《猶太式中國人的經商與做人法則：向溫商學習》 先理人，後理財

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　　企業最大的資產是人。———日本經營之神松下幸之助

　　常言道：得人才者得天下，失人才者失天下。古往今來，有遠見卓識的領導者，都深知選賢任能是領導者的第一要務。戰國時期的齊威王，曾把人才譽為國寶；美國鋼鐵工業之父卡耐基則聲稱：如果將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的組織人員，四年之後，我仍將是一個鋼鐵大王。正如孫中山先生所說：人既盡其才，則百事俱舉；百事舉矣，則富強不足謀也。

　　溫州商人認為：人才理好了，錢財也理好了。“適用即人才”的用人標準是溫州商人務實發展思想的體現，溫州天正集團總裁高天樂說：“學習之後才能懂得用人，懂得用人才會懂得用錢。某些民營企業的老闆因為不學習，不知道人力資源是否適配，結果因為人力不相適應，企業最後垮了，而老闆卻還不知個中緣由。”

　　經商如作戰，經商者如指揮千軍萬馬之將帥，智慧的將帥要想“運籌帷幄，決勝千里”，必須深得用人之道。在人才爭奪戰愈演愈烈的今天，溫商不斷探索著適用企業發展的最佳用人模式。

　　什麼是人才呢？一位著名企業家一語中的：“有用即是人才。”在溫州，一些企業主張“適用才是硬道理”，他們開始“淡出”學歷、資歷、經驗方面的框框，將擁有業績、成果、具備真才實學、為市場檢驗證明具有創新思維和發展潛質的人才，納入引進的主視野。

　　只要略加留意溫州的報紙、網路和琳琅滿目的招聘廣告，經常會見到“至少2年以上工作經驗”、“無工作經驗免談”等招聘信息，“有工作經驗”常常成為應聘的門檻。2002年，在溫州“中高級人才洽談會”上，有一批服裝企業招聘人才，一方面招聘年薪25萬元的高級人才，要求應聘者40歲以下，有行政管理經驗，還強調是縣級以上的幹部。另一方面，招收一批無工作經驗的大、中專畢業生進行“適用性”培養。這家公司的人事主管說：“在對人才的選擇中，我們既註重人才的文憑、證書及身體狀況，更註重人才能力及綜合潛質等，最重要的是適用。”

　　“適用即人才”的用人標準，是溫州商人務實發展思想的回歸，具有明顯的溫州特色，這點在正泰有明顯的體現。在正泰，一個原先拉板車的工人，逐步成為電工、技術員，現在擔任生產採購部門的經理，也是正泰的股東；還有一位 70多歲的身體很棒的老人，現在是正泰的部門經理；正泰大膽的任用一個年輕女性擔任國際貿易部的經理，2004年該部門達到了67%的增長速度。正泰的用人機制不看學歷、年齡、性別，主要是看一個人的能力和業績，通過“德、能、勤、績”來甄選人才。

　　有這樣一個故事：相傳在很久以前，彌勒佛和韋陀分別掌管不同的寺院，彌勒佛熱情、開朗，所以香客非常多，但他總是丟三落四，不能好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀成天陰著臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。佛祖在察看香火的時候，發現了這個問題，於是將他們倆放在同一個寺院里，讓彌勒佛負責公關，笑迎八方香客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私、錙銖必較，就讓他掌管財務，嚴格把關。在兩人的分工合作下，寺廟立刻欣欣向榮。

　　垃圾是放錯位置的人才，在用人大師眼裡，只要能用人才之所長，就會發揮人才的最大效益。魯冠球對自己的用人原則，做了這樣的總結：有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才者，委以小用，可教育培訓，促其發展；無德無才者，自食其力；無德有才者，堅決不用，如偽裝混入，後患無窮。

　　比爾·蓋茨認為：“我們相信人的潛力是無限的，因為我們認為人類的想像力是沒有窮盡的。這不僅成為我們不斷開發軟體產品的源動力，更成為我們進行所有業務的動力。”美國微軟公司從成立到現在的二十幾年間，從最初的兩個人發展到現在的3萬多人，並以屈指可數的創業資金躍到世界財富的頂峰。微軟公司之所以一路順風，是與比爾·蓋茨高超的用人制度分不開的。

　　人才是關乎事業興衰存亡的關鍵。項羽這個“力拔山兮氣蓋世”的英雄敗於劉邦之手，其中，用人的才能是兩人命運截然不同的根本。在楚漢之爭中，項羽僅有一個謀士範增卻放而不用，劉邦卻能駕馭韓信、蕭何、張良等能臣武將，從諫如流，最終開創大漢基業。

　　蘋果公司總裁喬布斯說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，但現在我認為能頂50名。”溫州商人認為：“人才理好了，錢財也理好了。”人才如此重要，如何吸引人才呢？

　　“ 管理最高明的措施是文化管理；管理最高境界是無管理。”溫州天正集團老闆高天樂對於自己的管理之道頗有心得。而如何才能成就文化管理，高天樂說，“那就是學習，學習之後才能懂得用人，懂得用人才會懂得用錢。某些民營企業的老闆因為不學習，不知道人力資源是否適配，結果因為人力不相適應，企業最後垮了，而老闆卻還不知個中緣由。”高天樂的用人政策，吸引了很多外地人才，現在，企業內僅MBA就有二三十人，甚至某上市公司的兩名總裁也被吸引過來。高天樂最得意的是天正的人力資源部門：“我們的主要管理者必須洞察周邊的變化，必須幫助我們的屬下，瞭解每一個員工的感受，知道他們在想什麼，他們哪裡不舒服、他們希望得到什麼，這個很重要，我們真的關心每個人的感受，這樣才能讓所有人為我們共同的目標奮鬥。”

　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭，在其帶領下，員工的心血智慧結晶轉變為眾多暢銷軟體，使微軟成為有史以來最具價值的知識創造型企業。為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統的最佳代表之一。

　　這張“知識地圖”是1995年10月開始製作的。當時，微軟的資訊系統小組開展了一項“技能規劃與開發計劃”。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識製作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加默契。微軟推出“知識地圖”的做法，表現出公司管理階層對知識、對員工的重視。

　　溫州各大企業不懈地探求著最適合的管理人才的策略。德力西提出了“用制度”來管人，不是用人來管人。德力西集團有限公司董事局主席助理盧友中說：“按照規定，我們公司在工資待遇、生活補貼、養老保險、醫療保險上，本地員工和外來員工都是一樣的。我們還建立了一種工資協商制度，這在全國是最早的。通過協商後，工資都是有增長的，讓員工們看到了前景。”另外，德力西還建立了職工文化中心，如德力西文工團、《德力西報》等。德力西定期舉行演講比賽，每年都要評選一次十大金牌員工，還曾經為18對員工舉辦了集體婚禮。制度規範加人員關懷，讓員工們感到滿意，是德力西的人才策略。

　　培訓是對員工最好的福利，紅蜻蜓董事長錢金波非常重視員工的培訓。紅蜻蜓的新聘營銷人員必須到總部培訓1～2個月，形式分課堂授課與上崗實習，內容涵蓋勞動紀律、職業道德、企業發展及營銷知識等多方面；老營銷人員相互換崗，換崗包括片區與片區之間、分部與總部之間，旨在讓營銷人員在不同崗位上得到綜合鍛煉。

　　2003年9月，為全面提高紅蜻蜓集團公司各個層面管理人員的綜合素質，更好地適應社會主義市場經濟發展和集團公司多元化經營戰略實施的需要，紅蜻蜓集團在上海浦東康橋工業園區內成立了紅蜻蜓培訓學院，這是紅蜻蜓集團公司決策層註重人力建設的重要舉措，也是紅蜻蜓培訓體系的重要組成部分。

　　“員工第一，策略第二”是韋爾奇的經營信念，他極重視培養人才，更瞭解把對的人放在對的位置上的重要性。對韋爾奇來說，“與其召開一堆令人麻木的策略會議，或是巡視廠房，炫耀新的機器設備，還不如把每一天投入人才養成上。”他說：“我就像一個園丁，給公司750名高層管理人員澆水施肥，親手培育出許多最頂尖的人才和團隊。”目前，溫商已經意識到人才的重要性，並致力於人文精神的建設，“園丁精神”豐富了溫州的商業精神。