物流責任中心

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　　物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔著規定責任並具有相應權利的內部物流單位。作為物流活動中心，必須有十分明確的、由其控制的物流活動範圍。

　　物流責任中心通常具有以下特征：

　　(1)物流責任中心是一個責權利相結合的實體。這意味著每個物流責任中心都要對一定指標的完成承擔責任；與此同時，每個物流責任中心也被賦予與其所承擔責任的範圍和大小相適應的權利；另外，有關的物流業績考核標準和利益分配標準也應提前予以明確。

　　(2)物流責任中心具有承擔經濟責任的條件。它有兩方面含義：一是物流責任中心具有履行經濟責任中各條款的行為能力；二是物流責任中心一旦不能履行其經濟責任，能對其後果承擔責任。

　　(3)物流責任中心所承擔的責任和行使的權利都應是可控的。每個物流責任中心只能對其責權範圍內可控的成本、收入、利潤和投資負責，在物流責任預算和業務考核評價中也只應包括它們能控制的項目。可控是相對於不可控而言的，不同的責任層次，其可控的範圍並不一樣。一般而言，責任層次越高，其可控範圍越大。

　　(4)物流責任中心具有相對獨立的物流業務和財務收支活動。它是確定物流經濟責任的客觀對象，是物流責任中心得以存在的前提條件。

　　(5)物流責任中心便於進行單獨核算。物流責任中心不僅要劃清責任，而且要能單獨核算。只有既劃清責任又能單獨核算的物流內部單位，才能作為一個物流責任中心。

　　企業物流責任中心通常可分為三大類：物流成本(費用)中心、物流利潤中心和物流投資申心。這裡以一個物流公司為例，說明物流責任中心的劃分(見圖1)。

　　1．物流成本(費用)中心

　　物流成本中心也稱物流費用中心，是指對物流成本進行歸集、分配，對物流成本能加以控制、考核的責任單位，亦即對物流成本具有可控性的責任單位。這裡的“可控性”，是與具體的責任中心相聯繫的，而不是某一個成本項目所固有的性質。物流成本中心的成本項目一般可分為直接成本和間接成本兩種。前者是可以直接計人物流成本的成本項目，後者則是需要通過一定的方法、根據一定的標準分配後才能計人物流成本。一般來說，直接成本是變動的、可控制的，間接成本是固定的、不可控制的。但並非所有直接成本都是變動的、可控制的。例如，運輸隊各車組的折舊費是車組的直接成本和固定成本(在直線折舊法下)，但卻不是可控製成本，因為該車組及其上屬運輸隊無權決定購人或出售車輛，無法控制車輛折舊的發生。再如，倉庫保管人員的工資是直接的，可控制的，但卻不是變動的。

　　此外，應予以註意的是，可控製成本與不可控製成本在一定條件下是可以互相轉化的，二者的劃分並不是絕對的。例如，材料倉庫若將材料倉儲費按比例分配給其他責任中心，那麼對被分攤責任中心來說是一種不可控製成本，因為它們無法控制倉儲費的多少。如果按各責任中心領用材料，按價值多少收取倉儲費，那麼對各責任中心來說則是可控製成本，因為多領材料、領用高檔材料要多負擔倉儲費，反之則少負擔倉儲費，與此同時，也促使各責任中心努力降低材料消耗，在保證物流質量的前提下，降低物流成本。

　　由此可見，物流成本按可控性所進行的分類，對於控製成本中心的物流成本、考核成本中心的工作績效是十分重要的。可控製成本對成本中心來說是相關成本，進行成本決策時必須予以考慮，不可控成本則是無關成本，可以忽略不計，這也是編製成本中心責任預算時必須註意的。

　　2．物流利潤中心

　　物流利潤中心是指既負責物流收入，又負責物流支出，並負責管理一定數量資產的物流責任單位。亦即對物流收人、成本的發生都能加以控制的責任單位。作為物流利潤中心，其領導者必須擁有控制物流服務價格、物流業務和所有相關費用的權力。

　　物流利潤中心可分為兩類：一是實際物流利潤中心，二是內部人為物流利潤中心。前者是能直接對外發生經濟往來，在銀行獨立開戶的相對獨立的責任單位，其成本和收入都是實實在在的。後者是在企業內部各部門之間提供物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，因而其收支都是虛構的。近幾年來，我國企業內部經濟責任制已取得很大成績，在企業內部和物流系統內部結算以及內部利潤核算上獲得了許多有益的經驗，並日臻完善，所有這些為物流利潤中心的確定打下了堅實的基礎。

　　3．物流投資中心

　　物流投資中心是指既負責收入、成本，又負責投資的物流責任單位，它不但要計算利潤，還要計算投資回報率。在上例中，可以將物流公司作為投資中心，通過轉讓給運輸隊、裝卸隊、包裝隊和倉儲部門的房屋、設備、存貨的價值和各自所提供的利潤，考核其投資回報率。

　　1．物流成本(費用)中心的成本管理

　　對一個物流系統來說，可以劃分成幾個物流成本(費用)中心。物流成本中心可以是貨主企業的整個物流系統，可以是物流系統中的每個部門(倉儲部門、運輸部門、行政管理部門等)，也可以進一步劃分成物流作業班組，甚至是每個作業人員。通過將物流成本總預算按照每個成本費用中心的一步步細化，並明確責任，使得每個責任中心和責任人員明確自身的成本管理職責，並對其進行相應的績效考核。從這樣的角度看，物流成本費用中心的責任會計管理又是預算管理的一部分，其不同之處在於：

　　(1)物流責任成本管理更註重各級責任中心的預算和考核，更強調責任人和責任中心，它是按照各級責任成本中心進行層層預算的細化管理。

　　(2)物流成本費用中心管理所分析和考核的是各責任中心的可控成本，對於責任中心無法控制的成本，不進行預算和考核，或者進行單獨的預算與管理。

　　2．物流利潤中心的成本管理

　　物流利潤中心不僅要考核責任中心的成本，還需要考核其收入。對物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤巾心，這對責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。這樣做可以提高每個部門的經營意識，瞭解物流成本的節約對自己部門績效的重要性，從而促使它們改善自己的管理和物流技術，降低自身的物流成本。

　　(1)應註意解決的問題。在利用人為利潤中心管理進行物流成本控制的過程中，應註意解決以下幾個問題。

　　a．對於幾個責任中心共同負擔的費用，應根據一定標準，按照誰受益誰負擔，受益多的多負擔，受益少的少負擔的原則分配。一定要避免由於共同費用分配不合理而挫傷各個責任中心的積極性。

　　b．內部轉移價格的制定要合理。這是合理評估各物流責任中心工作成績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理確定內部結算價格是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，是客觀評估各利潤中心工作成績的重要手段。

　　(2)物流內部結算價格的確定。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流業務的結算價格。內部結算價格一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。

　　a．成本定價法是依據實際成本或標準成本來制定內部轉移價格。一般可以以標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉嫁不利成本差異，不利於分清責任。而按標準成本定價則可以剋服這一缺陷，但它不符合利潤中心考核收益、評定利潤的要求。

　　b．利潤定價法是各利潤中心之間結轉物流業務時除成本外，還要加上一定的利潤結算。其中，成本加成定價是最常見的一種，它是指在標準成本基礎上加上一定比例的利潤確定轉移價格，另外，也可以參考市場價格來制定內部轉移價格。

　　(3)責任會計的作用。責任會計是在企業實行分權管理體制後，以企業內部責任單位為主體，以提高經濟效益、降低成本、保證企業計劃順利落實為目的，以各責任單位(或個人)的經濟責任為對象，利用價值形式並採用專門的會計方法對各責任單位的行為及結果進行核算、考核與評估的會計。成本是由費用的發生額決定的，而費用發生額是由其各自的發生源經濟活動決定的，對責任單位的控制就是控制費用的發生源。通過物流責任會計核算與管理，一方面可以使物流成本顯現出來，另一方面也可以加強物流成本的控制與管理。物流責任會計為管理物流成本提供了理論基礎和有效的運作方法。

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