梅西定理
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梅西定理:随便地填写鉴定表，比没有鉴定表制度更具有潜在的危险性。
提出者：美国管理学家M·L·梅西
点评：随意愈多，满意愈少。
梅西定理的管理启示[1]
在企业管理实践中，目前有一种倾向：考核成灾!很多企业内部出台了很多的考核条例、考核的暂行办法等文件。不可否认，这些考核能够很大程度上提高组织的绩效，但是，如果考核体系不系统，考核方式不科学，相关的配套措施跟不上，随意的进行员工鉴定，可能会给企业带来很大的麻烦。这些公司的管理体系没有理顺，所设置的考核指标并不一定符合组织的核心利益，这样的任务目标完成的越好，可能对企业的危害也越大!这正像美国管理学家M．L梅西提出的：随便地填写鉴定表，比没有鉴定表制度更具有潜在的危险性。这句经典的话深刻的揭示了鉴定和绩效考核等工作要符合企业的实际，不能随意的瞎搞，不能头脑发热，不能一味的模仿其他人的做法：
随意的填写鉴定表，最可怕之处在于以下两点：
①鉴定内容与公司的目标和下属的工作任务脱节，缺乏系统性。一些企业在鉴定员工工作表现时，由于没有可以量化的标准，多侧重于对工作态度、仪表、与同事关系等环节，不能否认这些因素重要，可是由于这些因素往往主观性比较强，很多情况下由于“面子”问题，导致事实上没有考核的局面。大家的考核结果一个样，考核人员成了“老好人”！最后大家奖金待遇一个样，丝毫不能起到激励先进、鞭策后进的作用。这种做法使一些优秀员工无法施展自己的才华，最后离开公司。在这种考核方式下，很难在公司内部形成一种合力，使组织失控。
②随意的鉴定很容易导致大家对考核不以为然，无法形成系统的管理体系，不利于企业管理水平的提升。而且，随意的鉴定很容易导致考核人员的“寻租”行为，在公司内部形成不同的利益群体，这样的局面将不利于公司内部的交流气氛，也将对组织的整体绩效产生很大的负面影响。如果要避免上述情况的发生，要求企业管理部门和相关人员，特别是那些人力资源部门以及战略发展部门，要根据不同的岗位，分别确定关键业绩考核指标，规范考核体系，形成定期的考核制度。这主要包括三个方面的制度健全：岗位职责说明书、绩效考核方式、奖惩方式。一套健全的岗位职责说明书可以确定组织成员的工作内容，在规定的范围内给成员相当大的工作自由度；比较可行的绩效考核方式，可以提供一把衡量员工对其岗位职责完成情况好坏的尺子，对每个员工的鉴定提供一个比较恰当的标准；而组织成员认可的奖惩机制是实施鉴定工作的基本保证：只有保证员工的付出与所得基本匹配，才能推行公司花费很大时间建立的鉴定体系。总之，绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。鉴定是绩效管理的核心环节，如果对绩效采取回避甚至是厌烦的态度，那么，我国的绩效管理将始终处于一个较低的层面，继续给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
梅西定理的案例分析[1]
XYZ公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个部门。近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工数量逐年增多，XYZ公司领导层逐渐认识到绩效管理在整个企业管理中的重要意义。年终，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这次考核中也暴露出许多问题。在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的问题总结为以下五个方面：
(1)考核准备不充分
在考核之前，XYZ公司部分部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致；有些部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算；同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。
(2)考核目标不合理
XYZ公司的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：
①考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。
②目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，公司全年销售额定为4亿元，实行年终考核，结果上半年完成1亿元，下半年完成3亿元，年终考核结果就是完成目标。但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿元的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。销售部对此很不满意。③目标权重设定比较随意。个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。
(3)考核标准不明确
公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标准。例如公司上程部的目标管理卡中规定在6月底完成某花园的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。即以对工程按期完工这一情形为例，有的考核者认为已完成并打下高分，而有的考核者认为完成却打下比较低的分数。
(4)考核形式水土不服
XYZ公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准360度考评的方法，每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。采用这种考核方式的初衷是好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的问题。而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。
(5)考核结果分布不合理
考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是XYZ公司年终考核后却在部门之间出现考核得分奇高奇低的现象。有的部门员工得分普遍偏高，有的部门得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。XYZ的考核经历恰恰验证了本文的核心观点：随意的进行考核还不如不考核。考核方式的不恰当与不合理将造成诸如员工对考核认同差等这样的问题。不过，要解决这个问题也不是不可能。经过反思，这个公司在年终考核总结时，还是提出了如下的改进建议。针对年中考核中出现的许多问题，XYZ公司的人力资源部分析问题、总结经验，在年终考核时提出从以下几个方面进行改进：
(1)完善目标管理
企业完全可以根据实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。
(2)制定了考核计划，进行考核培训
在年终考核之后，公司人力资源部就制定了详细的考核计划，对目标管理卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、考核结果的确定等内容做了翔实的规定。之后，人力资源部根据既定的考核计划，对公司部门经理以上的员工及时进行了培训，让大家熟悉考核计划、明确自身角色和责任，为年终考核的顺利推行奠定基础。
该公司的绩效考核内容包括目标考核、行为态度考核和例外考核。这虽然是一个相对比较完善的考核体系，但需要结合企业实际。在年终目标考核中，人力资源部改变了年终考核时对目标考核采取团队点评的方式，引人了直接主管和跨上级考核的方式，比较好地消除了直接主管在考核时容易出现的各种误差。在对员工行为态度考评中，人力资源部决定暂时放弃员工自评和员工下属评价两种形式，采取同事考评和主管评价相结合的方式，重视由员工日常工作往来较多的员工对员工的工作行为态度进行评价。这种改变对那些处于快速成长期的企业有重要意义。
(4)对年终考核得分进行强制分布。
针对年终部门员工考核时出现的宽容和趋中现象，人力资源部提出采用调整系数对部门员工得分进行调整，之后再分层级进行强制分布。作为一个快速发展的公司，XYZ在考核方式的拟订和推行上遇到了很大的障碍。可以看出，企业内部的考核不是随意就能进行的，但这又是必须进行的。企业家如果想处理好这种关系，最需要的就是能在掌握现代绩效管理理论的基础上，结合本企业实际，拟订能被全体成员认同的考核措施，并尽量使这种考核明确化，减少分歧。这是实现有效考核、避免考核失控的最得力措施。
