傑米·戴蒙

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傑米·戴蒙（Jamie Dimon）

傑米·戴蒙（Jamie Dimon）：金融天才，華爾街的傳奇人物，摩根大通新CEO，世界上最讓人敬畏的銀行家

　　傑米•戴蒙出生在紐約，1982年獲得哈佛大學MBA後進入當時的美國運通公司，給時任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。威爾被趕下臺後，迪蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。其後，通過12年的大膽併購，他們把當初默默無名的銀行——商業信貸銀行——打造成了花旗集團。1998年底，威爾終於將他掃出了花旗，一年之後，迪蒙重出江湖，任美國第一銀行（Bank One）CEO。2004年，第一銀行與JP摩根大通合併，戴蒙出任合併後J.P.摩根大通的COO一職，從2006年起，傑米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。

　　1985年6月， 他跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國運通被“放逐”，1986年，他們一起前往馬利蘭州接管了巴爾的摩商業信貸公司，1988年又與 Primerica公司合併，此後經過一連串的購併，形成旅行者集團。到1998年4月，他們長達十餘年的合併行動臻至巔峰，旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的交易之後，誕生了龐大的新花旗帝國，桑迪•威爾與花旗原CEO約翰•里德共同執掌新花旗。傑米•戴蒙與桑迪•韋爾一起，又回到了他們的紐約。但就在花旗和旅行者合併不久後，這對“父子型”黃金搭檔失和，戴蒙被迫離開花旗前往芝加哥，接手美國第一銀行，短短幾年後，把美一銀行儼然打造成一個 “西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，合併後規模僅次於花旗集團。就這樣，傑米•戴蒙又回到紐約，然而，等到這一次重返時，“花旗小子”戴蒙已經是不折不扣的厲害角色了。

　　如果不是因為忠誠，傑米•戴蒙1998年就會接受當時與桑迪•韋爾聯合擔任花旗CEO的約翰·里德的邀請，一道來亞洲了。

　　1998年4月，花旗和旅行者集團的驚天合併，開創了華爾街混業經營的先河。在權力安排中， 戴蒙被認為是CEO之下位置最高的人。里德佩服韋爾的商業頭腦和頑強鬥志，但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。據《花旗帝國》披露，里德請戴蒙和妻子到家 中吃晚餐，親自下廚，還請他下次商務出差一起到國外旅行，這是進一步加深瞭解並討論合併的絕佳機會。 戴蒙受寵若驚。但這時戴蒙和桑迪的緊張關係已經升級了。戴蒙也忘不了，當他們還在美國運通時，當桑迪的另一助手彼得•科恩與CEO詹姆斯•魯濱遜關係緊密時桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，認為戴蒙背叛了他。戴蒙很不情願地謝絕了里德的邀請。 忠誠也罷，決裂也罷，所有的故事都緣於桑迪•韋爾的野心和傳奇。桑迪以經紀人起家，不斷併購 成長，1981年，美國運通以10億美元收購他掌管的全美第二大證券公司希爾森。1982年的一天，桑迪接到了從哈佛商學院畢業的傑米•戴蒙打來的電話， 請教擇業建議。從此，戴蒙在桑迪的辦公室開始了職業生涯——這一跟就是16年。他在各方面都學得很快，韋爾十分欣賞他的智慧、自信和風度，認為戴蒙可以勝 任華爾街的任何工作。

　　但是幾年後，因權力鬥爭失敗——對手是郭士納，1985年6月，53歲的韋爾帶著5000萬美元，和28歲的戴蒙，從美國運通離職。

　　這對“師徒”的東山再起從1986年他們一起前往馬利蘭州接管巴爾的摩商業信貸公司開始， 1988年併購Primerica公司，1989年併購巴克萊金融公司。《財富》評論說“桑迪仍然能夠點石成金”。1991年，桑迪把Primerica 總裁頭銜授予戴蒙，35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之一。

　　之後，併購仍然不斷：1992年，Primerica收購旅行者保險27%股份，1993 年，從美國運通手中買回希爾森，並最終合併成旅行者集團。在重建帝國的過程中，戴蒙得到了桑迪的真傳，頭腦敏銳，手腕果斷，友好而精明。1995年7月， 《紐約時報》報道“韋爾的嫡系：門生權力不斷強大”。《商業周刊》則把戴蒙評為管理精英，稱贊他“訓練有素，事必躬親”。

　　從被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直關註著花旗的股票，這是他們想要建立的公司的榜樣。1990年，Primerica股票再創新高，戴蒙發現其市值竟然比老大哥還高。短短4年內把商業信貸做到30億美元，令人難以置信，但是要再做大像花旗……兩人都沒有忘記擁有花旗的想法給他們帶來的感動。

　　這時候他倆的關係仍然是最重要的，戴蒙已經從桑迪的臨時替身，轉變成了另一個版本的桑迪。桑迪對他越來越倚重，他成了人人稱道的“桑迪通”。當桑迪有了一個念頭，他會向戴蒙尋求幫助，可以用大腦同時計算幾筆交易的戴蒙很快給出一個答案。這種依賴 逐年增長，有一次桑迪告訴《商業周刊》：“我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。”兩人幾乎形影不離。在商業會議上，戴蒙提供即時的信息。在公眾面前，戴蒙講一些他們從背井離鄉到成功奮鬥的小故事。向人們介紹桑迪時，戴蒙會講桑迪的愚蠢笑話使他變得平易近人。桑迪暴躁的脾氣和貪婪的胃口一樣有名。當桑迪和戴蒙爭吵時，其他人只能莫名其妙地聽著。戴蒙有時也會抵抗桑迪的憤怒，連聲音也和老闆的一樣大。

　　戴蒙和桑迪的關係在1997年變得緊張。戴蒙拒絕了桑迪的女兒傑西卡在其麾下的晉升要求，他對辦公室政治既沒時間也沒耐心。桑迪對戴蒙很惱火，聲明否認戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會第一次懷疑他們的個人裂痕能否愈合。

　　儘管如此，他們在做交易的立場上是一致的，不斷併購是他們創建金融帝國的力量源泉。在花旗“終極交易”之前，桑迪把目標鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合併未果，桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊——現在由戴蒙入主。

　　失之桑榆，收之東隅。1997年9月，旅行者集團90億美元收購所羅門，桑迪把巴菲特稱贊他 的一句話框起來。戴蒙並不看好這宗買賣，亞洲金融危機使所羅門損失5千萬美元。他的權力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理層會議，戴蒙抗議，“你在搗亂，我 們有重要的工作要做。”桑迪臉色通紅，吼叫如牛，“該死，戴蒙，這是我的公司！”

　　1998年，花旗集團組建後，桑迪和戴蒙長期積聚的不和終於到達了極點。11月1日，星期 天，戴蒙被解雇了。他強忍痛苦，“看，我已經在這家公司幹了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告訴你們這是一個童話般的地方。繼續為你們自己而自 豪吧！”經理們鼓掌喝彩。桑迪說，“你表現得很有風度和涵養，我仍然尊重你、喜歡你。”戴蒙也很感動。桑迪要擁抱他，戴蒙向後退了幾步，“請不要擁抱我！”

　　星期一，戴蒙辭職的消息宣佈後，花旗股價下跌近5個點，兩周內，市值蒸發110億美元。42 歲的戴蒙擁有3000萬美元的現金和股票，卻不知道該做什麼，他上拳擊課，每天都回家吃飯，在筆記本上寫：投資家、教師、作家、家庭主“夫”……最終他回 絕了亞馬遜、喜達屋酒店、大英伯克利銀行，選擇了全美第五大銀行美國第一銀行。

　　戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關係。他給哥倫比亞商學院一個MBA莎士比亞研討班上 課，指出公開批評李爾王並被放逐的肯特郡伯爵，本來可以更有策略同時又不失誠實和正直。1999年12月6日，經調解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推 心置腹地交談。第二天，《金融時報》頭版刊載了三則重大新聞：美國創紀錄的財政赤字、俄羅斯內戰以及桑迪和戴蒙握手言歡，“華爾街眾所周知的夙怨……終於 化解了。”

　　2000年2月28日，里德退休，桑迪大權獨攬。一周後，戴蒙成為美國第一銀行董事會主席兼 CEO，股價上漲了12%。戴蒙帶著一家人搬到了這座“風城”，這位土生土長的紐約佬還買了生平第一輛車。戴蒙立即著手削減開支，註銷壞賬，替換管理人 員。當被問及誰是他的榜樣時，戴蒙回答說：“桑迪•韋爾”。

　　脫離了桑迪的“光環”，戴蒙表現出了“領導一家金融公司的雄心和抱負”，華爾街也對富有領袖氣質的戴蒙另眼相看，他已經成為銀行業的領袖人物之一。

　　2006年3月，《布隆伯格》雜誌報道了傑米•戴蒙在摩根大通的“魔力進攻”。他幾年前是個 歡呼型的快槍手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿態多了，見到員工就問他們在想什麼，他甚至為一個小的賬目失誤道歉。“我沒想到他會改變那麼大。” 1986年在商業信貸公司就認識他、如今是摩根大通高級顧問的羅伯特•利普說。

　　戴蒙在芝加哥開始了再次崛起之旅。這家中西部最大、全美信用卡發行第三的銀行處境艱難，虧損 5.1億美元。戴蒙採取了一系列措施，“我們不只砍樹，我們用電鋸”，兩年多就使美國第一銀行扭虧為盈，2002年盈利33億美元，2003年則達35億 美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的。

　　按解職協議，戴蒙3年內不能從花旗挖人，但在他與桑迪和解之前，美一銀行就已經雇用了幾位花 旗的高級經理。一些忠實者也離開花旗加盟戴蒙，“非競爭”合同失效了。桑迪勃然大怒，轉告戴蒙說(當時彼此不說話)，“CEO不是這樣做的。”2001年 夏天，當戴蒙主動到花旗挖人時，這種人才流失甚至使美一銀行被稱為“西部花旗”，桑迪都忍住了。

　　2002年9月，戴蒙到紐約出差，桑迪請他在花旗私人宴會廳共進午餐，“欣慰的是我的經理去 了你那兒而不是別人那兒。”當時的花旗正處於困境。戴蒙沒明確表示要把美一銀行的業務延伸到股票經紀方面，但他顯然對儘早打入華爾街蠢蠢欲動。已經有傳言 戴蒙打算惡意收購花旗最大的競爭對手摩根大通了。意識到戴蒙有可能從街那邊發出挑戰，桑迪說，“那將很有意思。”

　　當花旗的經理看到了戴蒙，都過來和他握手。他們覺得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以擺平了。儘管已生華髮，戴蒙還是像以前充滿活力。

　　2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產1.1萬億美元，規模僅次於花 旗集團。交易完成後，戴蒙接到的第一個電話就是桑迪的，他則致電花旗CEO普林斯。當年花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大 通，就是為了讓摩根家族重振昔日雄風。“帶領摩根大通走向更加卓越，是我的夢想。”戴蒙說。

　　在進入摩根大通華貴殿堂的同時，戴蒙把“成本殺手”也帶了過去，內部人士的說法是“傑米化 了”。他還整合兩家銀行的電腦系統，擴展新的分支機構，並且試圖加強摩根大通曾經錯失的高成長領域，比如能源交易。這對摩根大通中國區CEO李小加是個好 消息，他在2005年中海油對優尼科的競購中參與很深。

　　2004年，哈里森說摩根大通將繼續與花旗競爭批發銀行業務，“但我們並無意成為一間全球消 費銀行”。戴蒙說，摩根大通在中國有很強的批發銀行，也希望併購進入零售銀行，“但摩根大通在中國的發展是長期的，我們將按照自己的節奏，我們有時間和耐 心。”至於這兩年外資入股中國銀行業，摩根大通沒動靜，戴蒙說，“實際上我們談了很多，僅20%的股權對我們並無吸引力，我們最終關心的不是價錢，而是能 否雙贏。如果找到好的合作伙伴和機會，我們會毫不猶豫。”

　　沒有人不相信戴蒙的金融野心，他有時也會談到生活和哲學。他的個人理想是“與妻子和三個女兒快樂生活”，當然女兒會把家裡的狗也納入。戴蒙推崇智商和情商，“我們生活在複雜的世界，隨著你的成長，一定會發現複雜和簡單其實是相輔相成的。”

　　在新集團中，威爾同戴蒙一起任聯席CEO.外界多認為，威爾脾氣過於暴躁，他甚至經常將下屬訓斥得淚流滿面。在幾次高層權力爭鬥中，他還不止一次的同最親密戰友決裂。

　　兩位CEO合作僅一年，戴蒙便在集團內部的權力鬥爭中出局，威爾開始獨掌花旗大權。

　　戴蒙的離職原因，被總結為三點：威爾不樂於看到戴蒙過早挑戰其權威；合併後整合相當困難，勢必犧牲某些角色來殺一儆百；不巧的是，戴蒙未適時提升威爾之女傑西卡•威爾，令對方憤然離開，成為威爾清除戴蒙的導火索。

　　戴蒙離職的消息傳出兩周內，花旗集團市值蒸發110億美元，相當於其總市值的11%。

　　隨之而來的，是戴蒙不得不從大量的再就業選擇中迅速抉擇。年輕的銀行家相中了美一銀行(Bank One)——這家處境艱難(當時虧損5.11億美元)、在全美排名第六的中西部銀行。

　　這讓業界大跌眼鏡。

　　但戴蒙創造了奇跡，也創下了自己單打獨鬥的最經典戰例。

　　自2000年3月加入美一銀行後，戴蒙擔任集團董事長兼首席執行官。4年中，戴蒙引領公司發生了巨大變化。到2003年，美一銀行盈利創下歷史記錄，達35億美元。

　　2005年11月16日，當戴蒙坐在《財經時報》記者面前，試圖總結當時為何能取得如此業績時，好一陣沉思。

　　彼時，戴蒙曾有句名言：“我們不只砍樹，我們還用電鋸。”他在裁員上“大開殺戒”，不過，當時的裁員計劃非常清晰，基本不針對客戶服務層面，而重點指向公司內部的官僚機構。這樣的裁員使公司能更高效地運轉。

　　美國第一銀行雖在業界已揚名立萬，但要想做出更大的事業，戴蒙必須再做打算。

　　此時，與他同樣一籌莫展的還有摩根大通的哈里森。這位邁克爾•喬丹的師兄、身高1米92的前北卡羅來納大學籃球前鋒曾以扣籃聞名，卻從不善更具風險的投籃。

　　哈里森執掌的大通曼哈頓銀行於2000年宣佈與J.P.摩根合併。合併後，它的英文名字仍叫J.P.Morgan，後考慮到大通銀行在中國有相當市場基礎，中文譯名為摩根大通。

　　合併後的摩根大通厄運不斷：其風險投資全盤盡墨，不良貸款數量巨大。更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。

　　哈里森和戴蒙在過去幾年中，幾乎每個季度都會找機會共進午餐，但到2003年11月，突然間，他們不再共同露面公眾場合，而開始低調會晤。

　　2004年7月1日，摩根大通與美一銀行正式合併，戴蒙榮任摩根大通集團總裁兼首席運營官。此次合併交易打造了一家價值達1.1萬億美元，併在貸款、信用卡、投行、資產管理、私人銀行、資金管理和證券服務、中間市場及私人股本領域均名列前茅的金融服務集團。

　　此前的2003年秋天，戴蒙曾預言，巨型銀行併購的狂潮已初現端倪，芝加哥市場將因此“血流成河”。現在，他的預言成為現實。

　　一時間，華爾街所有的銀行家和媒體都在議論，戴蒙的鋒芒將直指以前的東家——花旗集團。

　　“從被解雇之日起，戴蒙的野心就是有朝一日榮歸紐約。”一位花旗集團董事認為，這無異於復仇的開始。

　　據稱，摩根大通與美一銀行合併交易完成後，戴蒙打出的第一個電話是給其父親；而他接到的第一個電話來自桑迪•威爾。

　　這似乎印證了中國的一句俗話，“不是冤家不聚頭”。

　　作為老一代摩根財團最正統的繼承者——摩根大通銀行此前一直只服務於企業客戶。至今，摩根大通未在美國以外的地方開展零售銀行業務。

　　但世界的發展已今非昔比。20年前，美國最大的10家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額僅為27%，到兩年前，這一數字已提高至49%。

　　摩根大通未來的市場策略，會否根據現實形勢向零售銀行有所側重？已航行150多年的大船將駛往何方？這對船長戴蒙而言，將是艱難抉擇。

　　由於此前戴蒙具有花旗集團、美一銀行等很強的零售銀行工作背景，現在，連摩根大通的一些員工都認為，這種經歷將使戴蒙對零售銀行業務興趣盎然，不排除他未來向此方向傾斜。

　　而且，擺在摩根大通面前的，還有美一銀行的獨特魅力——健全的零售網路。對戴蒙來說，現在可謂天時地利。

　　當年，威爾和戴蒙促成了花旗集團的崛起，並通過花旗改寫了華爾街由摩根家族一統天下的格局。而今，戴蒙掌舵摩根大通，為的是讓摩根家族重展昔日霸主雄風。

　　在戴蒙看來，終有一天，他們也會在亞洲，特別是中國，進入消費銀行領域。

　　他同時不排除在中國選擇合適的對象進行併購。他告訴《財經時報》，他們在中國的投資，會非常明智和主動，並非衝到眼前的每一個機會都要抓住。

　　“最終的落腳點是彼此能不能雙贏。既然要在零售銀行業務方面投資，我們的戰略和將來的合作伙伴，就必須互相能匹配。我們將按照自己的節奏來做決定，我們有的是時間和耐心。”

　　“商業沒有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開發出自己的戰略。你可以對照著別人挑戰自己，但不要模仿任何人。”身經百戰的戴蒙自有一套鮮明的邏輯，每到一處，他都把人員重組、風險管理、成本削減和標準等貫徹到底。

　　戴蒙進入美一後，把費用削減了15億美元，解雇了原管理團隊的大部分人員，引進在旅行者集團和CitiI時培養的一批“忠臣”，重組了一支隊伍。從2000年虧損5.11億美元，到三年後盈利35億美元，美一實現了里程碑似的轉變。

　　戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物，他的原則極度的保守，行動卻極其的活躍，甚至帶有侵略性，並伴隨著妄想控制一切的衝動。

　　“他總是未雨綢繆，為最壞的事做準備，認為經濟蕭條隨時可能到來。”美一銀行的風險管理首席Linda Bammann說。

　　戴蒙接手美一時，美一已身陷“四面楚歌”，他到任後第一個行動就是建立一套複雜的風險管理系統，這套系統督促銀行多樣化風險，該系統發出的警告 使美一銀行在科技泡沫破碎前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內的其他 對手的高信用損失。

　　戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手，儘可能多地與組織中各個層次的人談話。在總部，他只有半天是用來開會的，其餘的時間他或者 與執行人員邊走邊聊，或者給辦公室經理，系統分析員，銷售代表，當然還有客戶打電話詢問有關事情。對戴蒙來說，這是發現隱藏問題，瞭解每一個業務操作流程 的最好方式。

　　但是這種“微服私訪”也引起了不滿，甚至一些跟隨戴蒙多年的執行人員談到這個問題也流露出怒氣，“你永遠也別想出去度假”，Bammann說， “他會跟你的手下人談，並自作主張實施變動。”但是戴蒙的這種警覺也有好處，“在旅行者集團，從清潔工作，到資產抵押證券的承銷，事無巨細沒有他不知道 的。”“在美一也一樣”。你別想拿任何自我感覺良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙，事實是怎樣的，他早就清楚了。

　　戴蒙手下的人對他絕對的忠誠，他在每一個領導的公司都建立了一種良好的個人關係。“Travelers的每位員工都感覺是他的私人朋友”。最明 顯的是，員工都願意追隨戴蒙，因為他是一個重視結果的激勵型領導者。“他會把你逼瘋的，但我信任他，並願把我的生命都交給他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller說。

　　戴蒙周身散髮著一種魅力，這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺到的無形力量。儘管戴蒙接手美一時，美一的狀況極度的糟糕，扭轉這種局 面需要相當長的一段時間，但投資圈裡的人無疑都懷有一種期待，而這均源於戴蒙的魅力。戴蒙對公司的方方面面，從改革，領導力，到客戶均有自己的理解。

　　“每一次例會我們都應當關註對手的行蹤，認清怎樣才能更好地服務於客戶。過去，顧客的抱怨都隨風而去，執行官從不瞭解。如果你不知道這些問題，怎麼能去彌補，又怎樣去完善自己？你應當從客戶和員工那裡尋找答案。”

　　儘管戰略的重要性不可小視，但相對於行動來講還是屈居第二。戴蒙說，他寧願領導一個行動高於戰略的高層管理團隊，而不是戰略一流，執行能力弱的組織。

　　“我認為領導力是一種特權，一份責任，一種榮譽。領導者的工作應當是最困難的，而不是最少的。你不能因為一晉升就以為天下無敵了，因此長出一口氣，‘現在萬事OK了’。你應當每天都接受挑戰。”

　　背景一：接受媒體採訪時，戴蒙素來不喜歡來什麼開場白。他的通常做法是，入座後，上來就說——“大家好，問吧！”

　　背景二：戴蒙認為一家企業是否具有成長性與很多因素有關，CEO的理想也是因素中的一環。當《財經時報》問及戴蒙個人理想時——“第一，與妻子和三個女兒快樂生活；第二，世界能變得更美好，自己在其中能真正有所貢獻；第三，把摩根大通打理好。不過，我的女兒們肯定不贊同我的觀點，她們一定會說我怎麼沒把家裡的狗也納入。哈哈，其實我個人不喜歡那條狗。”

　　背景三：當《財經時報》記者拿出自帶數位相機拍照時，戴蒙停下正與其他人進行的交談——“我就喜歡你們《財經時報》的風格，你們自己攝影，而不用再請攝影師，這樣可以節省一大筆錢。”

　　背景四：戴蒙加入美一銀行後買了5千萬美元公司股票，買入價28美元。去年，美一與摩根大通合併，美一股票經置換後價格已高達51美元，戴蒙狠狠賺了一筆。但他沒有出售自己的股票——“作為合併後新企業的‘船長’，我有責任令更多的股東得到更多的增值。”

　　背景五：在接連不斷收購戰役中成長的戴蒙，對收購看法獨特——“無論是大銀行還是小銀行，最重要的是要發展成為一傢具有強大活力的公司。一旦有 了強大的活力，你自己就有了選擇餘地，可以選擇買別人，也可以選擇賣掉自己。要是沒有這種基本活力，你就沒有選擇，一切也就無從談起。”

　　沒有人否認他在華爾街的地位，也沒有人否認他的能力，自從離開華爾街，人們就在翹首以待，盼望著他的歸來。兩年前的一紙合併協議終於讓他重歸故里， 回到了屬於自己的舞臺。兩年後的今天，他以耀眼的姿態當上了著名投行摩根大通的CEO。他就是華爾街的傳奇人物——傑米•戴蒙。

　　關於金錢

　　“我有過艱難的時期，不能隨心所欲地花錢。我不想為一輛車和車庫費神，我不想成為財產的奴隸，不得不去費心料理它。”

　　關於責任

　　“工作和接受關於工作的教育是你的責任。商學院只能灌輸那麼多，學習知識是一生的追求——這是你的責任。”

　　關於合作者

　　“生活中最重要的一件事是選擇正確的合作者，不管是婚姻、友誼還是商業活動。工作的部分內容是為你尊重的人。我記得有一個辯論是關於工作和幾千美元工資差距的話題。幾千美元真的是差距嗎？能和誠心幫你成就的人共事才是最重要的。”