戰略盲點

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　　自20世紀80年代以來，企業戰略理論得到了很大的發展，涌現了大量的企業戰略理論、戰略分析技術和工具。其中主流戰略理論共同的特征是關註戰略決策的結果—維持和保持競爭優勢。由於這類戰略模型的理論基礎是古典的經濟理論，因此，在進行競爭和產業分析時，它們往往會忽略個人和組織的心理因素的影響;而另外的一些戰略分析模型(如行為學派)則從心理的角度來關註實際的戰略決策過程，但是它們卻對企業所處的競爭環境認識不夠。這兩類戰略分析模式彼此不能很好地相容，在實戰中很容易導致企業形成戰略盲點，使企業經營陷入戰略陷阱。

　　在企業的競技場上，我們不難找到許多像巨人集團、愛多VCD等企業由於戰略盲點遭遇戰略陷阱而在一夜之間傾倒的案例。即使像IBM、通用汽車、花旗銀行等這些成功的企業也因戰略盲點曾經陷入戰略陷阱。在一個具體的企業中，導致企業陷入經營陷阱的戰略盲點有很多，形式多種多樣，但都有一個共同特征，即盲點是人們面對錯綜複雜決策時表現出的基本思維反應。人們通過不斷地嘗試來簡化問題，以緩解面對不確定時的心理壓力和減少認識的誤差。雖然這種處理問題的方式將複雜的、不確定的局面轉化為一個可以加以控制的、有結構的確定局面，但是，這也同時產生了嚴重的認識誤差，使決策者無法正確地獲悉和閱讀市場的信號，失去真正去感知市場上的客戶、供應商、競爭對手、技術、政府以及自身等各方面的機會，從而導致錯誤的戰略決策。綜合分析企業的實戰案例發現，經常導致企業許多不正確的競爭分析和不正確的戰略決策的盲點主要來源有五類:企業神話、企業禁忌、信息過濾、欲罷不能和刻板的習慣思維模式。

　　1.關於企業神話，我們可以回顧“愛多”VCD從紅遍全國到敗走麥城的故事，體會什麼是“企業神話”盲點。1996年夏，“愛多”VCD攻下上海市場，完成了第一輪全國推廣運動。緊接著愛多以450萬元天價聘請國際影星成龍拍廣告片，以“愛多VCD,好功夫!”一句話和“不經歷風雨，怎麼能見彩虹”的歌聲使愛多VCD一夜風行全國。1996年又奪得當年央視“標王”稱號。1997年，愛多公司銷售額從前一年的2億元驟增至16億元，奇兵突起，赫然聳立於中國電子50強排行榜中。但正在愛多如日中天之時，由於其遠遠超過企業負擔的廣告及其它營銷費用，在股權風波的衝擊下，資金鏈條驟然斷裂，愛多從此在波峰中跌入低谷，成了一個悲劇“真心英雄”。不可否認，愛多的悲劇是多方面因素綜合作用的結果。但是，愛多標王的“企業神話”使愛多失去了平常心，無法正確地感知市場，在本該平穩著陸、實行收縮政策的時候不合時宜地繼續採用了擴張性政策，最終使企業戰車出軌翻車。

　　當企業獲得一定成功後，非常容易陷入“企業神話”的陷阱，使企業無法對自己的實力和市場有一個清楚的認識，無法保持對市場變化的敏感性，常常會忽視競爭者的意圖，低估競爭對手的實力，錯誤的假設競爭對手會在爭奪領先的過程中退卻。實際卻與他們的想法相反，競爭對手將不會在他們的擴展計劃中退讓。因此，在競爭中會遭遇意想不到的失敗或挫折，進而危及企業的生存。

　　2.企業禁忌是指在企業的組織文化中那些被認為是神聖不可侵犯的假設。這些錯誤的假設使企業面臨嚴峻的挑戰，陷入戰略困境，甚至招致滅頂之災。通常，這一類型的盲點深深地植根於高層管理者的盲目自信中。例如美國福特汽車公司創始人福特將流水生產線引入汽車製造，大規模生產只有基本功能配置的廉價T型轎車，使汽車的價格大幅降低，終於進入尋常百姓家庭。但是，從此福特就堅持只生產這種只有簡單配置的T型轎車，既不開發新型車也不允許升級T型車的配置，而且在企業內排擠和壓制持不同戰略思路的人，形成了大家都不敢觸碰的“企業禁忌”。其後果是在通用汽車公司開發出新款車的競爭壓力下，福特汽車公司未及時調整戰略，使企業競爭節節敗退，幾乎近於破產。這種情況一直持續到老福特退體，公司戰略才得以調整。

　　3.關於信息過濾。在企業的層級結構中，低層的管理者經常為高層的決策分析提供依據。在進行信息的彙報過程中，每一級的數據管理者都要根據自己的偏好和利益“過濾”信息，這樣最終的數據就有可能面目全非。從這個角度來講，信息的過濾偏頗程度將會影響戰略決策者對競爭環境的認識，很容易形成戰略盲點，盲點最終導致高層管理戰略決策失誤。

　　4.欲罷不能屬於一種賭徒心態，通常是由於不合理的心理因素造成的，而不是經濟理性造成的。一項戰略決策沒能達到預期效果，決策者對這種狀況的一般合理反應就是進行戰略性回縮，或者強化資源的投入。然而，大量的案例分析表明決策者更偏向於後者，儘管有明顯的信號表明企業戰略存在失誤，為了證明自己的決策是正確的，決策者仍然企圖加強資源的投入來輓回敗局。具有諷刺意味的是，這種在錯誤發生之後繼續往裡面扔錢的做法經常會帶來更大的損失。因此，傳統的解釋認為當經濟的理性與個人的責任和決策者的心理需要交織在一起時，這時“欲罷不能”的盲點就產生了。

　　5.刻板的習慣思維模式是指人們總是以過去的刻板印象做判斷，在概率評估中過度使用代表性特征，簡單地根據印象中的代表特征做出選擇。這是人類心理上存在的認知偏差。這種刻板的習慣思維模式容易使決策者在分析企業的競爭環境時，過分地將問題的複雜性和不確定性加以簡化，將過去有限的案例一般化，將企業當前決策時遇到的問題與過去的經驗等同起來。雖然類推法則是人類認識問題的基本方法之一，但是在企業重大的戰略決策中簡單地依賴這種判斷法則，勢必導致企業決策者的戰略分析盲點。

　　戰略盲點的最大危險來自戰略決策者對盲點的存在全然不知，因而解決戰略盲點問題的首要和核心問題是進行盲點分析，發現戰略盲點。錶面上看盲點分析的理論比較簡單。但是，戰略分析和決策是一種極端複雜的過程，包含了大量的不確定性和信息的不完整，這使得進行盲點分析很難進行。即使許多決策者和組織意識到了自己的盲點，但是囿於企業的歷史、文化、權力制度結構等因素，他們沒有能力或者不願去解決它。因此，為了消除戰略盲點，盲點分析必須成為企業的決策哲學的一部分，有組織地、制度化地利用盲點分析進行決策。

　　進行盲點分析的第一步是在企業內部尋找盲點的可能來源。筆者認為有兩個途徑可以幫助分析企業對盲點的敏感程度，並將盲點予以暴露。這兩種途徑是自我審視和行業審視。雖然這兩種途徑錶面看上去比較簡單，但卻能反映出盲點令人難以捉摸的特征。

　　自我審視是指企業如何對自身能力的競爭環境有一個全面的瞭解。它包括瞭解企業在哪裡參與競爭，如何參與競爭，行業的邊界，戰術的細節，戰略性概覽等。企業對自己、對市場和競爭者都應有一個清楚的瞭解。我們常常發現企業要通過自我審視這一關是很不容易的，這是因為長時期的成功使企業盲目自滿，認為自己知道全部的事情。當然這是不可能的，特別是在當今全球市場結構模糊性變化加快的時代，尤為如此。

　　行業審視指企業明確地將競爭導致的反應考慮到戰略中去。通常，企業錯誤地假設市場中其他的企業對自己的行為不會產生回應，或者回應產生的影響很弱。但是，這種假設對一個企業來講是致命的。因為，對於一個行業來講，如果不是因為新技術的出現導致行業整體規模的擴大，行業的規模一般是一定的。在這種情況下，長期競爭的結果必然是競爭能力差的企業的利潤要向競爭能力強的企業流動。所以，指望競爭對手不做出反應是不可能的。

　　“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。因此，在具體實施盲點分析工作中，企業可以引入“第三隻眼”，也就是找一個用與企業不同的思維模式來審視企業的戰略，調查企業盲點潛在的位置。這個局外人可能不參加企業戰略的制定，但至少應該被邀請作為戰略會議的觀察者，能夠看到企業進行戰略分析的各個方面，可以質疑企業的戰略。這個局外人可以是企業的獨立董事，企業的客戶，企業的戰略伙伴，或者聘請管理咨詢顧問。