邁克爾·彭博

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迈克尔·彭博(Michael Rubens Bloomberg)
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邁克爾·彭博(Michael Rubens Bloomberg)
邁克爾·彭博(Michael Rubens Bloomberg) ——彭博新聞社創始人、紐約第108任市長

目錄

邁克爾·彭博簡介

  邁克爾·彭博(Michael Bloomberg)1942年2月14日出生於一個中產階級家庭,猶太人後裔。進入約翰斯·霍普金斯大學後靠為人泊車及借貸才完成了學業。1966年獲哈佛大學工商管理碩士學位。畢業後進入所羅門兄弟公司股票交易員。1972年成為該公司的股東。很快他又接過該公司的股票貿易銷售業務,稍後又接手信息系統。1981年該公司所羅門兄弟公司被菲布羅公司購入後,由於他的性格率直,容易得罪人,而被突然解雇,他得到了1000萬美元的遣散費。隨後在美林公司同意入股30%的情況下,他用這筆錢成立了以自己名字命名的公司彭博信息公司。1990年他又開辦了彭博經濟新聞社彭博資訊)。後又開設了彭博電臺、電視臺、網站等。2001年11月當選為紐約市第108任市長,2002年1月1日就職。

邁克爾·彭博的成長

  從清貧到鑽石王老五

  彭博出生於1942年,在馬薩諸塞州梅德福一個並不寬裕的家庭長大,父親是一家牛奶公司的書記員。從一開始,他就是個成績優異的學生,在進入約翰·霍普金斯大學之前,他就贏得了鷹軍獎章,在約翰·霍普金斯大學,他又成為第一位進入聯誼會的猶太人。在他離家上學期間,他的父親威廉過世了;他的母親夏洛特在做了多年家庭主婦後重新出來工作(直到現在彭博仍每天早上給母親打電話)。早在青少年時期,彭博就對信息和技術有了極為濃厚的興趣,周末常去當地博物館聽各種講座,暑假還去電子公司打工。大學時代,靠在停車場幫人泊車和助學貸款交學費,彭博在約翰·霍普金斯大學拿下了工科學士學位。隨後,他又在哈佛大學商學院拿到了MBA證書。

  獲得哈佛商學院碩士學位後,他供職於紐約的所羅門兄弟,他在那裡迅速明白瞭如何依靠華爾街的薪資來享受快樂的單身生活。他在1997年的自傳《Bloomberg by Bloomberg》中寫到,他曾經“在每座城市都有女友,去過所有的度假勝地滑雪,在所有四星級餐廳吃飯,從未錯過一部百老匯戲劇”。在企業獲得成功後,彭博享受著鑽石王老五的身份。他與前妻友好離婚,育有兩個已成年的女兒。儘管他在個人生活上多姿多彩,但朋友們說,他從未忘記過他父親關於慈善的教育。

  30歲時,他就已經成了華爾街大宗股票交易的超級明星,被包括《紐約時報》《華爾街日報》等美國各家權威報紙競相採訪過。據說在這位紐約市長的辦公室牆上,至今還掛著當年《紐約時報》對他採訪的大篇幅報道,被精心地用鏡框鑲嵌著,報紙上的他年輕、意氣風發。

邁克爾·彭博的事業

  結束正是開始

  不過,風華正茂的彭博恐怕做夢都沒有想到過,事業蒸蒸日上的自己竟然會有一天被自己所熱愛的所羅門公司掃地出門。

  1981年,因所羅門公司內部紛爭,彭博被無情甚至帶有侮辱性地解雇了,結束了他長達15年的“所羅門生涯”。從1966年進入公司到被解雇,他每周6天每天12小時地勤懇工作,換來的卻是一張解聘書。不過,15年也沒有白乾,他得到了一筆1000萬美元的一次性遣散費和一些可兌換證券,他名下的凈資產增加了一倍。正是這筆巨額遣散費,成就了日後的彭博帝國。

  “失業後”的彭博並沒有垂頭喪氣,不放過任何機會的他馬上對當時的市場進行了仔細的研究和分析。當時,市場上缺少的是人們能夠對有用證券信息進行選擇,並通過簡便易用的軟體對其進行分析的工具。於是,看準機會的彭博就用這筆錢創建了一家證券信息資訊公司——“創新市場系統公司”,這也是彭博新聞公司的前身。這個系統不僅更加先進和完善,而且實用,價格也只有當時人們花費的幾分之一。後來彭博乾脆以自己的姓氏作為新公司的名字。

  1982年,也就是彭博公司成立的第二年,彭博用自己當年在所羅門公司積累的客戶資源迎來了第一個大客戶——美林證券。同年,彭博公司在美林公司安裝了20台數據終端,為美林公司提供財經資訊服務。彭博也藉此在自己的新公司——彭博新聞公司中占據了3/4的股份

邁克爾·彭博加入總統大選

  在社會問題上,彭博是“自由主義者”,與此同時,他還是個經驗非常豐富的成功企業家與地方官,因此他一旦加入總統大選,很可能要從民主黨和共和黨雙方面吸收眾多選票。由於彭博財大氣粗,因此他在籌劃競選工作時游刃有餘,剋服其他候選人可能面臨的窘境:十億美元的競選經費足以讓他創造奇跡。

  彭博除了擔任紐約市長外,更是以其自己名字命名的彭博通訊社(中文亦翻譯為彭博通訊社老闆私人財產高達55億美元以上。目前,彭博通訊社在國際金融信息市場上擁有33%的份額,幾乎是剛剛合併路透社加拿大湯姆森集團的總和。另外,彭博在擔任紐約市長期間政績也不錯,因此擁有較高民望,這是其參選總統的有力保證。

  根據美國總統參選人向聯邦選舉委員會提出的財產申報,共和黨參選人朱利安尼過去16個月收入高達1610萬美元,這些收入主要來自演講;民主黨參選人愛德華茲收入高達125萬美元,民主黨參議員奧巴馬資產則遠較其他參選人少,朱利安尼資產總值接近4000萬美元,愛德華茲夫婦的資產高達2950萬美元。

  從歷史上看,由於美國選民“習慣現有體系”,獨立候選人得票率普遍不高,其最好成績是商人皮洛特在1992年創造的19%的得票率。雖然第三方候選人扮演的多為“攪局者”,但是卻仍能決定民主黨和共和黨之間誰是最後的勝利者。現在,彭博的顧問們已經開始向皮洛特去討教了。

邁克爾·彭博的夢想

  從市長到合眾國總統

  彭博公司不斷發展壯大,包括《紐約時報》、《華盛頓郵報》等著名大報都訂閱它所提供的財經新聞,全球700多家電臺都採用它的廣播稿。

  公司在全世界的1600多位記者每天要為450家報紙提供超過4000條的新聞報道。其電視業務迅速發展,目前用8種語言通過11家電視網24小時向全球2億觀眾播放金融與市場信息

  2004年,彭博公司在金融數據市場銷售收入首次超過具有150年曆史的、世界上最大的資訊公司路透集團。在全球的大公司訂戶數量達到25萬之多。

  多年來,彭博一直懷著一個從政夢想——2001年初,彭博角逐紐約市長。他組建了一流的競選團隊,憑藉自己的傳媒背景,通過報紙、廣播、電視、電話、電子郵件狂拉選票。為得到市長一職,彭博曾揚言,“願以年薪1美元為公眾服務”。面對紐約市長19.5萬美元的年薪,這位大富豪顯得毫不在意。他動用彭博公司的股權,在自掏腰包砸出了6900萬美元的競選資金之後,於2002年1月1日就任紐約第108任市長。

  雖然貴為市長,彭博卻不坐專車,也沒有自己的辦公室,他每天都坐地鐵回家。在擁擠的車廂里,彭博經常找不到座位,只能站半個小時。起初很多人都認為這是在“作秀”,但彭博表示,乘地鐵既省錢,又可緩解市中心交通擁堵,還是一個接觸社會的機會,而且他可以瞭解交通部門的工作情況,化解“9·11”後市民對地鐵安全的憂慮,可謂一舉多得。後來紐約民眾對此也欣然接受。

  彭博還下令減少特權車。2004年2月20日,他下令將255輛政府用車的警燈和警鈴拆除,只保留73輛“特權車”。此後,紐約市約有78%的市政車輛被除去警燈和警鈴,不再享有特權。

  堵車費的提出者

  征收交通擁堵費計劃由紐約市長邁克爾·彭博提出,旨在減少市區污染,緩解交通壓力,使人們更多使用公共交通工具出行。征收的擁堵費將用於改善公共交通系統。彭博希望能在一年內開始實施這一計劃。

  先前報道中公佈的提案內容包括,從早6時至晚6時,紐約市曼哈頓區60街以南到華爾街商圈路段將加徵擁堵費,收費標準為轎車每天8美元,卡車每天21美元,計程車多收1美元附加費。上述路段居民的車庫免稅優惠將被取消。

  美聯社報道,如果征收擁堵費計劃4月7日前能在紐約州議會通過,紐約市還可獲得美國聯邦政府3.54億美元的交通運輸補助。紐約曼哈頓外其他地區的議員對這一計劃頗有異議。

邁克爾·彭博的“彭博機”邏輯

  公司剛剛開始經營的時候,做慣大宗股票交易的彭博對自己這個小本買賣並不適應——一招不慎,多年的心血就會付諸東流。性格略顯偏執的彭博,耐著性子度過了創業初期的冷清歲月。  

  好在,彭博在第二年就挖到了自己事業中的第一桶金。1982年,創新公司與美林證券(Merrill Lynch & Co.)合作,在美林公司安裝了20台數據終端機(俗稱“彭博機”)。而且,美林註資彭博這家新公司,用3000萬美元購買了其中30%的股份——對創業者來說,藉助大公司的力量打開市場是最佳途徑,建成氣候的彭博集團由此將業務推向整個華爾街。  

  直到1994年夏季為止,彭博集團平均每月賣出1200台終端機,年平均增長率達到了驚人的40%。但由於美聯儲加息導致的股市大滑坡以及隨後的華爾街解雇大潮使得這個數字下降到了不足1000台。在人們眼裡,這個金融資訊服務商的未來毫無希望。  

  彭博遇到了這個已經打垮了無數企業家的挑戰:如何在不利的行業環境中、在公司規模和發展速度成反比的情況下繼續生存?  

  為此,他再次求助於那些曾經使他獲得成功的法寶,包括快速的市場反應、靈活的公司結構和一種主人翁式的文化。然後開始削減公司的經營成本,這對一個一貫為員工提供高薪和優厚福利待遇的企業來說很不尋常。  

  最重要的是,彭博發現能做到快速、靈活、主人翁的唯一途徑是對自己的核心業務確定不移:儘可能多地出售終端機,這將是彭博集團收入的直接來源。  

  此後,彭博本人和公司上下都堅守著這個簡單的信念,只要可以有助於核心業務,那麼這項決定就應該被堅定不移地推行,而其他與此無關的決定完全是浪費時間。  

  這樣一來,省略掉了諸多談論、爭執、商榷的中間環節,整個公司運轉的效率前所未有地提高了。  

  關於這一點,不要被所謂“以實時金融數據服務為主,包括電臺、電視臺、新聞業和出版業等眾多相關業務的金融媒體帝國”這樣的名頭所迷惑。的確,彭博集團在1992年便創辦了彭博雜誌,並從紐約電臺開始進軍廣播業,乃至後來的電視業,但這些媒體業務並不承擔盈利目標。  

  事實上,彭博看中的是它們對公司影響力的提升,而這最終將有利於賣出更多的終端機——  

  這是非常彭博主義的邏輯,一針見血。  

  在這一邏輯的支配下,彭博集團終於見到了日進斗金的美景:最終以2億美元的價格從美林購回所持股份的1/3,使其持股比例降到20%,除去六位元老各持8%以外,剩下的72%歸彭博本人所有。  

  事實證明,該邏輯十分頑固。2001年,由於出任紐約市長的緣故,彭博放棄了對公司的管理,接替他成為CEO萊克斯·範維克Lex Fenwick)繼續以此為導向引領公司的發展。

  彭博要做主人翁  

  和上述終端機邏輯相匹配的是彭博獨特的公司文化。  

  彭博看起來溫文爾雅,尤其是穿上禮服的時候,雖然美國新聞界喜歡把他描繪成一個“貌似忠厚,實則姦詐”的老狐狸。  

  也許是所羅門的公司政治給彭博留下了過深的印象,彭博公司的管理採取了與其他公司截然不同的做法:模糊科層之間的外在界限,而在具體事物上則通過個人化的方式避免官僚作風的形成。這一切,都力圖實現最大限度的人性化治理。  

  一方面,在彭博資訊公司,高層管理人員沒有專用餐廳,沒有專用車位;另一方面,公司的日常管理事無巨細,都包括在彭博本人的關註之內——  

  在長達兩周的時間里,彭博多次告訴員工在電視節目中加入一些新的天氣預報,但各部門間“踢皮球”的做法使其落得紙上談兵的厄運。彭博發現之後怒不可遏,為此衝進編輯部大喊:“這是不可饒恕的,這是只有大公司才有的官僚病,這將使我們陷入困境!”  

  總之,毫無風度可言。不過,事後大家發現,正是老闆暴怒之後使大家戰勝惰性,開始正視公司的問題。  

  以金融服務為主業的彭博集團,人性化的管理最終能從客戶管理的效能中體現出來。在二十年的發展過程中,經歷了多次複雜商業競爭生存下來的彭博集團樹立了這樣一種銷售理念:和一名潛在客戶交流時,無需告訴他們彭博的服務和對手有什麼不同,只要強調彭博集團的工作就是幫助他們獲得更高的效率和更多的利潤。  

  是的,不讓殘酷的競爭干擾公司的策略,不把競爭帶來的壓力間接傳遞給客戶,這個想法足夠單純,簡化了彭博和客戶之間的關係。  

  這樣一來,客戶通常會在彭博集團客戶專線上輕鬆表達自己的獨特要求——“每月都會有一個人在交易平臺上和我們進行至少一次對話,以詢問我們的需求。”供職於瑞士信貸第一波士頓邁克爾·W·克拉克認為這樣的資訊服務十分有效。  

  因此,儘管服務價格高昂——據《市場內部數據參考》的數據,彭博月度平均終端服務價格為1342美元,相比之下,路透僅為521美元——彭博集團最終還是以179271台終端設備數量在2004年成為全球第一金融數據服務商。  

  並且,輿論界相信:鑒於第一季度彭博終端機每月平均銷量增加1200台,該集團的勢頭將在2004年延續下去。

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