物流责任中心

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　　物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担着规定责任并具有相应权利的内部物流单位。作为物流活动中心，必须有十分明确的、由其控制的物流活动范围。

　　物流责任中心通常具有以下特征：

　　(1)物流责任中心是一个责权利相结合的实体。这意味着每个物流责任中心都要对一定指标的完成承担责任；与此同时，每个物流责任中心也被赋予与其所承担责任的范围和大小相适应的权利；另外，有关的物流业绩考核标准和利益分配标准也应提前予以明确。

　　(2)物流责任中心具有承担经济责任的条件。它有两方面含义：一是物流责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力；二是物流责任中心一旦不能履行其经济责任，能对其后果承担责任。

　　(3)物流责任中心所承担的责任和行使的权利都应是可控的。每个物流责任中心只能对其责权范围内可控的成本、收入、利润和投资负责，在物流责任预算和业务考核评价中也只应包括它们能控制的项目。可控是相对于不可控而言的，不同的责任层次，其可控的范围并不一样。一般而言，责任层次越高，其可控范围越大。

　　(4)物流责任中心具有相对独立的物流业务和财务收支活动。它是确定物流经济责任的客观对象，是物流责任中心得以存在的前提条件。

　　(5)物流责任中心便于进行单独核算。物流责任中心不仅要划清责任，而且要能单独核算。只有既划清责任又能单独核算的物流内部单位，才能作为一个物流责任中心。

　　企业物流责任中心通常可分为三大类：物流成本(费用)中心、物流利润中心和物流投资申心。这里以一个物流公司为例，说明物流责任中心的划分(见图1)。

　　1．物流成本(费用)中心

　　物流成本中心也称物流费用中心，是指对物流成本进行归集、分配，对物流成本能加以控制、考核的责任单位，亦即对物流成本具有可控性的责任单位。这里的“可控性”，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。物流成本中心的成本项目一般可分为直接成本和间接成本两种。前者是可以直接计人物流成本的成本项目，后者则是需要通过一定的方法、根据一定的标准分配后才能计人物流成本。一般来说，直接成本是变动的、可控制的，间接成本是固定的、不可控制的。但并非所有直接成本都是变动的、可控制的。例如，运输队各车组的折旧费是车组的直接成本和固定成本(在直线折旧法下)，但却不是可控制成本，因为该车组及其上属运输队无权决定购人或出售车辆，无法控制车辆折旧的发生。再如，仓库保管人员的工资是直接的，可控制的，但却不是变动的。

　　此外，应予以注意的是，可控制成本与不可控制成本在一定条件下是可以互相转化的，二者的划分并不是绝对的。例如，材料仓库若将材料仓储费按比例分配给其他责任中心，那么对被分摊责任中心来说是一种不可控制成本，因为它们无法控制仓储费的多少。如果按各责任中心领用材料，按价值多少收取仓储费，那么对各责任中心来说则是可控制成本，因为多领材料、领用高档材料要多负担仓储费，反之则少负担仓储费，与此同时，也促使各责任中心努力降低材料消耗，在保证物流质量的前提下，降低物流成本。

　　由此可见，物流成本按可控性所进行的分类，对于控制成本中心的物流成本、考核成本中心的工作绩效是十分重要的。可控制成本对成本中心来说是相关成本，进行成本决策时必须予以考虑，不可控成本则是无关成本，可以忽略不计，这也是编制成本中心责任预算时必须注意的。

　　2．物流利润中心

　　物流利润中心是指既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理一定数量资产的物流责任单位。亦即对物流收人、成本的发生都能加以控制的责任单位。作为物流利润中心，其领导者必须拥有控制物流服务价格、物流业务和所有相关费用的权力。

　　物流利润中心可分为两类：一是实际物流利润中心，二是内部人为物流利润中心。前者是能直接对外发生经济往来，在银行独立开户的相对独立的责任单位，其成本和收入都是实实在在的。后者是在企业内部各部门之间提供物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，因而其收支都是虚构的。近几年来，我国企业内部经济责任制已取得很大成绩，在企业内部和物流系统内部结算以及内部利润核算上获得了许多有益的经验，并日臻完善，所有这些为物流利润中心的确定打下了坚实的基础。

　　3．物流投资中心

　　物流投资中心是指既负责收入、成本，又负责投资的物流责任单位，它不但要计算利润，还要计算投资回报率。在上例中，可以将物流公司作为投资中心，通过转让给运输队、装卸队、包装队和仓储部门的房屋、设备、存货的价值和各自所提供的利润，考核其投资回报率。

　　1．物流成本(费用)中心的成本管理

　　对一个物流系统来说，可以划分成几个物流成本(费用)中心。物流成本中心可以是货主企业的整个物流系统，可以是物流系统中的每个部门(仓储部门、运输部门、行政管理部门等)，也可以进一步划分成物流作业班组，甚至是每个作业人员。通过将物流成本总预算按照每个成本费用中心的一步步细化，并明确责任，使得每个责任中心和责任人员明确自身的成本管理职责，并对其进行相应的绩效考核。从这样的角度看，物流成本费用中心的责任会计管理又是预算管理的一部分，其不同之处在于：

　　(1)物流责任成本管理更注重各级责任中心的预算和考核，更强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层预算的细化管理。

　　(2)物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进行预算和考核，或者进行单独的预算与管理。

　　2．物流利润中心的成本管理

　　物流利润中心不仅要考核责任中心的成本，还需要考核其收入。对物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润巾心，这对责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。这样做可以提高每个部门的经营意识，了解物流成本的节约对自己部门绩效的重要性，从而促使它们改善自己的管理和物流技术，降低自身的物流成本。

　　(1)应注意解决的问题。在利用人为利润中心管理进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题。

　　a．对于几个责任中心共同负担的费用，应根据一定标准，按照谁受益谁负担，受益多的多负担，受益少的少负担的原则分配。一定要避免由于共同费用分配不合理而挫伤各个责任中心的积极性。

　　b．内部转移价格的制定要合理。这是合理评估各物流责任中心工作成绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理确定内部结算价格是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，是客观评估各利润中心工作成绩的重要手段。

　　(2)物流内部结算价格的确定。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流业务的结算价格。内部结算价格一般可分为成本定价和利润定价两大类。

　　a．成本定价法是依据实际成本或标准成本来制定内部转移价格。一般可以以标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转嫁不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价则可以克服这一缺陷，但它不符合利润中心考核收益、评定利润的要求。

　　b．利润定价法是各利润中心之间结转物流业务时除成本外，还要加上一定的利润结算。其中，成本加成定价是最常见的一种，它是指在标准成本基础上加上一定比例的利润确定转移价格，另外，也可以参考市场价格来制定内部转移价格。

　　(3)责任会计的作用。责任会计是在企业实行分权管理体制后，以企业内部责任单位为主体，以提高经济效益、降低成本、保证企业计划顺利落实为目的，以各责任单位(或个人)的经济责任为对象，利用价值形式并采用专门的会计方法对各责任单位的行为及结果进行核算、考核与评估的会计。成本是由费用的发生额决定的，而费用发生额是由其各自的发生源经济活动决定的，对责任单位的控制就是控制费用的发生源。通过物流责任会计核算与管理，一方面可以使物流成本显现出来，另一方面也可以加强物流成本的控制与管理。物流责任会计为管理物流成本提供了理论基础和有效的运作方法。

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