錄用決策

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　錄用決策是指對甄選評價過程中產生的信息進行綜合評價與分析，確定每一個候選人的素質和能力特點，根據預先設計的人員錄用標準進行挑選，選擇出最合適的人員的過程。

　　進行錄用決策時要充分分析以下決定要素。

　　1、信息的準確可靠

　　包括應聘人員的全部原始信息和全部招聘過程中的現實信息，如年齡、性別、畢業學校、專業、學習成績、工作經歷、工作業績、原領導和同事的評價以及在應聘過程中各種測試的成績和評語，都必須是準確、可靠、真實的信息。

　　2、資料分析方法的正確

　　註意對能力的分析，包括溝通能力、應變能力、組織能力、協調能力；註意對職業道德和高尚品德的分析——工作中所表現出的忠誠度、可靠度和事業心；註意對特長和潛力的分析——對具備某些特長和潛力的人要特別關註；註意對個人的社會資源的分析——個人的社會資源對企業無疑也是一筆財富；註意對個人的學歷背景和成長背景的分析——學歷背景包括畢業的學校、專業、攻讀的學位，可加強對其知識總量、專業能力的信息，成長背景包括對其成長環境、成長過程、家庭影響和對其有重要影響的人和事，可加強對其個性和心理健康等信息；註意麵試中的現場表現——面試是對一個人綜合能力和素質的測評，語言表達能力、形體表達能力、風度、禮貌、教養和心理的健康，控制情緒的能力，分析問題的能力和判斷能力。

　　3、招聘程式的科學性

　　企業在招聘過程中大致需要經過四個環節：人力資源部的初步篩選；業務部門進行相關業務的考察和測試；招聘職位的最高層經理和人事招聘專員參加測試；進行能崗匹配度分析。

　　4、考官的素質

　　考官的素質水平直接影響著應聘者被錄用的幾率，主考官的素質越高，招聘錄用的成功率就越高，而其他考官也應具有較高的素質以輔助錄用工作的順利開展。

　　5、能力與崗位的匹配

　　某個人的能力完全勝任該崗位的要求(人得其職)；崗位所要求的能力這個人完全具備(職得其人)。

　　錄用一般由人力資源管理部門具體負責決定，為部門經理提供經過篩選的候選人名單，由用人部門主管作出最終決策。沒有人力資源管理部門的小型企業，直接由用人部門的主管獨立完成整個招聘過程。在工作團隊普及的今天，已嘗試由工作團隊來共同篩選並作出錄用決策。

　　1、總結應聘者的有關信息

　　根據企業發展和職位的需要，評價小組最終把註意力集中在“能做”與“願做”兩個方面。“能做”指的是知識和技能以及獲得新的知識和技能的能力(或潛力)。“願做”指工作動機、興趣和其他個人特性。用簡單的公式表示為：工作表現=“能做什麼”*“願做什麼”。

　　2、分析錄用決策的影晌因素

　　(1)註重應聘者的潛能，還是根據組織的現有需要?

　　(2)企業現有的薪酬水平與應聘者之間的差距。

　　(3)以目前適應度為準，還是以將來發展潛力為準?

　　(4)合格與不合格是否存在特殊要求?

　　(5)高於合格標準的人員是否在考慮範圍之內?

　　3、選擇決策方法

　　診斷法——該方法簡單，成本較低，但主觀性強。主要根據決策者對某項工作和承擔者資格的理解，在分析應聘者所有資料的基礎上，憑主觀印象做出決策。

　　統計法——這種評價方法對指標體系的設計要求較高，比診斷法所做決定更客觀，首先要區分評價指標的重要性，賦予權重，然後根據評分的結果，用統計方法進行加權運算，分數高者即獲得錄用。可採用三種不同的模式：補償模式——某些指標的高分可以替代另一些指標的低分；多切點模式——要求候選人達到所有指標的最低程度；跨欄模式——只有在每次測試中獲得通過才能進入下個階段的挑選和評判。

　　4、做出最後決定

　　讓最有潛力的應聘者進入診斷性面試，最後讓用人部門主管(或專家小組)作出決定，並反饋給人力資源管理部門，在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應徵者回來參加又一輪面試，或讓團隊中的其他人參與面試程式，然後人力資源管理部門通知應聘者有關的錄用決定，接著做最後決定，辦理各種錄用手續。

　　錄取通知通常經過面談或電話告知應徵者。在口頭通知後，你還要以書面形式確定。通知應徵者錄用消息時應充滿熱情；最好親自嚮應徵者告知錄取消息，如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面；繼續從應徵者那裡瞭解其所關心或擔心的問題，瞭解其何時能做出接受錄用的決定，是否他們在考慮其他公司。