傑米·戴蒙

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杰米·戴蒙(Jamie Dimon)
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傑米·戴蒙(Jamie Dimon)

傑米·戴蒙(Jamie Dimon):金融天才,華爾街的傳奇人物,摩根大通CEO,世界上最讓人敬畏的銀行家

目錄

傑米·戴蒙簡介

  傑米•戴蒙出生在紐約,1982年獲得哈佛大學MBA後進入當時的美國運通公司,給時任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。威爾被趕下臺後,迪蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年,共同謀劃,以圖東山再起。其後,通過12年的大膽併購,他們把當初默默無名的銀行——商業信貸銀行——打造成了花旗集團。1998年底,威爾終於將他掃出了花旗,一年之後,迪蒙重出江湖,任美國第一銀行(Bank One)CEO。2004年,第一銀行與JP摩根大通合併,戴蒙出任合併後J.P.摩根大通的COO一職,從2006年起,傑米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。

  1985年6月, 他跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國運通被“放逐”,1986年,他們一起前往馬利蘭州接管了巴爾的摩商業信貸公司,1988年又與 Primerica公司合併,此後經過一連串的購併,形成旅行者集團。到1998年4月,他們長達十餘年的合併行動臻至巔峰,旅行者集團花旗銀行價值700億美元的交易之後,誕生了龐大的新花旗帝國,桑迪•威爾與花旗原CEO約翰•里德共同執掌新花旗。傑米•戴蒙與桑迪•韋爾一起,又回到了他們的紐約。但就在花旗和旅行者合併不久後,這對“父子型”黃金搭檔失和,戴蒙被迫離開花旗前往芝加哥,接手美國第一銀行,短短幾年後,把美一銀行儼然打造成一個 “西部花旗”,2004年1月,摩根大通以580億美元收購美一銀行,合併後規模僅次於花旗集團。就這樣,傑米•戴蒙又回到紐約,然而,等到這一次重返時,“花旗小子”戴蒙已經是不折不扣的厲害角色了。

得意門生

  如果不是因為忠誠,傑米•戴蒙1998年就會接受當時與桑迪•韋爾聯合擔任花旗CEO的約翰·里德的邀請,一道來亞洲了。

  1998年4月,花旗和旅行者集團的驚天合併,開創了華爾街混業經營的先河。在權力安排中, 戴蒙被認為是CEO之下位置最高的人。里德佩服韋爾的商業頭腦和頑強鬥志,但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。據《花旗帝國》披露,里德請戴蒙和妻子到家 中吃晚餐,親自下廚,還請他下次商務出差一起到國外旅行,這是進一步加深瞭解並討論合併的絕佳機會。 戴蒙受寵若驚。但這時戴蒙和桑迪的緊張關係已經升級了。戴蒙也忘不了,當他們還在美國運通時,當桑迪的另一助手彼得•科恩與CEO詹姆斯•魯濱遜關係緊密時桑迪的震怒。如果和里德走得太近,桑迪必然妄加猜忌,認為戴蒙背叛了他。戴蒙很不情願地謝絕了里德的邀請。 忠誠也罷,決裂也罷,所有的故事都緣於桑迪•韋爾的野心和傳奇。桑迪以經紀人起家,不斷併購 成長,1981年,美國運通以10億美元收購他掌管的全美第二大證券公司希爾森。1982年的一天,桑迪接到了從哈佛商學院畢業的傑米•戴蒙打來的電話, 請教擇業建議。從此,戴蒙在桑迪的辦公室開始了職業生涯——這一跟就是16年。他在各方面都學得很快,韋爾十分欣賞他的智慧、自信和風度,認為戴蒙可以勝 任華爾街的任何工作。

  但是幾年後,因權力鬥爭失敗——對手是郭士納,1985年6月,53歲的韋爾帶著5000萬美元,和28歲的戴蒙,從美國運通離職。

  這對“師徒”的東山再起從1986年他們一起前往馬利蘭州接管巴爾的摩商業信貸公司開始, 1988年併購Primerica公司,1989年併購巴克萊金融公司。《財富》評論說“桑迪仍然能夠點石成金”。1991年,桑迪把Primerica 總裁頭銜授予戴蒙,35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之一。

  之後,併購仍然不斷:1992年,Primerica收購旅行者保險27%股份,1993 年,從美國運通手中買回希爾森,並最終合併成旅行者集團。在重建帝國的過程中,戴蒙得到了桑迪的真傳,頭腦敏銳,手腕果斷,友好而精明。1995年7月, 《紐約時報》報道“韋爾的嫡系:門生權力不斷強大”。《商業周刊》則把戴蒙評為管理精英,稱贊他“訓練有素,事必躬親”。

終極併購

  從被放逐的日子起,桑迪和戴蒙就一直關註著花旗的股票,這是他們想要建立的公司的榜樣。1990年,Primerica股票再創新高,戴蒙發現其市值竟然比老大哥還高。短短4年內把商業信貸做到30億美元,令人難以置信,但是要再做大像花旗……兩人都沒有忘記擁有花旗的想法給他們帶來的感動。

  這時候他倆的關係仍然是最重要的,戴蒙已經從桑迪的臨時替身,轉變成了另一個版本的桑迪。桑迪對他越來越倚重,他成了人人稱道的“桑迪通”。當桑迪有了一個念頭,他會向戴蒙尋求幫助,可以用大腦同時計算幾筆交易的戴蒙很快給出一個答案。這種依賴 逐年增長,有一次桑迪告訴《商業周刊》:“我有一個兒子,他有一個父親,我們不是相互利用,我們之間是真摯的愛。”兩人幾乎形影不離。在商業會議上,戴蒙提供即時的信息。在公眾面前,戴蒙講一些他們從背井離鄉到成功奮鬥的小故事。向人們介紹桑迪時,戴蒙會講桑迪的愚蠢笑話使他變得平易近人。桑迪暴躁的脾氣和貪婪的胃口一樣有名。當桑迪和戴蒙爭吵時,其他人只能莫名其妙地聽著。戴蒙有時也會抵抗桑迪的憤怒,連聲音也和老闆的一樣大。

  戴蒙和桑迪的關係在1997年變得緊張。戴蒙拒絕了桑迪的女兒傑西卡在其麾下的晉升要求,他對辦公室政治既沒時間也沒耐心。桑迪對戴蒙很惱火,聲明否認戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會第一次懷疑他們的個人裂痕能否愈合。

  儘管如此,他們在做交易的立場上是一致的,不斷併購是他們創建金融帝國的力量源泉。在花旗“終極交易”之前,桑迪把目標鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合併未果,桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊——現在由戴蒙入主。

  失之桑榆,收之東隅。1997年9月,旅行者集團90億美元收購所羅門,桑迪把巴菲特稱贊他 的一句話框起來。戴蒙並不看好這宗買賣,亞洲金融危機使所羅門損失5千萬美元。他的權力被削弱了,桑迪干涉他主持的管理層會議,戴蒙抗議,“你在搗亂,我 們有重要的工作要做。”桑迪臉色通紅,吼叫如牛,“該死,戴蒙,這是我的公司!”

  1998年,花旗集團組建後,桑迪和戴蒙長期積聚的不和終於到達了極點。11月1日,星期 天,戴蒙被解雇了。他強忍痛苦,“看,我已經在這家公司幹了16年,我把全部心血都花在它上面了,我想告訴你們這是一個童話般的地方。繼續為你們自己而自 豪吧!”經理們鼓掌喝彩。桑迪說,“你表現得很有風度和涵養,我仍然尊重你、喜歡你。”戴蒙也很感動。桑迪要擁抱他,戴蒙向後退了幾步,“請不要擁抱我!”

  星期一,戴蒙辭職的消息宣佈後,花旗股價下跌近5個點,兩周內,市值蒸發110億美元。42 歲的戴蒙擁有3000萬美元的現金和股票,卻不知道該做什麼,他上拳擊課,每天都回家吃飯,在筆記本上寫:投資家、教師、作家、家庭主“夫”……最終他回 絕了亞馬遜喜達屋酒店、大英伯克利銀行,選擇了全美第五大銀行美國第一銀行。

  戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關係。他給哥倫比亞商學院一個MBA莎士比亞研討班上 課,指出公開批評李爾王並被放逐的肯特郡伯爵,本來可以更有策略同時又不失誠實和正直。1999年12月6日,經調解,戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起,推 心置腹地交談。第二天,《金融時報》頭版刊載了三則重大新聞:美國創紀錄的財政赤字、俄羅斯內戰以及桑迪和戴蒙握手言歡,“華爾街眾所周知的夙怨……終於 化解了。”

  2000年2月28日,里德退休,桑迪大權獨攬。一周後,戴蒙成為美國第一銀行董事會主席兼 CEO,股價上漲了12%。戴蒙帶著一家人搬到了這座“風城”,這位土生土長的紐約佬還買了生平第一輛車。戴蒙立即著手削減開支,註銷壞賬,替換管理人 員。當被問及誰是他的榜樣時,戴蒙回答說:“桑迪•韋爾”。

新摩根大通掌門

  脫離了桑迪的“光環”,戴蒙表現出了“領導一家金融公司的雄心和抱負”,華爾街也對富有領袖氣質的戴蒙另眼相看,他已經成為銀行業的領袖人物之一。

  2006年3月,《布隆伯格》雜誌報道了傑米•戴蒙在摩根大通的“魔力進攻”。他幾年前是個 歡呼型的快槍手,但新摩根大通需要耐心,他比以前低姿態多了,見到員工就問他們在想什麼,他甚至為一個小的賬目失誤道歉。“我沒想到他會改變那麼大。” 1986年在商業信貸公司就認識他、如今是摩根大通高級顧問的羅伯特•利普說。

  戴蒙在芝加哥開始了再次崛起之旅。這家中西部最大、全美信用卡發行第三的銀行處境艱難,虧損 5.1億美元。戴蒙採取了一系列措施,“我們不只砍樹,我們用電鋸”,兩年多就使美國第一銀行扭虧為盈,2002年盈利33億美元,2003年則達35億 美元。巴菲特曾致信戴蒙,說戴蒙所做的年報是他見過最好的。

  按解職協議,戴蒙3年內不能從花旗挖人,但在他與桑迪和解之前,美一銀行就已經雇用了幾位花 旗的高級經理。一些忠實者也離開花旗加盟戴蒙,“非競爭”合同失效了。桑迪勃然大怒,轉告戴蒙說(當時彼此不說話),“CEO不是這樣做的。”2001年 夏天,當戴蒙主動到花旗挖人時,這種人才流失甚至使美一銀行被稱為“西部花旗”,桑迪都忍住了。

  2002年9月,戴蒙到紐約出差,桑迪請他在花旗私人宴會廳共進午餐,“欣慰的是我的經理去 了你那兒而不是別人那兒。”當時的花旗正處於困境。戴蒙沒明確表示要把美一銀行的業務延伸到股票經紀方面,但他顯然對儘早打入華爾街蠢蠢欲動。已經有傳言 戴蒙打算惡意收購花旗最大的競爭對手摩根大通了。意識到戴蒙有可能從街那邊發出挑戰,桑迪說,“那將很有意思。”

  當花旗的經理看到了戴蒙,都過來和他握手。他們覺得只要桑迪能和戴蒙在一起,一切都可以擺平了。儘管已生華髮,戴蒙還是像以前充滿活力。

  2004年1月,摩根大通以580億美元收購美一銀行,總資產1.1萬億美元,規模僅次於花 旗集團。交易完成後,戴蒙接到的第一個電話就是桑迪的,他則致電花旗CEO普林斯。當年花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統治的格局,如今戴蒙掌舵摩根大 通,就是為了讓摩根家族重振昔日雄風。“帶領摩根大通走向更加卓越,是我的夢想。”戴蒙說。

  在進入摩根大通華貴殿堂的同時,戴蒙把“成本殺手”也帶了過去,內部人士的說法是“傑米化 了”。他還整合兩家銀行的電腦系統,擴展新的分支機構,並且試圖加強摩根大通曾經錯失的高成長領域,比如能源交易。這對摩根大通中國區CEO李小加是個好 消息,他在2005年中海油優尼科的競購中參與很深。

  2004年,哈里森說摩根大通將繼續與花旗競爭批發銀行業務,“但我們並無意成為一間全球消 費銀行”。戴蒙說,摩根大通在中國有很強的批發銀行,也希望併購進入零售銀行,“但摩根大通在中國的發展是長期的,我們將按照自己的節奏,我們有時間和耐 心。”至於這兩年外資入股中國銀行業,摩根大通沒動靜,戴蒙說,“實際上我們談了很多,僅20%的股權對我們並無吸引力,我們最終關心的不是價錢,而是能 否雙贏。如果找到好的合作伙伴和機會,我們會毫不猶豫。”

  沒有人不相信戴蒙的金融野心,他有時也會談到生活和哲學。他的個人理想是“與妻子和三個女兒快樂生活”,當然女兒會把家裡的狗也納入。戴蒙推崇智商情商,“我們生活在複雜的世界,隨著你的成長,一定會發現複雜和簡單其實是相輔相成的。”

最經典戰例

  在新集團中,威爾同戴蒙一起任聯席CEO.外界多認為,威爾脾氣過於暴躁,他甚至經常將下屬訓斥得淚流滿面。在幾次高層權力爭鬥中,他還不止一次的同最親密戰友決裂。

  兩位CEO合作僅一年,戴蒙便在集團內部的權力鬥爭中出局,威爾開始獨掌花旗大權。

  戴蒙的離職原因,被總結為三點:威爾不樂於看到戴蒙過早挑戰其權威;合併後整合相當困難,勢必犧牲某些角色來殺一儆百;不巧的是,戴蒙未適時提升威爾之女傑西卡•威爾,令對方憤然離開,成為威爾清除戴蒙的導火索。

  戴蒙離職的消息傳出兩周內,花旗集團市值蒸發110億美元,相當於其總市值的11%。

  隨之而來的,是戴蒙不得不從大量的再就業選擇中迅速抉擇。年輕的銀行家相中了美一銀行(Bank One)——這家處境艱難(當時虧損5.11億美元)、在全美排名第六的中西部銀行。

  這讓業界大跌眼鏡。

  但戴蒙創造了奇跡,也創下了自己單打獨鬥的最經典戰例。

  自2000年3月加入美一銀行後,戴蒙擔任集團董事長兼首席執行官。4年中,戴蒙引領公司發生了巨大變化。到2003年,美一銀行盈利創下歷史記錄,達35億美元。

  2005年11月16日,當戴蒙坐在《財經時報》記者面前,試圖總結當時為何能取得如此業績時,好一陣沉思。

  彼時,戴蒙曾有句名言:“我們不只砍樹,我們還用電鋸。”他在裁員上“大開殺戒”,不過,當時的裁員計劃非常清晰,基本不針對客戶服務層面,而重點指向公司內部的官僚機構。這樣的裁員使公司能更高效地運轉。

榮歸紐約

  美國第一銀行雖在業界已揚名立萬,但要想做出更大的事業,戴蒙必須再做打算。

  此時,與他同樣一籌莫展的還有摩根大通的哈里森。這位邁克爾•喬丹的師兄、身高1米92的前北卡羅來納大學籃球前鋒曾以扣籃聞名,卻從不善更具風險的投籃。

  哈里森執掌的大通曼哈頓銀行於2000年宣佈與J.P.摩根合併。合併後,它的英文名字仍叫J.P.Morgan,後考慮到大通銀行在中國有相當市場基礎,中文譯名為摩根大通。

  合併後的摩根大通厄運不斷:其風險投資全盤盡墨,不良貸款數量巨大。更糟糕的是,摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑:60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。

  哈里森和戴蒙在過去幾年中,幾乎每個季度都會找機會共進午餐,但到2003年11月,突然間,他們不再共同露面公眾場合,而開始低調會晤。

  2004年7月1日,摩根大通與美一銀行正式合併,戴蒙榮任摩根大通集團總裁兼首席運營官。此次合併交易打造了一家價值達1.1萬億美元,併在貸款、信用卡、投行、資產管理、私人銀行、資金管理和證券服務、中間市場及私人股本領域均名列前茅的金融服務集團。

  此前的2003年秋天,戴蒙曾預言,巨型銀行併購的狂潮已初現端倪,芝加哥市場將因此“血流成河”。現在,他的預言成為現實。

  一時間,華爾街所有的銀行家和媒體都在議論,戴蒙的鋒芒將直指以前的東家——花旗集團。

  “從被解雇之日起,戴蒙的野心就是有朝一日榮歸紐約。”一位花旗集團董事認為,這無異於復仇的開始。

  據稱,摩根大通與美一銀行合併交易完成後,戴蒙打出的第一個電話是給其父親;而他接到的第一個電話來自桑迪•威爾。

  這似乎印證了中國的一句俗話,“不是冤家不聚頭”。

嶄新的航程

  作為老一代摩根財團最正統的繼承者——摩根大通銀行此前一直只服務於企業客戶。至今,摩根大通未在美國以外的地方開展零售銀行業務。

  但世界的發展已今非昔比。20年前,美國最大的10家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額僅為27%,到兩年前,這一數字已提高至49%。

  摩根大通未來的市場策略,會否根據現實形勢向零售銀行有所側重?已航行150多年的大船將駛往何方?這對船長戴蒙而言,將是艱難抉擇。

  由於此前戴蒙具有花旗集團、美一銀行等很強的零售銀行工作背景,現在,連摩根大通的一些員工都認為,這種經歷將使戴蒙對零售銀行業務興趣盎然,不排除他未來向此方向傾斜。

  而且,擺在摩根大通面前的,還有美一銀行的獨特魅力——健全的零售網路。對戴蒙來說,現在可謂天時地利。

  當年,威爾和戴蒙促成了花旗集團的崛起,並通過花旗改寫了華爾街由摩根家族一統天下的格局。而今,戴蒙掌舵摩根大通,為的是讓摩根家族重展昔日霸主雄風。

  在戴蒙看來,終有一天,他們也會在亞洲,特別是中國,進入消費銀行領域。

  他同時不排除在中國選擇合適的對象進行併購。他告訴《財經時報》,他們在中國的投資,會非常明智和主動,並非衝到眼前的每一個機會都要抓住。

  “最終的落腳點是彼此能不能雙贏。既然要在零售銀行業務方面投資,我們的戰略和將來的合作伙伴,就必須互相能匹配。我們將按照自己的節奏來做決定,我們有的是時間和耐心。”

傑米·戴蒙的商業思想

為最壞的事做準備

  “商業沒有模式可循,你必須有一套自己的邏輯,開發出自己的戰略。你可以對照著別人挑戰自己,但不要模仿任何人。”身經百戰的戴蒙自有一套鮮明的邏輯,每到一處,他都把人員重組風險管理、成本削減和標準等貫徹到底。

  戴蒙進入美一後,把費用削減了15億美元,解雇了原管理團隊的大部分人員,引進在旅行者集團和CitiI時培養的一批“忠臣”,重組了一支隊伍。從2000年虧損5.11億美元,到三年後盈利35億美元,美一實現了里程碑似的轉變。

  戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物,他的原則極度的保守,行動卻極其的活躍,甚至帶有侵略性,並伴隨著妄想控制一切的衝動。

  “他總是未雨綢繆,為最壞的事做準備,認為經濟蕭條隨時可能到來。”美一銀行的風險管理首席Linda Bammann說。

  戴蒙接手美一時,美一已身陷“四面楚歌”,他到任後第一個行動就是建立一套複雜的風險管理系統,這套系統督促銀行多樣化風險,該系統發出的警告 使美一銀行在科技泡沫破碎前,減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款,也躲開了橫掃包括摩根在內的其他 對手的高信用損失。

戰略屈居第二

  戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手,儘可能多地與組織中各個層次的人談話。在總部,他只有半天是用來開會的,其餘的時間他或者 與執行人員邊走邊聊,或者給辦公室經理,系統分析員銷售代表,當然還有客戶打電話詢問有關事情。對戴蒙來說,這是發現隱藏問題,瞭解每一個業務操作流程 的最好方式。

  但是這種“微服私訪”也引起了不滿,甚至一些跟隨戴蒙多年的執行人員談到這個問題也流露出怒氣,“你永遠也別想出去度假”,Bammann說, “他會跟你的手下人談,並自作主張實施變動。”但是戴蒙的這種警覺也有好處,“在旅行者集團,從清潔工作,到資產抵押證券的承銷,事無巨細沒有他不知道 的。”“在美一也一樣”。你別想拿任何自我感覺良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙,事實是怎樣的,他早就清楚了。

  戴蒙手下的人對他絕對的忠誠,他在每一個領導的公司都建立了一種良好的個人關係。“Travelers的每位員工都感覺是他的私人朋友”。最明 顯的是,員工都願意追隨戴蒙,因為他是一個重視結果的激勵型領導者。“他會把你逼瘋的,但我信任他,並願把我的生命都交給他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller說。

  戴蒙周身散髮著一種魅力,這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺到的無形力量。儘管戴蒙接手美一時,美一的狀況極度的糟糕,扭轉這種局 面需要相當長的一段時間,但投資圈裡的人無疑都懷有一種期待,而這均源於戴蒙的魅力。戴蒙對公司的方方面面,從改革,領導力,到客戶均有自己的理解。

  “每一次例會我們都應當關註對手的行蹤,認清怎樣才能更好地服務於客戶。過去,顧客的抱怨都隨風而去,執行官從不瞭解。如果你不知道這些問題,怎麼能去彌補,又怎樣去完善自己?你應當從客戶和員工那裡尋找答案。”

  儘管戰略的重要性不可小視,但相對於行動來講還是屈居第二。戴蒙說,他寧願領導一個行動高於戰略的高層管理團隊,而不是戰略一流,執行能力弱的組織。

  “我認為領導力是一種特權,一份責任,一種榮譽。領導者的工作應當是最困難的,而不是最少的。你不能因為一晉升就以為天下無敵了,因此長出一口氣,‘現在萬事OK了’。你應當每天都接受挑戰。”

戴蒙語錄

  背景一:接受媒體採訪時,戴蒙素來不喜歡來什麼開場白。他的通常做法是,入座後,上來就說——“大家好,問吧!”

  背景二:戴蒙認為一家企業是否具有成長性與很多因素有關,CEO的理想也是因素中的一環。當《財經時報》問及戴蒙個人理想時——“第一,與妻子和三個女兒快樂生活;第二,世界能變得更美好,自己在其中能真正有所貢獻;第三,把摩根大通打理好。不過,我的女兒們肯定不贊同我的觀點,她們一定會說我怎麼沒把家裡的狗也納入。哈哈,其實我個人不喜歡那條狗。”

  背景三:當《財經時報》記者拿出自帶數位相機拍照時,戴蒙停下正與其他人進行的交談——“我就喜歡你們《財經時報》的風格,你們自己攝影,而不用再請攝影師,這樣可以節省一大筆錢。”

  背景四:戴蒙加入美一銀行後買了5千萬美元公司股票,買入價28美元。去年,美一與摩根大通合併,美一股票經置換後價格已高達51美元,戴蒙狠狠賺了一筆。但他沒有出售自己的股票——“作為合併後新企業的‘船長’,我有責任令更多的股東得到更多的增值。”

  背景五:在接連不斷收購戰役中成長的戴蒙,對收購看法獨特——“無論是大銀行還是小銀行,最重要的是要發展成為一傢具有強大活力的公司。一旦有 了強大的活力,你自己就有了選擇餘地,可以選擇買別人,也可以選擇賣掉自己。要是沒有這種基本活力,你就沒有選擇,一切也就無從談起。”

  沒有人否認他在華爾街的地位,也沒有人否認他的能力,自從離開華爾街,人們就在翹首以待,盼望著他的歸來。兩年前的一紙合併協議終於讓他重歸故里, 回到了屬於自己的舞臺。兩年後的今天,他以耀眼的姿態當上了著名投行摩根大通的CEO。他就是華爾街的傳奇人物——傑米•戴蒙。

傑米•戴蒙的人生感悟

  關於金錢

  “我有過艱難的時期,不能隨心所欲地花錢。我不想為一輛車和車庫費神,我不想成為財產的奴隸,不得不去費心料理它。”

  關於責任

  “工作和接受關於工作的教育是你的責任。商學院只能灌輸那麼多,學習知識是一生的追求——這是你的責任。”

  關於合作者

  “生活中最重要的一件事是選擇正確的合作者,不管是婚姻、友誼還是商業活動。工作的部分內容是為你尊重的人。我記得有一個辯論是關於工作和幾千美元工資差距的話題。幾千美元真的是差距嗎?能和誠心幫你成就的人共事才是最重要的。”

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評論(共4條)

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218.16.130.* 在 2010年12月8日 10:06 發表

太牛了。傑米•戴蒙

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121.14.162.* 在 2011年10月22日 16:50 發表

不是一般的牛…可超越巴菲特了可惜他低調只想幫摩根財團打天下的諸葛亮…

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113.1.88.* 在 2012年5月26日 23:37 發表

他不是低調 , 而是保守 , 也正是因為這份保守他才能夠明確的知道什麼是前什麼是後 , 應該做什麼不應該做什麼 , 這也體現在他對克己和忠誠的訴求上

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180.139.91.* 在 2014年6月6日 09:44 發表

Jamie Dimon傑出調低的牛人

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