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梅西定理

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什麼是梅西定理

  梅西定理:隨便地填寫鑒定表,比沒有鑒定表制度更具有潛在的危險性

  提出者:美國管理學家M·L·梅西

  點評:隨意愈多,滿意愈少。

梅西定理的管理啟示[1]

  在企業管理實踐中,目前有一種傾向:考核成災!很多企業內部出台了很多的考核條例、考核的暫行辦法等文件。不可否認,這些考核能夠很大程度上提高組織的績效,但是,如果考核體系不系統,考核方式不科學,相關的配套措施跟不上,隨意的進行員工鑒定,可能會給企業帶來很大的麻煩。這些公司的管理體系沒有理順,所設置的考核指標並不一定符合組織的核心利益,這樣的任務目標完成的越好,可能對企業的危害也越大!這正像美國管理學家M.L梅西提出的:隨便地填寫鑒定表,比沒有鑒定表制度更具有潛在的危險性。這句經典的話深刻的揭示了鑒定和績效考核等工作要符合企業的實際,不能隨意的瞎搞,不能頭腦發熱,不能一味的模仿其他人的做法:

  隨意的填寫鑒定表,最可怕之處在於以下兩點:

  ①鑒定內容與公司的目標和下屬的工作任務脫節,缺乏系統性。一些企業在鑒定員工工作表現時,由於沒有可以量化的標準,多側重於對工作態度、儀錶、與同事關係等環節,不能否認這些因素重要,可是由於這些因素往往主觀性比較強,很多情況下由於“面子”問題,導致事實上沒有考核的局面。大家的考核結果一個樣,考核人員成了“老好人”!最後大家獎金待遇一個樣,絲毫不能起到激勵先進、鞭策後進的作用。這種做法使一些優秀員工無法施展自己的才華,最後離開公司。在這種考核方式下,很難在公司內部形成一種合力,使組織失控。

  ②隨意的鑒定很容易導致大家對考核不以為然,無法形成系統的管理體系,不利於企業管理水平的提升。而且,隨意的鑒定很容易導致考核人員的“尋租行為,在公司內部形成不同的利益群體,這樣的局面將不利於公司內部的交流氣氛,也將對組織的整體績效產生很大的負面影響。如果要避免上述情況的發生,要求企業管理部門和相關人員,特別是那些人力資源部門以及戰略發展部門,要根據不同的崗位,分別確定關鍵業績考核指標,規範考核體系,形成定期的考核制度。這主要包括三個方面的制度健全:崗位職責說明書、績效考核方式、獎懲方式。一套健全的崗位職責說明書可以確定組織成員的工作內容,在規定的範圍內給成員相當大的工作自由度;比較可行的績效考核方式,可以提供一把衡量員工對其崗位職責完成情況好壞的尺子,對每個員工的鑒定提供一個比較恰當的標準;而組織成員認可的獎懲機制是實施鑒定工作的基本保證:只有保證員工的付出與所得基本匹配,才能推行公司花費很大時間建立的鑒定體系。總之,績效管理人力資源管理的核心,在人力資源管理中起著舉足輕重的作用。鑒定是績效管理的核心環節,如果對績效採取迴避甚至是厭煩的態度,那麼,我國的績效管理將始終處於一個較低的層面,繼續給人“雞肋”的感覺,食之無味,棄之可惜。

梅西定理的案例分析[1]

案例分析一、XYZ房地產公司考核案例分析

  XYZ公司是一家民營房地產開發企業註冊資本逾億元,是所在地區首屈一指的房地產開發公司。公司本部下設行政財務、工程、投資等四個總監及若幹個部門。近年來,隨著企業開發規模的日益擴大、組織結構日益複雜,員工數量逐年增多,XYZ公司領導層逐漸認識到績效管理在整個企業管理中的重要意義。年終,該公司進行了第一次真正意義上的績效考核。這次考核在公司員工中產生了比較大的震動,員工開始關註績效考核。同樣,這次考核中也暴露出許多問題。在考核結束後的總結報告中,公司人力資源部將該次績效考核中出現的問題總結為以下五個方面:

  (1)考核准備不充分

  在考核之前,XYZ公司部分部門和員工對考核的思想認識不統一,有的部門能夠按照人力資源部的安排及時進行述職報告,有的部門則比較拖沓,步伐不一致;有些部門和員工對考核的重要性認識不足,認為只是走過場而已,最終還是老總說了算;同時,部門主管對考核中必需的基本數據準備不夠,造成在績效考核時實際上無法正確掌握下屬工作完成情況,只能根據個人印象或零星數據來打分,主觀性很強。

  (2)考核目標不合理

  XYZ公司的考核目標方面出現的問題相對比較多,員工在這方面的反應也比較激烈,主要表現在:

  ①考核目標未能體現出二八法則,事無巨細,均囊括在考核目標之中。

  ②目標分解不合理。一方面,公司在年初制定總體目標任務後,只是簡單地按照部門進行分解,沒有在高管層和普通員工層級進行分解,導致目標體系不完整。另一方面,公司在分解具體目標時也出現問題。譬如,公司全年銷售額定為4億元,實行年終考核,結果上半年完成1億元,下半年完成3億元,年終考核結果就是完成目標。但在具體執行時,年度目標卻被分解為上、下半年各2億元的目標。這樣一來,銷售部上半年的考核就是不合格。銷售部對此很不滿意。③目標權重設定比較隨意。個別部門在設定權重時往往不是根據部門職責及工作目標的重要性來設定權重,而是比較隨意地分配權重,結果是對某些職責或工作目標賦予了不恰當的權重

  (3)考核標準不明確

  公司雖然在部門目標管理卡中確定了考核目標,但卻沒有明確的考核標準。例如公司上程部的目標管理卡中規定在6月底完成某花園的二期工程,但卻沒有規定考核的具體標準,使得考核者無法根據工程按期完工、提前完工、拖延工期等情況進行評價。即以對工程按期完工這一情形為例,有的考核者認為已完成並打下高分,而有的考核者認為完成卻打下比較低的分數。

  (4)考核形式水土不服

  XYZ公司年中目標考核時採取了團隊考評的方式,每個被考核者在接受主管質詢的同時,接受團隊的考核。行為態度考核採取了準360度考評的方法,每個被考核在自評的同時,還要接受同事、下屬、上級的考評。採用這種考核方式的初衷是好的,但是實際的效果並不理想。作為考核團隊成員的平級同事,很難指出被考核者的問題。而在行為態度考評中,自評和下屬評的結果明顯脫離實際。

  (5)考核結果分佈不合理

  考核的目標之一是將優秀員工和平庸員工區別開來。但是XYZ公司年終考核後卻在部門之間出現考核得分奇高奇低的現象。有的部門員工得分普遍偏高,有的部門得分則普遍偏低,造成員工對考核結果的認同感很低。XYZ的考核經歷恰恰驗證了本文的核心觀點:隨意的進行考核還不如不考核。考核方式的不恰當與不合理將造成諸如員工對考核認同差等這樣的問題。不過,要解決這個問題也不是不可能。經過反思,這個公司在年終考核總結時,還是提出瞭如下的改進建議。針對年中考核中出現的許多問題,XYZ公司的人力資源部分析問題、總結經驗,在年終考核時提出從以下幾個方面進行改進:

  (1)完善目標管理

  企業完全可以根據實際來規定,關鍵是仔細劃分考核目標的完成結果類型,然後結合企業的實際要求來制定明確的衡量標準。

  (2)制定了考核計劃,進行考核培訓

  在年終考核之後,公司人力資源部就制定了詳細的考核計劃,對目標管理卡的完善、考核培訓、考核數據的收集、績效面談的形式、考核評分的形式、考核結果的確定等內容做了翔實的規定。之後,人力資源部根據既定的考核計劃,對公司部門經理以上的員工及時進行了培訓,讓大家熟悉考核計劃、明確自身角色和責任,為年終考核的順利推行奠定基礎。

  (3)採取適合本公司需要的考核形式和考核主體

  該公司的績效考核內容包括目標考核、行為態度考核和例外考核。這雖然是一個相對比較完善的考核體系,但需要結合企業實際。在年終目標考核中,人力資源部改變了年終考核時對目標考核採取團隊點評的方式,引人了直接主管和跨上級考核的方式,比較好地消除了直接主管在考核時容易出現的各種誤差。在對員工行為態度考評中,人力資源部決定暫時放棄員工自評和員工下屬評價兩種形式,採取同事考評主管評價相結合的方式,重視由員工日常工作往來較多的員工對員工的工作行為態度進行評價。這種改變對那些處於快速成長期企業有重要意義。

  (4)對年終考核得分進行強制分佈。

  針對年終部門員工考核時出現的寬容和趨中現象,人力資源部提出採用調整繫數對部門員工得分進行調整,之後再分層級進行強制分佈。作為一個快速發展的公司,XYZ在考核方式的擬訂和推行上遇到了很大的障礙。可以看出,企業內部的考核不是隨意就能進行的,但這又是必須進行的。企業家如果想處理好這種關係,最需要的就是能在掌握現代績效管理理論的基礎上,結合本企業實際,擬訂能被全體成員認同的考核措施,並儘量使這種考核明確化,減少分歧。這是實現有效考核、避免考核失控的最得力措施。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 侯貴松.人力資源管理.中國紡織出版社,2006年01月第1版.
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