渠道控制權

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　　渠道控制權是指在由供應商、生產商、批發商、零售商和消費者等關鍵成員構成的渠道中，渠道資源的擁有者或者取得渠道資源主導權的一方利用已有的、對渠道成員有價值的資源的控制來控制商品流通渠道，並使渠道成員為掌握渠道控制權實施自己的銷售策略目標而效力。

　　渠道控制權是如果渠道某一環節的生產商獲取了商品流通渠道主導權，它就擁有了控制整個商品的供應鏈條、決定利潤分配比例的能力，並能促使並保障自身利潤最大化的能力。

　　1．資源性權力實際上是通過占有和掌握對方有價值的資源而獲得的，因此我們認為渠道控制權的根本來源實際上是渠道成員在相應渠道權力構成要素上的資源投入。由此可見，渠道成員要想取得渠道的控制權，就必須在渠道權力構成要素上投入資源。也就是說，渠道成員可以通過在渠道權力構成要素上的資源投入來形成或獲得對渠道的控制權。

　　2．相對性渠道權力是渠道某成員相對於其他成員所具有的優勢或劣勢，這種優勢或劣勢是相對的，面對不同的對象時會有差別，渠道控制權的強弱正是基於這種優劣勢的大小而不同的。這種優勢越大，渠道控制權就越強。因此可以說，在談到商品流通渠道控制權時，必須說明是相對於誰的渠道權力，是在什麼樣的區域範圍甚至時間範圍內的渠道權力。

　　3．所有權作為渠道成員資源投入的結果，渠道控制權一定由資源投入者所有。所以，渠道權力所有權具有與其他所有權一樣的特性，渠道成員可以依據其對渠道控制權的大小來分配渠道收益，也可以來協調渠道關係。

　　4．控制性在渠道關係中，擁有較大渠道權力的一方一定掌握著更多的、渠道運營所需的、有價值的、具有稀缺性或不可替代性資源。這些稀缺資源對渠道各方營銷目標的實現都會產生很大影響，加上渠道權力相對較小的一方對渠道權力相對較大的一方具有依賴性，這就導致擁有較大渠道權力的渠道成員對其他渠道成員的行為具有更強的控制力，或者說擁有較大渠道權力的成員會對其他成員的行為產生潛在影響。因此，在渠道關係的管理中，擁有較大渠道權力的一方可以根據渠道控制權的這種特點對渠道進行有效的掌控與管理，以避免或減少渠道運行不良可能給自己帶來的不利影響。

　　5．動態性渠道控制權既然是渠道成員資源投入的結果，那麼隨著資源投入的變化，渠道控制權的相對大小也會發生變化。對於擁有較大渠道權力的一方來說，要想維持自己的渠道控制權，就必須不斷在相關的渠道權力構成要素上進行投入；要想增強自己的渠道控制權，在相關渠道權力要素上的投入就必須超過其他渠道成員。對於不具有渠道權力或渠道權力較小的一方來說，要想獲得渠道權力，就必須在相應的渠道權力要素上投入更多的資源。可以肯定的是，如果渠道系統中各成員都在渠道資源投入方面互相競爭，那麼整體的渠道優勢就會得到提高，這時在渠道利益分配合理的條件下，渠道各方都將能夠“分羹”。

　　對渠道控制權的獲得，通常可以從以下三個方面進行：

　　1．利益關係在商品流通渠道中，每個成員主要是按照自身利益最大化的原則行事，自身利益最主要的是經濟利益。每個成員之所以願意選擇與其他成員合作，在很大程度上是為了使自己得到更多的好處、獲得更多的利潤。一個渠道成員要想對整個渠道進行有效的控制，可以考慮運用利益誘導法，即在流通管理中，在既保證自己利益的同時，又讓其他渠道成員獲得儘可能多的好處。但是其他渠道成員能否接受這種誘導與控制，在很大程度上還取決於彼此之間的利益依賴關係以及對方的認識和理解。

　　2．法律或合同規定利用法律的規定，直接明確渠道成員的權利與義務，或者通過簽訂一份書面合同，在合同中約定有關渠道成員的權利和義務，這是一種最簡單、最明確的獲取控制權的方法。由於合同（或者協議）對雙方當事人而言就是法律，就是鐵鎖，權利可放棄，但義務必須履行。因此，這種方式對有關渠道成員具有明顯的約束力和強制性。

　　3．人際關係商品流通渠道成員大部分是企業，企業雖說在法律上是一個經濟實體，具有行為能力，但是業務開展還是要靠業務員、經理等人來完成，因而渠道成員的控制與反控制還得依靠自然人來完成。渠道成員的業務往來，實際上也是人際交往的一種，其間充滿了合作與鬥爭，存在著一種誰征服誰的較量。例如企業派出推銷人員，或者營銷經理直接出面，與有關渠道成員的管理人員交際和商談，常常能夠解決許多別的方法難以解決的疑難問題。人員直接接觸的最大優勢是能夠通過感情投入、人際吸引來增進友誼、改善關係，進而促進交易實現。但是，只有企業的派出人員能夠吸引對方、說服對方，從心理上征服對方的情況下，企業才能夠真正對對方產生影響。

　　1．交易資產的投入數量和專有程度由於企業在交易專有資產方面的投入不能毫無成本地轉移，所以一個企業在交易資產上的投入越大、專有程度越高，為了防止交易伙伴的投機行為會傷害自己，它就越需要使用垂直一體化的方式構建自己的營銷渠道，使渠道控制內部化（如對直銷渠道的控制實際上就是組織內控制），提高自己對渠道的控製程度。反之，它會較少地控制渠道，將許多渠道功能交由合作伙伴來完成。在後一種情況下，企業對渠道的控制機制和控製程度有很多變化。

　　2．渠道控制的欲望與能力這一因素本身受很多其他因素的影響，如企業產品的特點、企業的渠道目標和渠道策略，以及企業實力等。因為控制是有成本的，所以一個企業並不是任何情況下都願意控制渠道。當渠道控制的成本大於收益時，企業就失去了控制渠道的動力。另外，渠道控制還有能力問題，一個企業不是想控制渠道就能控制得了的。當然，控制能力也不是控制欲望的必要條件，一個企業可能有控制能力，但可能並不想控制。渠道控制的欲望與能力，會以某種方式和在某種程度上影響一個企業渠道控制的結構、方法和水平。比如，渠道控制欲望較強、能力較大的企業，傾向於選擇垂直一體化的控制結構，採用較為直接和明確的方式，進行水平較高的渠道控制；渠道控制欲望較弱、能力較小的企業，傾向於選擇偏向於市場化的控制結構，通過關係與合作來實施較低水平的渠道控制。渠道控制欲望與能力的各種組合，使渠道控制產生很多變化。

　　3．渠道成員及伙伴因素這一因素包括渠道伙伴的承諾（如通過在交易專有資產上的投入來表現）、信譽、獨立傾向以及相對權力，這些因素主要影響控制方式。比如，對於承諾和信任水平相對較高的渠道成員，主要可以運用關係規則來控制；對於投機行為嚴重的渠道成員，則要更多地運用權力，尤其是強制性權力來控制；對於相對權力較大的渠道成員，需要使用比較微妙的方法進行影響和控制，如提供信息、提建議、請求、溝通，等等。

　　4．信息流動速度與及時性對於人來說，信息是人們認識世界過程中不同的環節，其目的是為了更好地滿足自身的需要；對於企業而言，也是一樣。信息都是將事情如何做得更好的基礎條件，而這種好的程度，是與別人比較出來的，也是和自己以前的狀態（管理、產品、服務等等）比較出來的。

　　5．資源稀缺性構成企業經營活動的所有要素都是資源，我們這裡討論的資源是指能夠影響到生產商和分銷商之間控制權分配的資源，企業的產出有自發性擴大規模的趨勢，產出規模的擴大導致了更多人力的需要；人力的增加加快了產出的數量和效率，為了防治過度積壓產品，也就提出了營銷力度增加的要求；營銷力度的增加必然帶來資本資金的積累（或者融資要求），也就為生產規模和技術的提高提供了基礎。而生產的營銷導向也加快了這四種資源能力迴圈的速度。

　　6．市場競爭能力企業之間的競爭代表著經營風險，是競爭對手所帶來的生存壓力。由於存在競爭，生產商不得不向分銷商授予一定的權力，以增強其適應變化的靈活性。生產商為了獲得更穩定充沛的資源支持、取得經營的規模效益和品牌效益，也願意向分銷商讓渡一定的權力，通過法律上的約束（如股權、特許權、專利權等等）和信息渠道上的開放（如公開審計、會計報告，經營上的重大決策權等等）受到生產商的制約，這樣生產商對分銷商的控制權相對將會變小。

　　然而，生產商向分銷商讓渡權力是有一定限度的，在生產商自身擁有相對充足的資源和規模之後，生產商就存在獨立的傾向，或者說是和分銷商討價還價的企圖。而這種相對於競爭對手的資源和規模的充足程度，取決於本企業相對於競爭對手的速度。

　　7．客戶需求因素客戶需求是指客戶願意接受分銷渠道向他們提供什麼樣的服務。分銷渠道的運作一般可提供四項基本服務：一是空間上的便利性，即產品、產品信息、銷售點、技術幫助等距離顧客居住地的遠近程度；二是批量規模，即允許客戶每次購買的數量單位；三是交貨時間，即客戶從訂貨到收到商品所需的時間；四是品種的多樣化，即產品多樣化的類型和程度。這四項服務是通過分銷渠道執行一定的職能和流程來實現的。分銷渠道提供多少服務，則要取決於其所掌握的資源的多寡、企業的能力以及顧客對服務的需求。客戶需要分銷渠道所提供的服務越多，參與渠道運作的成員就可能越多，企業（生產商）對渠道的控制力就可能越弱。

　　斯特恩等學者認為，“還可以把權力理解為一個渠道成員對另一個渠道成員的依賴程度”，“如果對A有所依賴，B就會改變它通常的行為以適應A的需求。渠道權力的來源是指渠道權力賴以產生的源泉或基礎。目前西方營銷理論界普遍接受的觀點是渠道權力的來源有以下五種：獎賞、強制、專長、合法性和參照與認同。

　　渠道控制權可以看作是渠道權力的一種集中表現形式，是具有較大影響力的渠道主體所產生的對整個渠道和渠道成員所具有的控制性影響力。渠道控制權的獲得、保持和運用重點在於取得渠道中的主導權，就可以對渠道成員施加控制。

　　進一步說，渠道控制權是渠道權力運用到一定高度和水平後的產物，也是渠道權力的一種高級表現形式。因此，企業要如何獲得渠道控制權、如何才能運用渠道權力進行控制，一直是學術界和實踐工作者研究的重點。

• 王先慶.《渠道控制權》.中國人民大學出版社.2014.08,第75頁