馬蔚華
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馬蔚華——招行教父
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馬蔚華，1949年6月出生於遼寧錦州，1982年吉林大學經濟系本科畢業。原招商銀行股份有限公司執行董事、行長兼首席執行官，經濟學博士，曾兼任招商信諾人壽保險有限公司董事長、招商基金管理有限公司董事長。現任香港永隆銀行有限公司董事長。
馬蔚華導演了招商銀行近年來“網路化、資本市場化、國際化”的三出大戲，使招商銀行也從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，坐上了國內銀行界的第六把交椅。
- 1982年至1985年，在遼寧省計委工作，歷任副處長、副秘書長；
- 1985年至1986年，在遼寧省委辦公廳工作；
- 1986年至1988年，在中共安徽省委辦公廳工作；
- 1988年至1990年，任中國人民銀行辦公廳副主任；
- 1990年至1992年，任中國人民銀行計劃資金司副司長；
- 1992年至1998年，任中國人民銀行海南省分行行長兼國家外匯管理局海南分局局長；
- 1999年3月至2013年5月，任招商銀行行長。
- 2013年5月8日，卸任招行職務。
個人榮譽：
曾獲央視十大年度經濟人物、英國《銀行家》雜誌“2004年度銀行業希望之星”、2007年全球品牌論壇“影響中國生活方式十大人物”、《機構投資者》雜誌“2007年度(亞洲地區)最佳CEO”、第四屆中國國際金融論壇“2007中國新銳金融人物”、《投資者關係》雜誌“最佳投資者關係(CEO)獎”、第五屆人民社會責任傑出貢獻獎。
人物評價：中國最具創新意識的銀行家
自擔任招商銀行行長以來，馬蔚華始終把“創新”二字貫穿於招商銀行的發展之中，他導演了招商銀行的“網路化、資本市場化、國際化”的三出大戲。他使得招商銀行擁有全行統一的電子化平臺，率先開發了一系列高技術含量的金融產品與金融服務，吸引了大批高端用戶，同時樹立了技術領先型銀行的社會形象。他率先利用信息化網路技術改造銀行業務，建立網上銀行，搶占了金融領域的制高點，成為中國電子商務最主要的支付銀行；他將原始的服務手段與先進的管理理念“嫁接”，為客戶提供“一站式”服務；他將企業的管理模式與市場的營銷策略進行了完美組合。種種創新，使招商銀行也從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行，坐上了國內銀行界的第六把交椅，僅次於工、農、中、建、交五大國有商業銀行。
2004年，著名的英國《銀行家》雜誌將他列為全球銀行界“2004年度希望之星”。2011年因在兩會期間發表“房價上漲根本是一個貨幣問題，因為老百姓手中的錢太多了。”，被評為“最具有讓招商銀行破產潛力的'銀行家'”。2009年和2010年“第一財經金融價值榜”上他兩度贏得“年度銀行家”殊榮。2011年“2011中國證券金紫荊獎評選”活動頒獎盛典在香港隆重舉行。招商銀行行長馬蔚華榮獲本次“金紫荊獎”十個獎項中最重要的大獎——“最具影響力領袖獎”。
馬蔚華被評為20世紀影響中國的25位企業家之一。
馬蔚華的招行經歷[1]
2013年5月他從招商銀行行長的位置走下來，如今公開的頭銜是永隆銀行董事長。招行行長的帽子，馬蔚華戴了15年。有人戴了這頂大帽子，一身官僚氣。他卻能在沉悶的體制中戴出創新的潮流風。期間，他不斷地向外部學習如何戴好這頂帽子。基辛格告訴他，偉大的事業需要有豐富的想象力。這成為激勵他和招行不斷創新的警句和座右銘。
還在頭上的那頂帽子，記載的是馬蔚華那一段充滿膽識和魄力的國際化之旅。2008年3月，受全球金融危機負面影響，永隆銀行未來的經營環境並不理想。對於這起併購，馬蔚華有些猶豫。不過，心裡已經認定國際化是中國銀行業的必然趨勢。馬蔚華認為，在總體方向上就應該堅定不移，不能因為經濟周期而搖擺。考慮到永隆銀行對招行國際化的重要性，儘管頂著巨大的壓力，併購終以圓滿收官。
“中國的銀行家大多是一群低調的，不為業外人士所知的政府官僚。不過馬蔚華是個例外。”英國《銀行家》在2004年將馬蔚華評為“年度希望之星”，並如此評述。中國絕大多數的商業銀行都具有很強的行政化色彩，銀行的高管們是銀行經營者，也是行政官員。不過，改革開放成就了一代銀行家。前中國銀監會主席劉明康如此評價，他們有“內生動力和外部的熏陶，使得他們可以改變一個舊世界，鑄就了企業家精神”。
1949年出生的馬蔚華即是典型。他的確改變了一個舊的世界，讓招商銀行獲得國際認可，成為國際同行眼中最符合國際標準的中國本土銀行。履新招商銀行，對他而言，既是一次人生旅途中命運的安排，更有內心的驅動。
駕馭互聯網
馬蔚華始終記得艾青的那句話：人生的路雖然漫長，但緊要處只有一步。“讓我重新選擇，我還會如此選擇。”馬蔚華說。在這15年中，馬蔚華導演了奠定招行發展基礎的“三步兩轉”。 “三步”即業務網路化、資本市場化、管理國際化；“兩轉”是指兩次轉型，第一次轉型是優化結構，第二次轉型是提升效率。
經手海南發展銀行的破產案，在馬蔚華身上烙下了穩健的管理風格。然而，穩健並不意味著保守。剛到招行時，馬蔚華雖已50歲，但對新技術和新潮流的把握能力令人驚嘆。1999年，互聯網剛剛興起。比爾·蓋茨的一句話給馬蔚華很大的刺激。比爾·蓋茨說，“你們這些傳統銀行，如果不適應改變，就是21世紀即將滅亡的恐龍。”當時，馬蔚華就感到了壓力。
彼時，招行業務規模偏小、競爭優勢不明顯。他果斷地抓住了互聯網興起帶來的歷史機遇。招行於1999年推出了中國境內第一個系統的網上銀行“一網通”，並以此為基礎逐步構建了包括自助銀行、電話銀行、手機銀行等在內的網路服務體系。從今天看來，馬蔚華稱，“一網通”和此前推出的“一卡通”成了發展零售銀行的兩個輪子。
馬蔚華一直以來對互聯網的影響有著強烈的危機感，是中國銀行業中對這種挑戰和威脅最具敏感性的企業領導人。他認為，歷史上每次通訊技術的變革都會對傳統銀行產生革命性的影響。馬蔚華對互聯網的重視，讓招行始終是銀行業中玩轉新興互聯網產品的弄潮兒。今年，招行聯手微信推出第一個信用卡智能客服平臺，全面顛覆傳統的客服模式。
“銀行的對手，不一定來自同業。”面對不斷來襲的互聯網金融，馬蔚華認為，在互聯網時代，銀行的對手可能來自異業。而對於互聯網要適應，也要合作。“現在和第三方合作，還是有很大空間，把增量做大，把傳統改造好。”
消除質疑
馬蔚華和招行並非總是被贊譽環繞，也有不少重要時刻飽受質疑，如國際化。
2002年，招行在內地股份制銀行中率先設立了香港分行，正式開始了國際化發展的探索。兼併收購或開設機構，實現跨國經營，是招行國際化的目標。然而，併購永隆銀行和在美國紐約設立招行分行，這兩大國際化里程碑事件都趕上了2008年的金融危機。
一開始的質疑來自國內。2008年5月，在完成對永隆銀行的意向簽約後，金融危機導致金融機構的估值一落千丈。“如果現在併購，不是可以少花錢嗎?”市場如此質疑。在馬蔚華看來，這隻是一廂情願的想法。更重要的是，招商銀行併購永隆的戰略意義並沒有因為金融危機而改變。
當時，包括馬蔚華在內的管理層都感到巨大的壓力。所幸背後有監管機構和董事會的鼎立支持。當時的董事長秦曉專門致電時任銀監會主席的劉明康。劉明康表示充分的理解和支持，提醒招行做好思想準備，應對市場的評價。
畢竟，併購的成敗關鍵在整合，而整合無疑是一個世界性的難題。聯想對IBM全球PC業務的整合，是他眼中可借鑒的寶貴經驗。聯想的這段整合歷史，讓馬蔚華感慨萬分。同樣面對業界的不看好，聯想的姿態是積極迎戰。“企業併購後的整合雖然很難，但事在人為。只要認定目標，找準問題。一個一個地對症下藥加以解決，勝利的曙光總會到來。聯想如此，招商銀行也該如此。”
國際的聲音則是質疑招行是否有本事在紐約設立分行。招商銀行紐約分行正式開業的前一天，馬蔚華去拜訪了基辛格。在表達支持的謝意後，馬蔚華說，“經過短短4年時間，我們就獲得了批准，我們特地來感謝您。”“您覺得4年是一個很短的時間嗎?”基辛格問。
打破偏見獲得認可，是一段漫長的征途。為了進一步擴大招商銀行在美國各界的影響力，為紐約分行的申辦創造有利的氛圍，馬蔚華同華爾街和美國政府打了四五年交道，多次拜訪基辛格等人。馬蔚華的堅持，終讓招行的國際化又向前邁進一步。這是1991年美國實行《加強外資銀行監管法》以來，第一次批准中資銀行在美國設立分支機構。
馬蔚華曾對美國記者說了這番話：“現實世界里，因為價值觀不同，確實有很多不理解你、醜化你、誣衊你的人。但你不能怕，你怕不等於他不存在，你要講你的價值觀和理念。不同的文化不見得要互相認同，但要互相認識。”
“在馬行長身上，我覺得既有官員的嚴謹、學者的學識，也有作為金融家的聰明、務實和責任心，這是一個綜合體現。”萬科創始人王石曾如此評價。
- 政治家們對我們都非常熱情。但要走出危機，就必須依靠企業家，而非政治家。
- 我退就全退，辦公室都不會保留。我在招行的印記不能給繼任者造成影響。
- “可持續發展”是不分意識形態的，它是人類共同的話題。
- 真正的危機是信心的崩潰。
- 創新的方向是研究需求。Google、阿凡達、iphone之所以成功，是因為他們把需求研究透了。要始終不渝地研究市場的需求，你服務對象的需求就是你努力的方向，在招行叫“因您而變”。
- 未來銀行業的競爭，某種意義上是管理的競爭，就像下圍棋。首先要把自己的陣地鞏固好，進一步研究並滿足客戶需求的“圍棋”式策略，滿足了客戶的所有需求，你的棋子才會占滿整個棋盤。
- 中外的差距在於管理，管理的最大差距在於理念。而要做到理念的引導，你必須使你自己的理念發生變化。
