績效評估
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績效評估（performance appraisal）
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所謂績效評估，是指運用數理統計、運籌學原理和特定指標體系，對照統一的標準，按照一定的程式，通過定量定性對比分析，對項目一定經營期間的經營效益和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。
績效評估（performance appraisal），又稱績效評價、員工考核績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；
4、 對員工的薪酬決策提供依據；
5、 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；
7、 對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；
1、與企業文化和管理理念相一致。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業鼓勵什麼，反對什麼，給員工以正確的指引。
2、要有側重。考評內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考核成本，並且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。
3、不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。譬如員工的生活習慣、行為舉止等內容不宜作為考核內容，否則自然後會影響相關工作的考評成績。
評估原則績效評估是一項很複雜的工作，要提高評估工作的質量，達到預期的效果，應堅持以下原則：
(1)客觀原則績效評估應儘可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，儘量減少主觀性和感情色彩。這就要求評估內容要由用科學方法設計的一些指標來反映。在指標的設計過程中，要避免個人的主觀因素，儘量採用客觀尺度，使評估指標不僅內容準確、具體，而且應儘可能量化。評估指標有定性指標和定量指標之分，對定性指標也要儘可能量化，多運用一些數量方法，以避免較大程度上的主觀隨意性，增強評估的客觀性和準確性。
(2)評估方法可行原則評估方法可行是指評估使用的方法要為人們所接受並能較長期使用。這一點對於評估能否真正取得成效很重要。評估項目的數量應適中，既不太多、太繁雜，也不太少、過於簡單，並且針對組織不同層次的人員採用不同的評估方法。另外，要明確評估方法的目的和含義，使人們自覺接受和配合評估工作的進行。
(3)評估經常化、制度化原則為使評估的各項功能得以有效發揮，組織應制定一套科學的評估制度體系，將評估工作落實到具體部門。應進行經常性的評估，儘可能多地獲取有關員工的實際資料，加強評估的效果。
(4)多層次評估原則員工在不同的時間、不同的場合有不同的表現，這給員工的績效的客觀評估帶來了困難。為此應從多方收集信息，從多個角度進行評估。主要包括：上級評估、同事評估、自我評估、下級評估、專家評估、客戶評估等。綜合運用幾種方法進行評估，揚長避短，可以保證評估的客觀性、全面性、系統性。
(5)反饋原則考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是員工得到有關其工作績效表現的反饋信息的一個主要渠道。一方面有利於防止考評中可能出現的偏見和誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者瞭解自己的缺點和優點，使績優者再接再厲，績差者心悅誠服，奮起直追。
1、效果主導型。考評的內容以考評結果為主，效果主導型著眼於"乾出了什麼"，重點在結果而不是行為。由於它考評的是工作業績而不是工作效率，所以標準容易制定，並且容易操作。目標管理考評辦法就是該類考評。它具有短期性和表現性的缺點，對具體生產操作的員工較適合，但事務性人員不適合。
2、品質主導型。考核的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主，著眼於"他怎麼乾"，由於其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創新、有自信、有協助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合於對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。
3、行為主導型。考核的內容以考評員工的工作行為為主，著眼於"如何干""乾什麼"，重在工作過程。考評的標準容易確定，操作型強，適合於管理性、事務性工作的考評。
1、等級評價法
2、目標考評法
3、序列比較法
4、相對比較法
5、小組評價法
6、重要事件法
7、評語法
8、強制比例法
9、情景模擬法
10、綜合法
績效評估的作用[1]
績效評估的作用是為決策提供了重要的參考依據、為組織發展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡子”、為確定員工的工作報酬提供依據、為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據。
績效評估歸根到底是為了：[2]
——給員工反饋, 讓他們知道自己的工作做得怎麼樣
——精確的培訓需求
——執行結果文檔化
——看是否加薪或者發獎金
——為員工和組織管理層提供溝通的機會
——驗證組織的選人方式, 是否可以適應各種工作需求
——為加薪, 升職提供決策基礎
案例1：
為了激勵員工，公司決定實施績效管理。總經理決定採用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。三個月後，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關係也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……
總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什麼我的“月度績效考核”得不到一個好的效果，反而產生那麼多負面影響？
專家分析：
1、績效考核≠績效管理
績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作的總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手鐧，並與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了“考核權”，下屬就好管了。但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響。
2、考核結果難以量化
從考核結果看，由於有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結果無法做到公正。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是後者，在比較過程中只要出現不平衡，就會滋生不公平感。因此積極性受挫，心生不滿，甚至離職。
案例2：
A公司是一家民營大型紡織企業，面對生產線經驗不足，產品合格率低，生產成本居高不下等問題。公司總經理L決定開始實施績效管理，並將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。
L在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之後由於工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，L發現企業生產力並未得到提升，反而出現了更多意想不到的問題：員工積極性下降，企業文化混亂，上下級產生衝突等。
L覺得很困惑：為什麼績效管理在公司中發揮不到其應有的作用？
專家分析：
A公司的最大癥結在於責任定位不清晰。
——企業管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然由人力資源部來做。因此管理者只負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這是導致績效管理實施不到位的一個重要原因。
——人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是並不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至於績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作。
——績效管理的推行責任在於企業的高層支持和鼓勵，高層領導不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統管理問題。只有高層領導者的覺悟併在全體員工中明確系統的主旨後，績效管理的作用才能逐漸突顯，發揮出重要的作用。
專家建議：
企業進行績效考核，應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：
——計劃績效。它是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完等問題進行識別、理解並達成協議；
——管理績效。它是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內一直進行的；
——評估績效。它是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；
——反饋績效。它是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。
按照績效管理的公開與開放的原則；反饋與修改的原則；定期化和制度化的原則；可靠性與正確性的原則；可行性與實用性的原則。
公司各部門都應制定自己的績效目標。在績效考核和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標。當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立於不敗之地。
- ↑ 高樹軍.《管理學》.第九章 人力資源管理.河北大學
- ↑ 績效評估的目的.半米績效管理系統
比較準確，建議對績效評估方法進行相應介紹。