塞氏公司

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塞氏公司網站網址：http://www.semco.com.br/

　　新管理不僅是美國的專利，巴西企業Semco的管理方式，更為創新大膽。 Semco原是家族企業，做的是工業機械的傳統產業，不像是能容許太多自由度的公司，但是現任總裁（他個人不承認這頭銜）李卡多‧賽姆勒（Ricardo Semler）從父親手中接下這家公司之後，就先開除三分之二的高階主管，大膽進行一連串員工自我管理實驗。

Semco was created in the 1950s as a company manufacturing centrifuges for the vegetable oils industry. Over the years, the company has modernized by expanding its range and investing in other businesses, moving heavily into the services area always in association and partnership with world leaders.

After successfully developing several businesses in the environmental consultancy area, facilities management, real estate consultancy, inventory services and mobile maintenance services, Semco Group is currently market leader in the industrial equipment area and solutions for postal and document management.

In addition to these companies, Semco also manages a foundation which mentors and catalyses educational, cultural, environmental and strategic projects.

A company based on innovation, Semco does not follow the standards of other companies with a predefined hierarchy and excessive formality. At Semco, people work with substantial freedom, without formalities and with a lot of respect. Everybody is treated equally, from high-ranking executives to the lowest ranked employees. This means the work of each person is given its true importance and everybody is much happier at work^[1]

50s

Founded in 1953 by Austrian engineer Antonio Curt Semler, Semco starts manufacturing centrifuges for the vegetable oil industry

60s

Taking advantage of naval growth in Brazil in the 60s, Semco also starts producing hydraulic pumps, load pumps, axles and other components for the naval industry.

From the 60s to the 80s

During this 20 year period, Semco has equipped over 70% of the domestic naval fleet.

80s

Ricardo Frank Semler, the founder’s son, takes over at the company and implements a series of changes.

- In the 80s Semco was directed towards a single industrial area (naval) and due to the small number of customers (only shipyards). Then, it’s started diversifying its businesses and purchases manufacturing licenses from other companies, such as Philadelphia Mixer and Littleford Day.

- As a result, in 1982 Semco starts producing mixers for the chemical, pharmaceutical, food and mining industries. The stage is considered the first cycle of changes carried out by Ricardo Semler.

- In 1984 the company starts manufacturing industrial refrigeration equipment, air-conditioning systems, food processors and other equipment.

- Also in 1984, Semco continues to diversify its services and purchases subsidiaries and foreign companies which were departing from Brazil, such as Hobart.

- In 1986, Semco changes to a centralized management system and starts operating with four strategic business units: Naval Unit, Industrial Equipment Unit, Refrigeration Unit and Durable Goods Unit.

- From 1989, all Semco businesses are developed based on a business unit concept. This provides greater freedom and also more responsibility for managers and everyone involved in the companies.

90s

When globalization begins, Semco moves into innovative service areas. Thus, the company once again creates partnerships with well-known companies on the international market.

- In 1992, ERM Brazil is created, providing environmental consultancy.

- In 1994, Cushman & Wakefield Semco is created to operate on the real estate consultancy and facilities management market.

- The following year the Semco Johnson Controls joint venture was created, to manage facilities in the industrial sector.

- Semco RGIS is created in 1998, to provide computerized inventories for retailers.

2000s

Semco Ventures is created, a part of the Group specializing in prospecting and developing new businesses.

- In 2001, Semco Manutenção Volante is created providing electrical and civil maintenance and other services. The company is characterized by its mobile maintenance services throughout the country.

- In 2002, the Semco Group is one of the founding shareholders in Tarpon Investimentos.

- In 2005, Semco creates a partnership with Pitney Bowes, a worldwide leading company in document and postal management solutions.

- In 2006, Semco realizes its exits in ERM Brazil and Semco RGIS.

- Also in 2006, the Bioenergy project is created, which later gives rise to BRENCO (Brazilian Renewable Energy Company).

- In 2007, Tarpon Investimentos concludes the listing process for it shares on the Luxembourg stock market and on Bovespa, making it one of the first asset managers in Brazil to access the capital's market.

The traditional Semco Group model is to partner with foreign companies and jointly develop business in Brazil from start-up. When seeking new business, the Group looks for companies with the following characteristics:

• Being one of the top two companies worldwide in their markets;

• Has an important technological differential ("engineered" product or complex service);

• Offers potential for fast development in Brazil;

• Healthy financial situation;

• Synergy with our businesses portfolio.

Why have Semco as a partner?

Semco offers its partner companies access to customers, risk monitoring, an extensive network of contacts, innovative management techniques, a brand recognized by the market and, above all, an incomparable track record of success.

What do we expect from our partners?

We seek partners who have a proven knowledge and domain of their products and services, constant investment in research and development, international references, a recognized brand and appetite for international growth.

From time to time we also analyze businesses with Brazilian domestic companies which are already established, when there is a chance for a future association with a strategic international player.

In the last two decades, Semco had a background of partnerships with the following foreign companies:

• Hobart - from 1984 to 1995

• Flakt - 1985 to 1992;

• Environmental Resources Management - ERM (Ex-3i and currently Bridgepoint) - 1992 to 2006;

• Cushman & Wakefield Inc. (Ex-Rockfeller Group and currently Grupo Ifil/Agnelli) - 1994 to 2007;

• Johnson Controls (Traded on the NYSE) - 1995 to 2005;

• RGIS Inventory Specialists (Ex-Impala Partners and now Blackstone Group) - 1998 to 2006;

Current partners include:

• Philadelphia Mixers - since 1982;

• Littleford Day - since 1982;

• Pitney Bowes Inc. (Traded on the NYSE) - since 2005;

• ISS (Goldman Sachs/EQT) - since 2007;

The Semco Group is always looking for new market opportunities. If you have a project with the foregoing attributes and characteristics, please send an e-mail to Pedro Ozores

　　與傳統商業巨頭們相比，巴西的塞氏公司並不“如雷貫耳”，卻被自己的員工津津樂道，這家企業是他們眼中的“平等天堂”。塞姆勒經營公司的方法是不可思議的，但他成功了，把一個瀕臨滅亡的公司變得繁榮。巴西經濟不景氣，塞氏企業卻逆流而上，利潤翻了5番。調查顯示，這家公司是巴西年輕人最想去的公司。

　　讓參觀者顫抖的另類公司

　　巴西的塞氏公司太另類了!參觀了這家企業後，連IBM、通用汽車這樣全球最牛公司的人也一陣顫抖。

　　人們首先發現，這家公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己複印東西，自己發傳真。這裡的一些員工很隨意，竟然穿著短褲來上班，把腳放在桌子上。有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子。老闆不待在公司里，很長時間都沒往公司打電話。這一串景象徹底粉碎了人們對一個優秀公司的想象，參觀者看到一半就吼起來：這個公司竟是未來的成功樣板?

　　是，正是這些“把戲”把一個瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策混亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。根據調查，這家公司是巴西年輕人最想去的公司。

　　這家公司的老闆名叫里卡多·塞姆勒，30歲，從父親手裡接下企業後便致力於打造樂土，讓平等替代“金字塔統治”。

　　塞姆勒的父親每天早上6點30分起床，嚴格遵守時間表，回家吃午飯，小睡15分鐘後返回辦公室。晚上7點45分，他準時回家吃晚飯。無論在公司還是家裡，他都表情嚴肅。他的秘書費爾南德是個身材矮小而結實的女子，一樣有一副嚴肅的表情。“如果費爾南德遲到了6分鐘，父親就會批評她。而當父親用鋼筆而不是用鉛筆修改文件上的錯誤時，就輪到她發怒了。”塞姆勒從小就知道，在父親的公司里，嚴肅的表情就像“註冊商標”，用來引起尊重和恐慌。他還發現，在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定，誰去給父親送文件。無論父親還是員工們，都工作得非常辛苦、很不快樂。

　　拒絕“不高興病毒”

　　塞姆勒接管這家企業的時候，不想感染“不高興病毒”，對陳規舊習開始了“大掃除”。

　　他開除了公司的CEO和15個高層經理。新的CEO很年輕，但身體里流的還是等級與權力的血。有一天，塞姆勒在會議室里發現了一幅漫畫，一個肥胖的吸血鬼從幾十個小人身上吸血。塞姆勒意識到，自己曾反對的一套又回來了。工作難道真的必須又累又不高興嗎?

　　工作了一段時間後，塞姆勒暗自為公司里的壓迫感到震驚。企業的規章制度和程式讓人感到冷酷無情，員工缺乏熱情，空氣里存在著一種抑鬱。

　　一貫被商業習慣強調的語言、行為和思維，不正是窒息和桎梏的創造者嗎?塞姆勒決心真正改變企業。無需記錄員工是否遲到，不要那些規章制度。塞姆勒的第一條規定是：晚上7點之前，所有人必須離開辦公室;第二條規定是給他自己的：給員工最大限度的自由和權利;第三條規定充滿了破環性：他審視所有規章，大把大把地扔掉它們。最後是具有象徵意義的規定，他消除了所有代表壓迫的東西：

　　取消了門衛例行檢查，取消了考勤制度，取消了著裝規定。經理們拆掉了辦公室，進行“走動管理”(管理者到員工中去傳達管理意圖)。為公司高層保留車位的做法也消失了，沒有誰真的比別人更重要，誰先來誰就把車停在那裡。名片、辦公室傢具、地毯上的區別也被取消了。

　　公司應該是個什麼東西

　　在這些行動中蘊含著深刻的反省：公司應該是個什麼東西?塞姆勒認為，它至少不該是一個以賺錢為餌的壓迫人們的機器。

　　隨後，塞氏企業印發了一個類似公司說明書的小手冊：

　　組織結構圖：沒有組織結構圖。被領導者的尊重造就領導者。

　　雇用：在雇用或提升某人前，他所在部門的其他人有機會對他進行評價。

　　工作時間：實行靈活的工作時間，每個員工設定自己的時間表。

　　工作環境：所有員工都能自由改變其工作區環境，使自己覺得舒服。

　　著裝：每個人按喜好和需要穿衣服，穿什麼都行。

　　權力：決不容忍濫用權力、壓迫下屬，或令人因恐懼而工作，任何對他人的不尊敬都會被嚴肅對待。

　　工會：工人可以自由組織工會，公司堅持對工會的尊重，並和工會對話。

　　罷工：罷工被認為是正常的。

　　評價上級：你有權力評價上級，公司全力保障開誠佈公。

　　為了讓平等從意願變成制度，塞姆勒設置了“工人委員會”。這個認為“老闆是敵人”的工人委員會，成員是最難管束的人，塞姆勒表現出了大無畏的勇氣。“看到高層管理者和我坐在同一張桌子旁，傾聽我們說話，並願意為此做些事情，”工人委員會的成員說，“我意識到，這是員工可以和公司一起成長的地方。”

　　平等被引進來時，也帶來了代價，例如拖延了決策流程、討論太多、思索的時間太長。塞姆勒說：“也許這是公司民主不可避免的代價。”

　　拆掉“企業金字塔”

　　塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結;實行參與管理要比傳統的單向管理複雜得多，但終將帶來大收穫。

　　“企業金字塔”的問題是，越向上走越狹窄，獎勵了少數人，卻打擊了絕大多數人計程車氣。頭銜和層級充斥著整個公司，許多管理者的時間都用在處理不可避免的衝突、嫉妒和困惑上。即使在提倡扁平化的時代，六七個層級在公司中也很常見。“企業金字塔”甚至阻止了人們直接與層級高兩層的人交談。結果是，少數幸運兒享受著豪華辦公室和跑車，多數人只能在年終時得到一聲“謝謝”。

　　塞姆勒拋棄了僵化的組織結構。他設計了3個圓環，第一個圓環包括副總裁一級和級別更高的人，被稱為“顧問”;第二個圓環包含7～10個業務部門的領導，被稱為“合伙人”;第三個環包括所有其他人——機器操作員、食堂員工、看門人、銷售員、保全，他們被稱為“伙伴”。

　　在這些圓環上，“伙伴”掙的錢可能比“合伙人”還多，因此，無論想在低職位上飽覽風景的人、野心勃勃想要開拓未來的人，還是技術天才，都有了自己的方向，大家不必一起涌向“企業金字塔”狹窄的塔頂。當有人晉升時，塞姆勒就遞給他一張空白名片：“想一個最能說明你的領域和職責的頭銜，然後把它印上去。”

　　批評家們對這家企業經營得如此高效感到驚奇萬分。原因其實很簡單，“企業金字塔”上的“交通擁堵”少了，公司可以快樂、高效地前進。

塞氏公司是一家製造上千種產品的大型跨國企業，實現了年均27.5%的增長，是IBM、通用汽車、福特、西門子的榜樣，是人們最願意加入的組織。

　　在這個企業里：你的工資自己定，你想什麼時候上班什麼時候去，你可以在會議室舉辦生日聚會，你可以為了思考和創新給自己放個假，你可以自由地查看公司的賬簿，你可以利用公司的資助自立門戶。

　　從來沒有一家企業，展現了對員工如此高度的誠信。從沒有一個企業家，如此自由地讓員工自己管理自己的企業，該企業真正做到了“勞資共治”。

• 生存手冊

　　以下內容節選自塞氏企業發給每個新員工的小冊子。這是該企業唯一的書面規章制度。

• 組織結構圖

　　塞氏企業沒有正式的組織結構圖。只有被領導者的尊重才造就丁領導者。如果非要畫一張公司某一部門的結構圖的話，我們總是用鉛筆畫，然後儘可能快地把它變成一張廢紙。

• 塞氏企業的“圓環組織”

　　“我們將塞氏企業的官僚體系由12層減為3層，設計了一個以流動的同心圓為基礎的組織結構，取代了僵化的等級森嚴的金字塔結構。所有員工只有四種頭銜：顧問——類似於傳統公司中的副總裁，在公司中的地位要高一些負責協調我們的整體戰略；合伙人——負責經營我們的各個業務部門；協調人——包括關鍵的一線管理層人員，如營銷、銷售、生產主管或者工程和裝配領域的工頭；伙伴——我們對所有其他人的稱呼。”

• 雇用

　　在雇用或提升某人之前，他所在部門的其他人有機會對他進行面試並對他做出評價。

• 工作時間

　　塞氏企業實行靈活的工作時間，每個員工負責設定並遵循自己的時間表。大家不同的工作進度和表現取決於每天的時間安排。塞氏企業盡其所能滿足每個人的願望和需求。

• 工作環境

　　我們希望我們所有員工都能自由改變其工作區環境，並使自己覺得舒服。粉刷牆壁或機器，在你身邊增添植物或裝飾物，都由你決定。公司沒有這方面的規定，也不想制定任何規定。根據你的口味和願望，還有身邊和你一起工作的人的看法，改變你的環境吧。

• 著裝和外表

　　著裝和外表在塞氏企業都不重要。一個人的外表不是解雇他或提升他的因素。每個人知道自己喜歡穿什麼，需要穿什麼。覺得舒服就好——按你的常識來穿衣。

• 權力

　　塞氏企業的一些職位擁有高高在上的權力。但壓迫下屬，或使之因恐懼不安而工作，或行為中顯示出任何不尊敬，都被看作是不可接受的濫用權力，塞氏企業不會容忍這種行為。

• 工會

　　工會是保護工人的重要形式。在塞氏企業，工人可以自由結成工會，對那些與工會有聯繫的人的任何迫害都是絕對被禁止的。工會和公司不是總能達成共識或和睦相處，但我們堅持相互尊重和對話。

• 罷工

　　罷工被認為是正常的。罷工是民主的一部分。沒有人會因為參加罷工而受到迫害，只要他們代表了公司里員工的思想和感情。工人們的集會在這方面是至高無上的。

　　因為罷工而不在工作崗位被視為正常的曠工，沒有進一步的後果或懲罰。

• 變化

　　塞氏企業是個時時都會發生巨大變化的地方。別為這種變化擔心。我們認為變化是健康而積極的。不要心懷恐懼地看待這些變化。這是我們公司的特點。

• 參與

　　我們的哲學是建立在參與的基礎之上。不要呆在那裡不動。說出你的觀點，尋找機會，謀求進步，始終說出你想說的。不要把自己當做可有可無的局外人。

　　你的觀點總是有意思的，即使沒人向你問起它。和工廠委員會建立聯繫，參與選舉。讓你的聲音產生影響。

• 工廠委員會

　　塞氏企業的員工被保證在每個業務部門都有工廠委員會代表其利益。閱讀工廠委員會的章程，去參與它的活動，使你自己確信你的委員會卓有成效地保衛了你的權益—廠你的權益有時和塞氏企業的利益不一致。我們認為這種衝突是健康和必要的。

• 下屬的評價

　　每年你會收到兩次調查問卷，問卷中需要你說明你對你上的想法。請你開誠佈公，不僅在填寫問卷時如此，在此後的討論中亦然。

• 工作保障和年齡

　　任何人如果已在我們這裡工作了三年，或已經超過50歲，就享受特殊保護，只有在經過一系列漫長的批准之後才能被解雇。這並不意味著塞氏企業有一個不解雇的政策，但這有助於提高我們員工的安全感。

• 建議

　　塞氏企業不設立建議獎。我們希望每個人都說出其想法，我們歡迎所有的意見，但我們認為用獎項或金錢獎勵這些建議是不健康的。

• 私生活

　　每個人都擁有他自己的生活，公司認為一個人的私人事務是神聖不可侵犯的。塞氏企業從不幹涉大家下班後做什麼，只要他們做的事不影響工作。當然，當你需要時我們的人力資源部會為你服務，給你任何幫助與支持。

• 塞氏企業中的女性

　　女性在巴西的就業率、提升的可能性和經濟上成功的機會比男性低。在塞氏企業，婦女們發動各種活動，來減少這種性別歧視。“塞氏企業婦女”計劃已廣為人知。

　　如果你是女性，請參與。

　　如果你不是女性，請不要害怕，也不要與之唱對台戲。請努力去理解和尊重這些活動。

• 休假

　　塞氏企業不是那種相信有什麼人是木可替代的公司。你們都應享受每年30天的休假時間。這對你們的健康和公司的繁榮都有好處。沒有任何藉口好到足以使你把假期攢到以後再休。

• 公司借貸

　　如員工遇到意外急需用錢，公司會借貸給他們。而員工購買住宅、汽車或其他可預計性支出而需要資金時，公司不予借貸。但公司想讓你知道，當你突然陷入不可預見的財務困境時，公司會助你一臂之力。

• 自豪感

　　只有當你有自豪感時，你才值得在一個地方工作下去。為此，你要保證你所有工作的質量。不要讓任何一件達不到最高標準的產品出廠。不要寫任何一份不誠實的信件或備忘錄。不要降低你的尊嚴。

• 交往

　　塞氏企業及其員工必須努力開誠佈公地交往。你必須完全信賴你的同事對你說的話。當你心存疑慮時，就要對交往中的透明性提出要求。

• 不拘禮節

　　在工作日結束時發起一次生日聚會，即使沒接到邀請也參加一些會議，或彼此以綽號相稱，都是我們公司文化的一部分。別那麼靦腆或死守著規矩不放。

第一條給員工：晚上7點前所有人必須離開辦公室；

第二條給老闆：給員工最大限度的自由和權利；

第三條給所有人：審視所有的規章制度，大把大把地扔掉它們——取消門衛例行檢查、取消考勤制度、取消著裝制度、不為高層保留車位，先來先停……

　　新管理不僅是美國的專利，巴西企業Semco的管理方式，更為創新大膽。 Semco原是家族企業，做的是工業機械的傳統產業，不像是能容許太多自由度的公司，但是現任總裁（他個人不承認這頭銜）李卡多‧賽姆勒（Ricardo Semler）從父親手中接下這家公司之後，就先開除三分之二的高階主管，大膽進行一連串員工自我管理實驗。

　　實驗一：包括生產線作業員在內的所有員工，可以自行決定工作的時數。員工自行決定什麼時候上班、工作多久。

　　實驗二：大多數員工可決定自己的薪資。 Semco會提供該公司及其他公司的薪資資料，供員工參考。

　　實驗三：公司沒有內部稽核人員，沒有人覆核費用報表。

　　老派企業人士看到這裡，一定會驚嘆：“反了！這種公司怎麼能活下去？”但是Semco的業績卻蒸蒸日上，營業額在十年內從美金3000多萬元，躍升到美金2億多元。這個案例也成了七十六所商學院的教材。

　　管理的創新作法，往往來自意想不到的地方。哈默爾在《管理大未來》中文版序文提到，印度有家HCL科技公司創造了一套“反向”管理方式，當員工覺得主管有缺失，可以開“罰單”給主管，待主管把問題解決，才能銷單，公司則會追蹤一個主管拿到多少張罰單、用多久來取消掉這張罰單。

　　哈默爾要對公司管理階層說的是，儘力創造一種能引出員工熱情、使人盡其才的工作環境，就能比競爭對手多一份優勢；對於年輕工作者，即使工作環境令人挫折，也要堅持理想，儘力為組織帶來一些改變。如果覺得自己人微言輕，可以和志同道合的人聯合，討論出具體可行的建言。“年輕人也應該學會以同理心，設想主管為什麼有這樣的顧慮？這樣的態度？才能發現真正的問題。”哈默爾對熱血青年提出如此的忠告。