經營規劃

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　　經營規劃指從事營利性活動的企業、機構、組織為一定目的而策劃、制定的比較全面、長遠的發展計劃。包括和預計收入、成本利潤,通常還有預算和計劃的資金平衡表及現金流量表（資金來源和資金運用）的文件。通常僅用貨幣單位表達。

　　通過相對於競爭者的成本優勢或差異化等促進戰略的成功。公司的戰略能力常常由管理這些不同的價值活動之間的聯繫的方法來決定。在計劃實施新戰略時，下麵兩個問題在資源規劃中同樣至關重要。

　　1、規劃中一定要弄清楚哪些價值活動對所定戰略的成功實施最重要，並且在規劃時要給予特別的註意。

　　2、規劃一定要解決整個價值鏈的資源要求問題。包括價值鏈之間的聯繫以及供應商、銷售渠道或顧客的價值鏈。雖然經營層次上的資源規劃要非常詳細，但是不管怎樣也要以戰略的態度理解它。特別是要瞭解詳細的經營資源計劃是怎麼樣支持公司戰略的。有三個中心問題：

　　（1）資源確認。對資源的有效規劃，取決於規劃者對詳細的資源要求的瞭解程度。

　　（2）與現有資源的一致性。在為新戰略規劃資源的過程中隱含的危險之一就是試圖達到理想的資源狀況。資源規劃的第二個中心問題就是怎麼樣將戰略所要求的資源與公司現有的資源狀況相匹配。

　　（3）資源之間的一致性。成功戰略的重要要素之一，是主要的價值活動之間的聯繫方式。為支持戰略，一定要保持對各種不同的價值活動的規劃方法的一致性。

　　當企業要開發一種新產品或向新的市場擴展時，首先就要進行市場預測。如果預測的結果並不樂觀，或者預測的可信度讓人懷疑，那麼投資者就要承擔更大的風險，這對多數風險投資家來說都是不可接受的。

　　市場預測首先要對需求進行預測：市場是否存在對這種產品的需求？需求程度是否可以給企業帶來所期望的利益？新的市場規模有多大？需求發展的未來趨向及其狀態如何？影響需求都有哪些因素。

　　其次，市場預測還要包括對市場競爭的情況——企業所面對的競爭格局進行分析：市場中主要的競爭者有哪些？是否存在有利於本企業產品的市場空檔？本企業預計的市場占有率是多少？本企業進入市場會引起競爭者怎樣的反應，這些反應對企業會有什麼影響？等等。

　　在創業計劃書書中，市場預測應包括以下內容：市場現狀綜述；競爭廠商概覽；目標顧客和目標市場；本企業產品的市場地位；市場區格和特征等等。

　　風險企業對市場的預測應建立在嚴密、科學的市場調查基礎上。風險企業所面對的市場，本來就有更加變幻不定的、難以捉摸的特點。因此，風險企業應儘量擴大收集信息的範圍，重視對環境的預測和採用科學的預測手段和方法。創業者應牢記的是，市場預測不是憑空想象出來，對市場錯誤的認識是企業經營失敗的最主要原因之一。

　　第一，制訂戰略規劃的目的與經營規劃不同，這就決定了其他方面種種區別。戰略規劃與經營規劃都有指導性，然而戰略規劃要通過協調生存和發展的關係，促進企業實力與活力匹配，為未來發展創造機會。對企業來講，未來的發展機會多為隱性的、不確定的，可能是機會，也可能是風險（壟斷性企業除外），創造條件、創造機會是實現可持續發展的惟一途徑。為了創造機會常常要限制企業某些環節的擴展，放棄某些眼前的利益，調整某些對未來有影響的關係。制訂經營規劃是要充分利用和擴大目前的機會，加大投資和競爭，擴張實力，以獲取更多的收入和利潤。不少企業為了做要“實現雙百億”、要爭“航母”，一味擴大規模、加強實力，僅僅是為了充分利用眼前的機會，這樣，很可能造成企業發展不平衡，給自己留下更大的隱患。諾基亞公司提出“最大的危險就是太大了”，即是針對規模擴張的。機會充分利用要與環境波動相適應，要有節制，要從戰略規划上對經營規劃予以指導。

　　第二，由於戰略規劃是針對未來甚至更長時期環境的變化，所以在研究制訂戰略規劃時，必須以更為先進的思想為指導，要對現在所持的思想方法予以改造提升。一些企業創業成功後又漸漸衰落，並非不註重管理，主要是由於成功的經驗形成的思維方式，不能適應新環境。因此，研究制訂戰略規劃要對既定的觀念方法進行衝擊調整。戰略規劃一經制訂出，就要在實施中成為全體管理者改造思想方法、發展思想的思想指導工具。而經營規劃則是明確各種指標和標準，成為管理的直接操作依據。

　　第三，戰略規劃要在未來不穩定的環境中使企業以不變應萬變，因此要註重製勝，更關註防敗，使制勝和防敗統一起來。而經營規劃使企業以變對變，在特定市場中取勝，不更多地考慮防敗。前幾年中國某大家電企業一再掀起價格大戰，雖然取得了銷售收入和市場份額的增加，取得了戰術的勝利，卻造成自己戰略上的失敗，可能就是因為沒有戰略規劃，或者混淆了經營規劃，缺少防敗的研究。