有這條線，所有的珍珠就是一盤散沙，這條線就是管理。企業文化是一種適應時代管理需要而產生的管理理論、管理思想和管理方式。”

　　溫商認為：企業文化的特色在於其獨特性與惟一性，即不可複製性，做不可複製性工作的投資回報比是1/3，而做可複製性工作的投資回報比是3/1。企業文化必將成為未來企業的第一競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中指出：“公司惟有發展一種文化，這種文化能激勵競爭中獲得成功的一切行為，只有這種公司在競爭中才有可能成功。”

　　1999年 10月，紅蜻蜓終於找到了鞋文化這條芬芳之路，廣泛空靈的文化憑藉鞋履文化這個溫軟的載體緩緩下落。當月，紅蜻蜓成立了全國第一家鞋文化研究中心，錢金波親自擔任中心主任，同時聘請著名民俗學家葉大兵任常務副主任，共同對博大精深的中華鞋文化進行梳理。當年紅蜻蜓還利用對鞋文化的研究成果，先後在杭州、上海、成都、溫州和香港等地舉行了6次紅蜻蜓中華鞋文化展覽，從而引起轟動。2001年5月，投資3000萬元的中國第一家中華鞋文化展館建成。為了更好地傳播鞋文化，錢金波組織編撰了我國第一部《中國鞋履文化辭典》。在紅蜻蜓的每一個專賣店里，都會感覺到濃郁的文化韻味。走進紅蜻蜓的每一個專賣店裡，首先印入你眼中的是花鳥魚蟲、假山流水、古玩字畫，在你賞玩景緻的同時，你會發現其間以各種造型擺放的各種款式的皮鞋。

　　以人為本

　　海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”

　　目前，溫州的許多企業確立了“以人為本”的企業文化以及相關的企業文化綱領。一方面，從制度上為外來人才營造良好的氛圍；另一方面，在物質上，給外來人才以優厚的待遇。另外，許多傑出的企業對於外來人才除了不吝高官厚祿，更是身體力行，用特有的“親情”關心、打動外來人才。

　　紅蜻蜓的管理文化同樣充滿了人文色彩。每年3月8日，紅蜻蜓都會舉行賢內助座談會，把外銷人員的妻子請到總部，深切關心他們在生活上的困難，從而使外銷人員無後顧之憂；每年年中營銷會議期間，紅蜻蜓都要特意安排總部的單身女工與男外銷人員舉行開心樂園聯誼活動，促使他們解決個人問題，締結幸福伉儷。這被稱作是紅蜻蜓的溫暖工程。在員工待遇方面，紅蜻蜓有一個“陽光工程”：所有外銷人員一律辦理社會保險與人壽保險；對於健康、經濟、住房等有困難的員工，公司伸出援助之手，不但關愛員工本人，而且澤及家屬。

　　紅蜻蜓的人文文化吸引了不少傑出的人才加盟。據不完全統計，從國家單位下海到紅蜻蜓的機關幹部不下20人。 2001年，紅蜻蜓聘任原溫州市經委副主任、鄉鎮企業局局長鐘普明為執行總裁，從而促成了紅蜻蜓所有權與經營權的分享，使企業進入科學運作的良性迴圈。裝上文化翅膀的紅蜻蜓一路飛翔，錢金波說：“是文化之力托起了紅蜻蜓。”

　　企業文化與人力資源專家韋華偉說：其實企業文化更類似於化學反應中的 “催化劑”。“催化劑”不能讓無法發生化學反應的兩種試劑發生反應，但卻可以加快發生化學反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。通過註入優秀的企業文化，可以打造共同願景，激活組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業變得優秀，讓優秀的企業變得卓越。

　　南存輝說：“這個時代是一個靠合作才能夠成功的時代，這個社會是一個團隊才能體現的社會。作為企業經營者，只有把方方面面的力量調動起來，只有把年輕員工當成自己的子女，把同齡員工當成自己的兄弟姐妹，把老員工當成自己的長輩，員工才能為企業兢兢業業地工作。”

　　文化變革

　　管理大師石滋宜博士說：“很多企業衰亡的最主要原因不是戰略的失敗，更不是命運，而是企業文化”。美國學者基恩認為：如果企業沒有一個具有凝聚力的文化，這個企業很難發展，而企業文化一旦被創造出來，其價值和意義就會超越企業，也超越員工心理，它不僅為企業所創造，它也創造著企業。

　　由於溫州的民營企業文化大多根植於家庭血緣文化，與創業者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量、品質和外部環境都有很大的關係，這就形成了色彩濃重的企業家文化。與正泰分不開的是南存輝，與德力西分不開的是胡成中，與康奈分不開的是鄭秀康，與奧康分不開的是王振滔……在溫州民營企業文化形成的進程中，企業家作為企業的價值觀代表，以英雄人物的形象，一直凸顯於企業的整個創業發展過程中。但是，在企業建設階段，過多地渲染“老闆”，會帶來很多弊病。

　　引入職業經理人是溫州企業擺脫“老闆文化”的大膽嘗試。職業經理人是企業內部的激進因數，也是企業的中堅力量。廠長經理人才公司的職業獵頭季亞斐表示，溫州許多知名企業都是她的老客戶，如正泰、德力西、報喜鳥、紅蜻蜓、康奈等。她挖過的最“貴”的人才是皮革行業的一位總經理，年薪60萬元。她說：“ 溫州老闆都知道，高級人才缺失會給企業帶來不可估計的損失，所以都想方設法找更好的人才，有的甚至直接‘點將’。”

　　日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發展的經驗時發表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經濟發展有三個要素，第一是精神，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50％，法規占40％，資本占10％。精神要素被視為最關鍵的要素，文化建設直接決定著經濟的發展幅度。

　　美國當代管理學家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·H.沃特認為：“經營業績優秀的公司可以創造一種內容豐富、道德高尚而且為大家所接受的文化準則，激發大批員工做出不同凡響的貢獻，從而也就使員工產生有高度價值的目標感，這種目標感來自對產品的熱愛，提高服務質量的願望和鼓勵革新，以及對每個人的貢獻給予承認和榮譽。”文化是企業發展的靈魂與動力，以文化制勝才是競爭激烈的商場上最有含金量的勝利。