香格裡拉酒店集團

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　　“香格裡拉”是香港上市公司香格裡拉（亞洲）有限公司的品牌，該酒店集團隸屬於馬來西亞著名華商--“糖王”郭鶴年的郭氏集團旗下。香格裡拉一向註重硬體設施的豪華舒適，加上亞洲人的殷勤好客之道，成為適合亞洲人文化的知名酒店品牌。

　　香格裡拉的傳說香格裡拉的美名，來自詹姆士·希爾頓的傳奇小說《失落的地平線》。書中詳述了香格裡拉 ── 一個安躺於西藏群山峻嶺間的仙境，讓棲身其中的人，感受到前所未有的安寧。時至今日，香格裡拉己成為世外桃園的代名詞。而香格裡拉酒店集團的優秀服務，及完美憩靜的環境，正與這個瀰漫著神秘色彩的名字源出一轍。

　　從1971年新加坡第一間香格裡拉酒店開始，便不斷向國際邁進；以香港為大本營，今日香格裡拉已是亞洲區最大的豪華酒店集團，且被視為為世界最佳的酒店管理集團之一，在無數公眾和業內的投選中，均獲得一致的美譽。集團的47家酒店遍佈在亞洲和中東地區的主要城市以及大部分度假勝地。其中7家為商貿飯店，它是香格裡拉酒店集團的另一酒店品牌，成立於1989年，旨在以適中的價格為商務旅客提供完備的設施和優質的服務。

　　香格裡拉酒店高聳入雲的山峰反映在澄清的湖泊上，秉承香格裡拉(Shangri-La)優美名稱的深切含意，配以融合現代化及亞洲建築特色的「S」標誌，象徵香格裡拉以親切、和諧及自然美的精神為顧客服務的宗旨。 商貿飯店以中國5000年商業文化的精髓─印章做為標誌，象徵商貿飯店以商業旅客為尊，提供高級廉宜的商住服務的精神。

　　郭鶴年，馬來西亞聲名顯赫的華人企業家，祖籍福建省福州市，有亞洲糖王之稱，郭氏集團控制著超過100家公司，擁有數十億美元的資產。業務滲透到新加坡、泰國、中國、印尼、斐濟和澳大利亞等地，他的主要經營範圍從甘蔗種植、製糖、麵粉、飼料、油脂、礦山，一直到金融、酒店、種植業、商貿和船運等等。1971 年，他與新加坡經濟發展局合資建成了新加坡第一家豪華大酒店--香格裡拉大酒店，並開始在亞太地區擴張，打造香格裡拉酒店品牌。

　　作為較早進入內地的酒店管理集團，香格裡拉從1984年在杭州開設第一家香格裡拉飯店開始，就實行帶資管理，也是當時唯一採用此方式的國際酒店管理集團。香格裡拉所到之處，都成為當地標誌性酒店，在內地成功地打造了香格裡拉品牌。自2001年起，香格裡拉開始“兩條腿走路“，輸出管理和帶資管理齊頭併進。今年，香格裡拉加快在內地的擴展速度，宣佈有8家酒店正在籌備中，並有15家正在洽談中，到2005年將達到30家。

　　香格裡拉在內地的大手筆與郭鶴年在內地投資是分不開的。上世紀80年代初，香格裡拉酒店集團看中內地市場，開始全面佈局。1984年，在風景如畫的西湖畔，杭州人耳熟能詳的杭州飯店的招牌不見了，一家五星級酒店經過重新裝修全新亮相，取而代之的名字是“杭州香格裡拉”。杭州飯店是於1956建成的老飯店，這是香格裡拉酒店集團第一次試水內地，他們選擇的合作伙伴是浙江省旅游局，即現在的浙江旅游集團公司。香格裡拉酒店集團擁有杭州香格裡拉45％的股權，也正式開始了在內地帶資管理。

　　在香格裡拉的中國佈局中，北京是第二站。

　　1987年北京香格裡拉飯店落成，香格裡拉集團占有49％股份，是當時京城最高、最豪華的五星級飯店。1985年，郭鶴年在內地進行的首項投資就是與國家經貿委合作，斥資3.8億美元，興建北京國際貿易中心。國貿中心是包括酒店、寫字樓、商場、高檔國際公寓在內的綜合建築群，至今仍是北京CBD的代表性建築，國貿飯店和中國大飯店是其重要組成部分。

　　1989年國貿飯店開業，1990年中國大飯店開業，香格裡拉擁有兩家酒店50％的股份。1995年，郭氏旗下的嘉里集團看到CBD 地區符合國際標準的高檔寫字樓稀缺的狀況，和北京北奧公司興建了高級寫字樓嘉里中心，其中包括嘉里飯店，香格裡拉擁有絕對的控制權。至此，香格裡拉在北京擁有了四家酒店。

　　香格裡拉擁有“香格裡拉”和“商貿飯店”兩個品牌。“香格裡拉”品牌主要為五星級酒店，多數酒店的客房量都超過500間，1989年設立的“商貿飯店”為四星級品牌，價格定位適中，國貿飯店是第一家。

　　香格裡拉的設計一向以清新的園林美景、富有濃厚亞洲文化氣息的大堂特征聞名於世，北京香格裡拉飯店就秉承了這種風格。香格裡拉酒店集團中國區公關總監王巨集玲介紹說，中國大飯店、國貿飯店、嘉里飯店三家雖然距離很近，但卻是三種不同的風格，針對不同的市場。中國大飯店裝修和設計十分豪華，頗具帝王風範，適合許多跨國公司的全球CEO等高級商務人士下榻；國貿飯店則重點滿足商務客人的需求，跟香格裡拉在管理和服務上並沒有區別，但更註重實用，與香格裡拉酒店相比房價低、客房面積小，服務次數相對少一些；而嘉里飯店針對的是相對年輕的商務人士。

　　90年代，香格裡拉以迅猛的速度進行了其在中國內地的拓展行動，尤其是從1996年到1999年短短4年內共開設了9家飯店。

　　2000年後，香格裡拉在國內開始了新一輪的酒店拓展計劃，實施投資和管理酒店“兩條腿走路”的策略。2001年，香格裡拉接管了南京丁山飯店，改名為南京丁山香格裡拉大酒店，以純輸入管理的方式介入。香格裡拉公佈了8家正在新建中的酒店，其中有一半是輸出管理，另一半仍是自己投資興建。

　　近兩年來，國際酒店管理集團從策略性投資轉向戰略性投資，並加大了資本的投入量。香格裡拉認為國際酒店集團在國內的擴張已成定局，在未來3至4年內，世界上所有的著名豪華品牌的酒店會在北京和上海占位，高檔品牌以內地省會城市為主要發展目標，而大眾品牌則以二類城市為主要發展目標，中國酒店市場會很快趨向成熟。

　　香格裡拉是1971年在新加坡開出亞洲第一家酒店的。香格裡拉亞洲有限公司（股票代碼為Ex69HK）總部設在香港，有五星級的香格裡拉和四星級的商貿飯店兩個品牌，飯店分佈在澳大利亞、中國、斐濟、香港特別行政區、印度尼西亞、馬來西亞、緬甸、菲律賓、新加坡、臺灣省、泰國和阿聯酋。有20多個新酒店項目正在籌措中，主要分佈在加拿大、中國、印度、英國、蒙古、馬來西亞、馬爾地夫、阿曼、卡達和泰國。

　　2005年底，47家酒店遍佈在亞洲和中東地區的主要城市以及大部分度假勝地，其中7家為商貿飯店。商貿飯店成立於1989年，旨在以適中的價格為商務旅客提供完備的設施和優質的服務。

　　香格裡拉和嘉里建設均由馬來西亞富豪郭鶴年(RobertKuok)家族控股。馬來西亞的郭氏集團是由郭鶴年創建的一家大型綜合企業集團，擁有香格裡拉亞洲有限公司的大部分股權。

• 1971年，投下一億馬幣在新加坡設立第一家香格裡拉酒店。
• 1984年，香格裡拉單列“中國區”。
• 1984年，香格裡拉在中國內地管理的首家酒店杭州香格裡拉飯店開業。
• 1986年，香格裡拉在中國內地新建的首家酒店北京香格裡拉飯店開業。
• 2004年底，常州、福州香格裡拉開業。

　　1984年到2004年，20年中在華共開出飯店17家，其中自建15家，委托管理2家，總投資超過10億美元。2004年中，21%的業務來自中國內地市場。酒店集團58%的“金環會”會員客戶群位於亞洲，其中18%的會員客戶在中國內地註冊。

• 2005年2月22日，香港嘉里建設有限公司表示將在廈門投資建設香格裡拉酒店。
• 3月24日，東莞五星級華南MALL香格裡拉大酒店開工，有套房500多間，這是香格裡拉酒店在廣東繼深圳、中山之後的第三個城市。
• 3月24日，香格裡拉在溫州舉行了新酒店的奠基儀式，預計於2008年初開業，這是香格裡拉在浙江設立的第三家酒店，前兩家分別為1984年在杭州開設的杭州香格裡拉飯店和預計2007年開業的寧波香格裡拉大酒店。
• 3月28日，萬豪宣佈深圳是麗思-卡爾頓酒店進駐的第4個中國內地城市。深圳星河集團投資10億在中心福田區建設星河麗思-卡爾頓酒店，酒店將在2005年9月正式動工。
• 4月1日起，香格裡拉與康奈爾網路學院合作，首次為公司管理層員工提供線上遠程培訓，這個培訓計劃將在未來的5年中為香格裡拉集團提供3000個線上職業發展機會。
• 4月19日，福州香格裡拉大酒店正式開業，由香港嘉里集團投資建設，占地面積3.68萬平方米，擁有414間客房，總投資5億元人民幣。這是香格裡拉酒店集團在中國內地的第19家酒店，也是落戶福州市的第一家國際知名品牌的五星級大酒店。
• 5月30日，香格裡拉表示要在長沙開辦一家五星級酒店。
• 6月，香格裡拉向所有客戶保證，其他任何網站所提供的香格裡拉房間報價都不會優於香格裡拉自己網站所提供的價格。如有客人在網上預訂後，24小時內發現有更低的網上預訂價格，酒店將在最低價格的基礎上再優惠10%。全新改版的香格裡拉網站最近完成了內容的改進，增加了酒店導航和一些特殊功能。例如新的網上預訂引擎配有照片和模擬參觀，使預訂者更容易比較價格和房間種類，並且可以直接在網上變更日期、價格和個人喜好等資料。
• 6月，香格裡拉宣佈將在內蒙古滿洲里市投資興建滿洲里香格裡拉大酒店,預計2007年末開業，這是香格裡拉集團在內蒙古自治區設立的第三家酒店。

• 2005年上半年，全線酒店的業務皆有增長，集團旗下的每間房的回報率較2004年同期增17-18%。
• 7月14日消息，香格裡拉廊坊管理培訓中心於2005年8月首次對外公開招生，經過該酒店專業培訓的學員將有機會留在集團內工作。學員將有機會進入香格裡拉位於中國內地、新加坡甚至迪拜的酒店進行實習，培訓學費約為1.2至1.5萬元。
• 7月中旬，香格裡拉宣佈一項關聯交易，以152萬美元出售香格裡拉寧波大酒店5%的股權，買家則為香格裡拉一家附屬公司某董事的配偶。
• 7月，上海浦東香格裡拉大酒店二期項目開業，二期擴建工程大約耗資1.35億美元，以接近1000間的客房數量規模成為中國最大的五星級酒店。
• 8月起，香格裡拉酒店管理培訓中心面向社會公開招生。
• 8月23日，香格裡拉宣佈成立“香格裡拉2008委員會”，委員會的主要職能包括客房控制、房價指導、客房預訂以及與國內酒店間的協作，從而在奧運期間為香格裡拉的賓客提供統一的服務；另外，它還將負責甄別奧運會前後及其間的各種商業機會。委員會下設公關、客房和業務發展三個小組。香格裡拉在北京的四家酒店——北京香格裡拉飯店、中國大飯店、嘉里中心飯店和國貿飯店有3000名員工將為奧運期間的游客提供服務。

　　香格裡拉2005年集團的溢利預見上升25%，主因其入住率及租金皆有所提升，2005年上半年全線酒店的業務皆有增長，集團旗下的每間房的回報率較2004年同期增17-18%。

• 9月1日，香格裡拉酒店集團中國區總部由北京遷上海。遷往上海的部門，既有人力資源等行政部門，也包括事業發展、採購、項目等多個營運管理部門，而其中國區公關部仍將駐留北京。此後，其負責市場銷售的副總裁仍將留在北京辦事處，協調北京、上海、廣州三個辦事處的銷售工作及國內外酒店的溝通。香格裡拉已安排四位集團副總裁駐守上海，這在來華拓展的國際酒店業界也極為鮮見。
• 9月5日，香格裡拉透露在上海計劃再添4家酒店，其中浦東3家，浦西1家。在內地19家酒店的基礎上還計劃在西安、蘇州、廣州、深圳、成都等地區發展10家香格裡拉品牌酒店。
• 9月13日，香港香格裡拉總部相關人員在南京與丁山賓館簽署了終止合作的協議，在丁山香格裡拉工作的香格裡拉員工已經全部撤走。從簽訂中止合同起至10月底為雙方的緩衝期，丁山賓館必須更改門頭，不再使用香格裡拉的標誌，不再印有香格裡拉標誌的信封、文件等，11月1日起，雙方再沒有任何一絲一毫的關係。丁山香格裡拉是香格裡拉在國內只管理、不投資的唯一一家酒店。分手的原因是因為丁山賓館長期拖欠應付的管理費、酒店的業績不突出、香格裡拉多次要求丁山賓館增加消防設施遭到拒絕等。
• 9月26日，香格裡拉宣佈浦東香格裡拉大酒店二座正式開業，二期新增375間客房，浦東香格裡拉大酒店客房增至 981間，是香格裡拉酒店集團旗下最大的酒店，同時也是亞洲規模最大的豪華酒店。超豪華房的面積達54平米，在上海最大。所有客房都提供香格裡拉全套的服務設施，包括無線上網、寬頻上網、傳真、數據介面、國際長途直撥、衛星電視、以及24小時客房服務。浦東香格裡拉大酒店1998年開業來最低門市價340 美元；24%的客人來自中國大陸，其他客人分別來自歐洲、美國、日本等地，而且來自中國大陸和日本的客人還在不斷增長，86%為商務人士。員工1,700 名，來自18個國家，能講15種語言。
• 9月29日，香格裡拉宣佈其中國內地及香港特別行政區的21家飯店為中國公民及在華外籍人士提供低至四折的房價優惠。在此基礎上，部分酒店還提供更多優惠，包括免費雙人美式早餐，以及推遲退房時間等。香格裡拉已是第五年推出黃金周特惠活動，本次國慶特惠自9月30日起持續至10月8日。
• 10月8日，由嘉里建設有限公司投資的上海浦西靜安寺香格裡拉項目在2005年4月份被宣佈推遲之後宣佈恢復。嘉里建設有限公司(0683.HK)執行董事馬榮楷在公開場合宣佈，嘉里建設和香格裡拉（亞洲）有限公司(0069.HK)將恢復啟動該項目，該項目的投資額達6億美元。靜安區商委發展規劃科透露嘉里建設開始只獲得嘉里中心南面的一塊地，擬建香格裡拉浦西酒店，但1995年完成拆遷還未獲批建設時，延安高架橋先動工建設了。投資方認為高架橋破壞了酒店景觀，進行方案調整。其間，又相繼拿下包括嘉里中心後面地塊在內的整片地。按原計劃，嘉里建設和香格裡拉（亞洲）在共約46500平方米地塊上建設酒店、辦公室、商場、住宅及服務式住宅等，最高投資將達7億美元，其中嘉里建設占50.5％股份。同時，住宅項目計劃在2007年預售，至2009年住宅與酒店均要建成。建成後將改變浦西沒有香格裡拉酒店的情況。但是，嘉里建設與香格裡拉（亞洲）的新方案一直未獲審批，項目遲遲未能啟動。2004年5月3日，嘉里建設與香格裡拉（亞洲）聯合公告，將在2005年3月31日前獲得政府批准，然後開工建設。但在4月13日嘉里建設與香格裡拉（亞洲）聯合公告稱，由於國有資產出售法規有變更，其在上海靜安的5塊地（銅仁路嘉里中心旁邊）未能在2005年3 月31日前批准獲建。現在，嘉里建設表示項目建設計劃有所變動。在獲得土地後，工程將於2006年正式開始，預計將於2010年年底前完工。
• 10月9日，香格裡拉培訓中心宣佈公開招收60名學員，學員將進行近一年的系統及現場培訓，公共課程費用從每人870美元到2510美元不等，高中或職高以上學歷的畢業生均可參加培訓。中心以前只培訓內部員工。今後三年，香格裡拉在中國酒店從業人員需求將達9000人左右。
• 10月10日，陸家嘴（600663）與海外知名地產與酒店公司簽署合作協議，擬總投資近5億美元，建設上海新國際博覽中心配套酒店會議中心項目。該項目將由上海新國際博覽中心配套酒店會議中心項目公司負責建設，項目公司由香港嘉里建設有限公司、香格裡拉（亞洲）有限公司、陸家嘴等共同投資，將在上海新國際博覽中心地塊上建設酒店、會議中心、商業中心、辦公樓及相關的配套設施，地位面積約5.89萬平方米，建築面積約23萬平方米。根據預計，該項目投資總額約4.89億美元，註冊資本1.63億美元，其中陸家嘴出資3260萬美元，占總股本的20%。
• 10月10日，香格裡拉宣佈計劃在芝加哥和邁阿密分別開設兩家香格裡拉大酒店，其中邁阿密香格裡拉將耗資4.8億美元，邁阿密和芝加哥的香格裡拉大酒店將分別於2008年和2009年建成開業。由旗石房地產集團開發建造的邁阿密香格裡拉將建成擁有50個泊位的超級豪華游艇碼頭，四周環繞各類豪華品牌零售店、餐廳、名貴花園和精緻畫廊。芝加哥香格裡拉酒店的200間公寓，將可以由開發商WaterviewLLC公司負責出售給個人，業主可以私人入住或者享用酒店提供的各種服務。香格裡拉此舉主要是看好中國目前迅猛發展的出境游，希望在歐美市場上也能很好地抓住中國的高端客。目前全球出境游總人數平均每年增長2.7%，中國的增速則高達36.8%。2004年，中國出境游更猛增到2885萬人次。而據世界旅游組織的預測，到2020年，中國將有1億游客出國旅游，將可能成為出境游客的最主要發源地之一。

　　香格裡拉(亞洲)有限公司(0069.HK)與美國Boyd博彩公司簽署酒店管理協議，這是2005年其在美國確立的第三家酒店。同時，香格裡拉醞釀將其自身的SPA品牌引入其中。拉斯韋加斯項目預計於2010年開業。邁阿密香格裡拉項目、芝加哥項目將分別於2008~2009年間開業。在北美其他重要城市開設新酒店項目的計劃都在進行前期商討。

• 10月，於泰國芭堤雅舉行的第16屆TTG年度旅業頒獎儀式上，亞太區豪華酒店集團香格裡拉榮獲“最佳區域連鎖酒店集團”稱號。該獎項專門授予旅業中公認的傑出組織，來自亞太地區17個國家的超過7200位讀者參與了此次評選。
• 10月25日，香格裡拉在上海宣佈，到2008年前，中國區的酒店數量將翻一番，在原有的21家酒店基礎上再增加25家，城市包括三亞、西安、包頭、廣州等，且以自主投資建設為主；目前在中國只有4家的商貿飯店品牌將有望在2008年前首次落戶上海，幾個月內將動工的上海靜安香格裡拉酒店會包括一家香格裡拉和一家商貿飯店。
• 10月25日至28日，香格裡拉在中國包括香港特別行政區在內的20家酒店和亞太區12家姊妹酒店開展題為“尋找香格裡拉路”的“中國巡展”活動分別在上海和北京舉行。巡展推介正在興建的新酒店項目，其中一半以上在中國，同時還展示浦東香格裡拉新玻璃大廈和剛開業的昆山商貿飯店。香格裡拉酒店集團目前有49家飯店，客房量超過22000間；籌措中40多個新酒店項目分佈在加拿大、中國、印度、馬來西亞、馬爾地夫、阿曼、菲律賓、卡達、泰國、阿聯酋、英國和美國。
• 10月27日，香格裡拉宣佈於2009年開出位於國貿三期內的香格裡拉投資的北京第五家酒店，客房不到300間，面積均在50平方米之上，將是香格裡拉在北京和在中國最豪華的商務酒店。香格裡拉在北京現有的其他3家酒店均在國貿橋西北角。各飯店定位分別是中國大飯店主要接待比較正統的政府領導、嘉里中心則以時尚為賣點、國貿飯店是四星酒店，國貿三期豪華酒店的目標客源是跨國公司的CEO。
• 11月1日，美國拉斯維加斯金沙集團與香格裡拉酒店集團達成合作協議，由金沙集團投資５億美元，在澳門路凼金光大道興建一座設有兩間獨立營運酒店的建築物，建成後由香格裡拉酒店集團負責管理。這幢建築物將有39層高，兩間酒店分別是香格裡拉酒店及商貿酒店。香格裡拉酒店將設有500間客房，商貿酒店的客房數 1000間。酒店預計於2008年投入營業。路凼金光大道項目位於澳門凼仔島與路環島之間的填海區，是路凼城一項主要的綜合性娛樂場度假村發展項目，由總部設於美國的拉斯維加斯金沙集團股份有限公司融資興建。
• 11月中旬，澳門賭城的主要投資方拉斯維加斯金沙集團確認澳門將興建全球最大的賭城。該集團傳媒部表示，總項目將耗資120億美元，目前香格裡拉集團已簽約，將參與其中部分酒店的經營。
• 12月5日，上海航空股份有限公司與下屬企業上航國旅、上航假期共同投資組建了上海航空酒店投資管理有限公司，計劃在全國投建經濟型酒店，上海、北京和廣州地區的選址和建造工作正在進行中，大多數酒店的選址在交通樞紐地帶，第一家有400間客房的酒店上航假日酒店於2006年春節前在上海南站開業。上海浦東機場、虹橋機場的項目已動工，計劃未來3至5年內進入全國多個城市，數量10至15家。
• 12月5日，嘉里建設(683.HK)和香格裡拉 (69.HK)聯合宣佈,兩公司聯合新加坡上市公司AG以及上海浦東陸家嘴集團，分別通過下屬子公司在滬成立合營公司，用於發展上海浦東位於新國際博覽中心旁邊的一大型綜合項目。該項目包括浦東的第二個香格裡拉酒店在內，建築面積達23萬平方米，目前合營公司已經出資12.1億人民幣購得該地塊。陸家嘴集團、香格裡拉、嘉里建設以及AG四方的子公司，在合營公司中分別占有20%、23.2%、40.8%和16%的股權。該項目總投資預計超過38億港元，計劃2006年第二季度動工，2009年年底完工，部分項目將對外出售。
• 12月中旬，香格裡拉在《亞洲財經》2005年度商務旅行調查活動中獲亞洲最佳連鎖酒店集團。北京香格裡拉飯店和香格裡拉臺北遠東國際大飯店分別在各自城市的酒店排名中位列三甲。
• 12月，嘉里集團以逾24億元買下杭州湖濱寶地，再建一家超級豪華的香格裡拉大酒店。

　　高盛發表研究報告給予香格裡拉“跑贏大市”的投資評級，目標價為14.8元，並認為其上升周期只是開始，相信可至少維持至直至2008年或以後。該行指出，國內五星級酒店將會供不應求，而該行對國內酒店業供求分析，認為中國五星級酒店的入住率在2008年可超越85%，認為香格裡拉內地酒店房租在2008年可升20至30%，其他國家酒店房租則升10至22%，房租的上升可帶動毛利率，香格裡拉2006至2008年盈利年複合增長率為19%。該行又指出，該股主要存在風險為禽流感爆發。

• 2005年到2008年，計劃4年中香格裡拉將在華開14家飯店、2家度假飯店和4家商貿飯店，14家飯店共 6425間客房，平均每家為459間客房。也就是說，香格裡拉在中國發展的飯店後4年將超過前20年。以香格裡拉的每家飯店平均投資額8000美元計， 14家飯店就是11.2億美元。香格裡拉全球在建飯店項目共26個，其中20個在中國，所占比例為77%。香格裡拉在中國內地的飯店已經占集團總數的近 40%。已經開始向中國的二線城市進發。除了北京的3家飯店外，香格裡拉合資飯店的控股比例都在90%以上。香格裡拉在中國的員工已經近萬名。
• 2006年3月底，蘇州香格裡拉酒店試營業。
• 2006年，海口和西安2家共778間客房。
• 2007年，計劃投資4億美元在廣州、包頭、成都、北京、桂林、寧波、青島、東莞、深圳9家共4218間客房。
• 2007年底，呼和浩特香格裡拉大酒店底開業，有373間客房和11間酒店式公寓。
• 2008年，上海1家640間客房，位於浦西的靜安區，上市公司香格裡拉(0069.HK)和關聯公司嘉里建設(0683.HK)早已購入靜安區的地塊。
• 2008年，全球酒店數量將翻倍達到100家，中國酒店數量也增加一倍達到35家，其中10家分佈在大珠三角地區，這一地區將成為其投資最密集的地區。

　　2010年前，香格裡拉計劃在整個中國2010年之前將增加到59家、占全球總數的一半，其中長江三角洲將成為香格裡拉酒店覆蓋最為集中的地區，除已經開業的南京、杭州、常州等地酒店外，蘇州、無錫、寧波、舟山等城市的建設項目已經開工或正在規劃中，蘇州包括蘇州市區和蘇州包括蘇州市區和蘇州昆山兩家。在上海的酒店數量達到5家。1家在靜安區，另3家位於浦東新區。

　　香格裡拉飯店集團的經營戰略----集團的目標是成為亞洲地區飯店集團的龍頭，使命是成為客人、員工和股東的首選。

　　1、香格裡拉國際飯店管理集團的經營指導原則

　　香格裡拉的經營理念是“由體貼入微的員工提供的亞洲式接待”。顧名思義，就是指為客人提供體貼入微的具有濃郁東方文化風格的優質服務。它有五個核心價值：尊重備至，溫良謙恭，真誠質朴，樂於助人，彬彬有禮。

　　2、建立客人忠實感

　　在顧客服務上，他們不再局限於傳統的客人滿意原則，而是將其引申為由客人滿意到使客人愉悅，直至建立客人忠實感。在香格裡拉，主要是通過認知客人的重要性、預見客人的需求、靈活處理客人要求並積極補救出現的問題四種途徑來使客人感到愉悅。

　　3、建立員工忠實感

　　4、香格裡拉相信有了忠實的員工才會有忠實的客人

　　(1) 重視培訓

　　(2) 提高凝聚力,尊重員工

　　5、削價與價值回報

　　6、引人註目的廣告宣傳

　　7、與航空公司聯合促銷

　　8、領先運用高科技

　　9、重視領導技能

　　在豪華的北京香格裡拉大酒店餐廳里，一名顧客對他的牛排不甚滿意，於是叫來服務生。服務生在禮貌地聽完他的抱怨後，平和而迅速地拿走牛排，吩咐廚房另烤一塊更好的送來。

　　這似乎是一件很平常的事件，但它卻反映了該酒店在亞洲進行的一次最廣泛、最深入的組織變革項目。這次變革的目標是將這個已經是亞洲管理最好的公司之一，變為一個得到該區域顧客認可的、更好的公司。這家連鎖酒店將提供更好的服務、更豐富全面的體驗，並且更註重細節。

　　在變革過程中，香格裡拉對有關不同國家文化的傳統看法進行了批判，也通過讓經理改變他們的管理方式，使員工幹得更好，並從中學到了許多新的東西。

　　變革結果是令人滿意的，這個亞洲連鎖酒店贏得了來自旅游雜誌和旅游機構的更多獎項。它因其管理能力受到贊許，它的員工學到了更廣泛的技巧。當該地區其他酒店財政惡化時，其盈虧表一直保持盈利狀態。

　　香格裡拉酒店是同時在香港和新加坡股票市場上市的連鎖酒店之一。它的走勢超過市場大盤走勢。Far Eastern Economic Review雜誌的一項調查將該公司列為亞洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行業中排在首位。

　　“從某種角度看，亞洲金融危機對我們來說是好事，因為它促使我們重新審查自己的經營方式。即使在危機之前，我們中的一些人已想重新檢查我們的運作程式：他們想重組流程，培養多技能的員工。而這次危機提供了更大的動力。”香格裡拉亞洲財務總監Madhu Rao在接受Asiaweek雜誌採訪時說道。

　　對整個酒店行業來說，亞洲金融危機可能是一場災難。但對於香格裡拉而言，它成為額外的變革動力，雖然公司已取得成功，並受到稱贊，但從長遠來看，它缺乏繼續成功的關鍵要素。

　　轉折點是在5年前，當時，David Hayden，即後來該公司的行政總裁，感到有必要建立企業文化。他認為，當員工從香格裡拉的一個地方調到另一個地方時，應有一根共同的紐帶，使所有員工都感到他們是在為一家大集團工作。

　　“瞭解該公司已經非常成功這一點非常重要，”集團人力資源部主任Akiko Takahashi說，“我們並不是因為出了問題才變革，也沒有促使我們變革的危機。我們只是想事先做一些事情使我們取得更大的成功。”

　　當然，正因為如此，香格裡拉的變革計劃才變得更加困難。因為人們很自然地認為：“為什麼要變革？我們已經是亞洲最好的公司之一了。”為了變革而做的許多努力都因此付之東流。

　　香格裡拉意識到，它需要做的是基於一些基準建立一個平臺。這些基準應是最好的，而且要與企業文化有關。對於香格裡拉來說，基準產生差距，使員工認為：“我們需要做得更好。要成為最好，我們必須這樣做。”

　　為了幫助實現企業的組織變革，香格裡拉聘用了Takahashi。她從零售業起步，然後涉足酒店行業，後來成為喜來登酒店（Sheraton）的人力資源部地區經理。在她到香格裡拉前，她受聘於Bank of America銀行。“我經歷了三個不同的行業，我知道如何利用各個行業的最佳典範。”

　　Takahashi加入香格裡拉後，迅速找到了該公司員工需要具備的個人素質：自豪而不自傲。一些香格裡拉員工開始變得非常驕傲，達到了傲慢的程度。 “曾有一段時間，人們對能在香格裡拉工作感到非常自豪，以至於顧客進來時，他們表現得像孔雀般驕傲。這是最可怕的事情。”有鑒於此，集團公司培訓的信條改為：你越優秀，越要謙虛。

　　當然，酒店行業中一個至關重要的事情是：服務。Takahashi繼續道：“我們希望員工在與顧客打交道時，就做出決定，這可能是很簡單的事情。當顧客抱怨時，服務人員應自動解決問題，而不是說，‘我要去問我的主管。’這是我們承諾實現的一個簡單觀念。”

　　這觀念看起來簡單，但香格裡拉很快意識到它實施的難度。公司在變革中觸動了各種文化因素。Takahashi最後不得不承認：“是的，這觀念的實施非常困難，尤其在亞洲文化中。如果你將它在中國文化中推行，那就更難了。”

　　許多改革的經理瞭解到，一般而言，亞洲文化——尤其是中國文化——的某些方面使權力下放之類的觀念實施變得困難。員工通常會迅速服從主管、向上報告問題。他們剋制自己不做決策。就像他們在家裡一樣，亞洲員工往往等待老闆——或家長——決定。這涉及到尊重問題而非願不願意的問題。

　　因此，香格裡拉決定，在變革前期要做的一件事情是，逐步消除文化在這些以及其他方面的影響。

　　Takahashi說：“我認為在任何一個國家，我們都不可能去改變它的文化，我們只能承認它的影響。如果否認它的影響，將會使我們變得麻木不仁，因為我們需要在國際環境中經營。”

　　因為這樣，香格裡拉只為它在各個國家的分公司制訂了一些基本的服務規範。根據集團公司的調研，亞洲人的友好態度可歸結為一些有用的東西，如尊重、禮貌和忠誠。集團公司將文化之間的細微差別留給各個國家負責的經理處理。

　　在平衡了文化因素後，集團公司下一步將註意力集中於管理方面。它在中國的成功經驗生動說明瞭文化和管理兩者之間的重要差別。

　　Takahashi解釋說：“老闆和員工之間的關係中有一部分屬於文化範疇並且是固有的，而另一部分被認為不真實的，是我們公司自己的文化，它是經理們認為理所當然的那部分。”

　　集團公司想集中精力解決的是：無論你到哪裡，問題都是一樣的。因而，管理人員的職責是認可它，努力解決它。

　　在實施變革方案之前，人們往往會說：“哦，這是中國，那是行不通的。因為人們不願意承擔責任。”然而，集團公司調查表明，在中國，人們願意承擔責任，他們想接受更多的挑戰。”

　　因此，香格裡拉決定從管理人員的這個觀點著手。它不否認文化之間的差別，但它重點要求經理創造一個特定的環境，使員工不再害怕作決定。 Takahashi說：“這就要求培訓經理人，使他們想那樣做，而不再是以文化問題為擋箭牌。文化問題是一個認知問題，而不是一個障礙。”

　　由於調查詳盡，香格裡拉開始意識到，這個主要的管理問題到處都一樣，問題出在害怕的心理上，即害怕員工負責、害怕失敗、害怕被老闆責罵。他們有時感到經理不允許他們做一些事。經理必須學會放權，讓員工作決定。

　　“因此我們的策略是，首先通過反覆灌輸作決策的重要性，並培訓我們的經理不要因員工犯錯誤而懲罰他們，以逐步消除害怕心理，”Takahashi說，“其中又以經理對犯錯誤的反應為重點。”

　　這一進程使該公司改變了它對經理成功的評價標準。它的高級經理如今關註一些他們以前從未註意到的事情，他們現在大力強調人員管理技巧。所有經理都可以看到他們在調整調查中所得的分數，這提高了他們創造環境推動員工積極性的意識。

　　公司將經理分離出來，作為關鍵的結果區域，他們是培訓的關鍵因素。公司在顧客的價值、顧客忠誠的重要性以及顧客終身價值等方面進行了大量的培訓工作，使人們意識到，要想使顧客再來，並不單單是微笑的問題。

　　公司已建立了一些機制，幫助下放權力給其員工。它參照了財務機構的做法，將授予的職許可權定為一定的金額，比如說，一個員工最多可以支配1,000美元。如今公司正尋找辦法，將這個機制應用到非管理層。當一個員工與顧客打交道時，如果他不是管理人員，就有一個規定的金額。無論是什麼花費方式，只要員工覺得那樣可使顧客滿意，他可以隨意支配它。

　　Takahashi說：“以前，我們對此非常模糊，我們只是有理性認識。但在實踐中，最好是不要概念化，越具體越好。這樣人們才會知道他們的許可權是什麼。所以我們明確地規定了具體的授權。”

　　在規定許可權時，公司實行管理層所說的“定義行動的框架”。這樣，人們非常清楚“乾好工作”的含義是什麼。北歐航空公司（Scandinavian Airlines）的前行政總裁Jan Carlzon這樣定義他公司的框架：“我們首先是要保證安全，其次是準時，第三是其他服務。因此，如果你不顧飛行安全，準時起飛，那麼你的行為就超出了你的許可權框架，同樣，如果你為了兩箱飲食服務的肉而沒有準時起飛，也是超出你的許可權框架。那就是我說的框架的含義。你給予員工一個框架，在那個框架內，你可以放手讓員工發揮。”

　　香格裡拉用的另一個重要工具是調整評估調查。每一年半，集團公司就進行一次系統性評估，確定員工的態度是否象高級經理期望的那樣。

　　調整評估調查測評集團公司的前景、領導力、監督、生產率，以及員工如何看待他們的薪金和福利。總而言之，該調查測評10項內容。問題完全是根據要求定做的，它不說“我們將在所有關係中表現誠實和關心。”而是問：“你的主管遵守指導原則嗎？你們每天談論它嗎？你知道它是什麼意思嗎？你理解公司的前景嗎？我們公司究竟是怎樣看待我們的？”每一個員工，從行政總裁Giovanni Angelini到最底層的員工，都接受這項調查。

　　該調查關註的其中一件要事是權力下放問題。權力下放使得公司的組織結構扁平化。它一共只有五個管理層，這樣可以更迅速地做出決定，比起管理階層更多的組織，它的授權要容易得多。

　　前行政總裁Hayden過去常常說，香格裡拉是“通心粉”式的組織結構。即是說該公司沒有等級結構，彙報渠道在整個組織內縱橫交錯，如同通心粉一樣。公司的目標是既要使組織規模足夠大，以保持影響力；又要足夠小，以保持靈活性。這將是一個永恆的矛盾。集團公司如今的員工已超過3萬人。經理們坦白地說，他們希望公司不會失去靈活性，同時希望它變得等級分明、較正規化。

　　當你想使一個大組織扁平化時，你的經理就必須增加管理範圍——即增加向他們直接報告的人數。

　　Takahashi說：“是的，我們正最大限度地擴大員工的控制範圍。走進酒店，你就會看到侍者、門衛、服務台職員、收銀員、客戶公關及其他所有為你入住酒店服務的員工。我們說過我們必須組合這些人員，因為從顧客的角度看，他們不會將這些人員看作是來自不同的部門。所以人們不再說：“這是我的工作，那不是我的工作。”這就提出了新的挑戰：需要新的工作說明、報酬和提升制度。它最大的影響是一些人認為他們不再有提升機會，但香格裡拉相信這正是最需要做的事情。

　　Takahashi認為,集團公司在中國需要做的事情是集中精力開發本地人員。她說：“我認為中國優秀的人才還有待開發，他們勤奮、積極主動、聰明。但這隻是現象，我們需要拓展他們的視野。”

　　香格裡拉經理對中國員工不太放心的是：中國人太急於晉升，以至於他們失去了他們的發展空間，視野也變得很狹窄。他們往往沒有必備的基礎，就迅速得到提升。

　　有鑒於此，香格裡拉儘力為他們提供露面的機會，帶他們到國外，讓他們轉變職能，使他們成為萬事通，而不是專家，以及鼓勵他們平級職位輪換。

　　Takahashi談到了最初的艱難：“以前，他們拒絕這樣做，他們想儘快得到提升。現在情況完全不同了：他們願意花一點時間或投資進行平行發展，為以後的成功做準備。他們看到了許多人因為爬升太快而失敗。在所遇到的困難中，面子問題是其中之一，如果他們降職，他們會認為這是大丟臉面的事。”

　　儘管集團公司在變革方面已取得了很大成績，但實際上，它只是開始，仍有許多事情要做。如今變革進程已進入第五個年頭。在任何組織變革中，前三年只是灌輸思想意識，第五年才漸漸開始行動。

　　展望未來，Takahashi說：“我希望那種意識深深扎根於日常行為中，扎根於我們組織的每一根纖維之中，建立一個值得顧客忠誠的環境，使香格裡拉成為顧客的首選。