品牌空間

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品牌空間(Brand Domain)

　　品牌空間是指品牌目前所在的領域及以後計劃發展的方向.而之所以這一概念相對消費者空間來得簡單是因為在這一界定之後,我們針對品牌的方方面面發展了種種不同的概念和模式來全面衡量和評判一個品牌,比如品牌構想,品牌定位,品牌概念,品牌動力,品牌聯繫等等.而品牌空間的概念提醒我們一個品牌在什麼領域和範圍有價值有意義.

　　比如:億唐, 他的空間在哪裡? 最初他的空間是無處不在,也就決定了它哪裡都不在. 而長期的實踐證明,它可能會是一個不錯的咨訊提供品牌, 如果它決定了方向的話.

　　再比如: 263,他的空間可能就是一個互聯網媒體平臺,或者是一個跨平臺媒體, 或者是傳播集團.這是內部機密,我們又何以得知.

　　回到舒服佳了.目前它是促進家人健康的個人洗護產品,如果是本地品牌,可能牙膏,洗髮水都會生產出來,可寶潔是堅持多品牌清晰界定的老牌營銷巨人, 讓一個快速消費品品牌清晰明確是它的方針,所以舒服佳就只是促進家人健康的個人洗護產品了. 至於個人肌膚呵護,玉蘭油出現在那裡,婷婷玉立,光彩照人.

　　 如果舒服佳生產了消毒水,殺蟲劑, 那麼它的香皂,浴露就會永遠地輸給力士了,原因很簡單,個人洗護產品在中國是讓肌膚更潔凈,更滋潤柔滑而沒有乾燥感覺.這是這個產品大類的驅動力量.

　　我們定義“抽象化”為從實物、有形的或具體化領域向思想、創意或感情領域轉化的過程。“設定性”這個術語選自社會心理學文獻，指個體創建其環境的過程。在這裡我們使用這個術語指有目的的創造和構建而不是消極的感覺或接受的過程。相應地，一種設定性品牌就是一種消費者自己幫助建立的顧客一品牌關係或體驗。

　　抽象化

　　開始時，各種品牌運營在一種極低水平的抽象化。它們是具體產品或製造商的簡單的符號化表示。然而，隨著時間的推移，許多製造商試圖延伸或擴展其品牌，起初通過在同一個產品類中引入變化(如顏色、風味或尺寸)，而後尋求在同一個品牌傘下覆蓋新的產品類(如本田公司從摩托車轉向汽車)。支持這種途徑的觀點起源於創造新品牌會增加成本。然而，當許多品牌擴展失敗以後，各個公司開始意識到這種方法充滿風險和潛在的成本，他們的熱情消退了。

　　在各類製造商中，各種品牌趨向於產品導向，部分原因是這些公司擁有典型的以某產品為關註焦點的組織結構。比如，強生公司經營其眾多品牌近200年，包括Band—Aid(邦迪)、醋氨酚、瑪蘭塔(Mylanta)、斯迪夫(Stayfree)等等。不過，許多品牌顯然實現了向產品主題的跳躍。事實上一些品牌已經獨立於產品，趨向於與創意、概念或想象相聯繫，運營在高水平的抽象化。呈現如下所示的頻譜：

　　維京(Virgin)品牌提供了沿著這個頻譜發展的例子。開始時，它與搖滾音樂錄製產品相聯繫，這個品牌很快覆蓋銷售多種流行音樂產品的音像商店。隨著抽象水平的增長，維京品牌與其發起時的產品類別完全脫離。事實上，這家公司最近出售了它的錄音業務，而將業務擴展到互聯網、金融服務、行動電話服務及其他業務。然而，雖然維京品牌日益獨立於其原始產品類別，但它仍然清晰地表明其原來的抽象特性—— 即娛樂、憂郁和破壞性。比如，維京大西洋公司已經向英國航空公司和其他跨大西洋航空公司的地位提出挑戰，維京可樂已經闖入可口可樂和百事可樂所牢固占領的領域。

　　其他品牌也曾沿著這種不斷地抽象化路線前進，同時保留其與最初產品相關的特性。比如，蘭德羅沃公司已經通過其主題附加物計劃，成功地擴展了其品牌所覆蓋的產品系列。這個計劃引入了一系列產品，包括耐用的戶外服裝、鞋、汽車附件和山地車。結果，蘭德羅弗公司沿著抽象化維度從具體產品向一組產品發展其品牌，同時利用其核心產品保持其品牌定位。美國釀造和煙草行業也採用了類似的戰略，這一點經米勒普蘭克路德釀造公司(米勒公司所有的釀製品)和R．J羅納德的月夜煙草公司(標新立異的清醒型香煙品牌)證明。

　　設定性

　　第二個維度—— 設定性所解決的是功能性績效問題：一種產品可以做什麼用，還是品牌對消費者或買方的喻意。如下所示，在低設定性的一極，品牌可能非常強烈地與純粹的功能相聯繫。WD一40牌潤滑機油處於這個位置。在高設定性一極，品牌可能很少與功能相聯繫，而是對消費者而言承載著極廣泛的喻意，諸如阿爾法·勞倫(Ra1ph Lauren)或開爾文·克雷恩(Calvin Klein)以及像哈羅德(Harrod)或內曼·馬休斯(Naiman Marcus)這樣的零售品牌，屬於這一類。

　　1．通過特許權轉讓擴張市場範圍。可口可樂公司可能是世界上最早採用這種特許權轉讓制度的公司。他們一直只售原漿，而將配兌工作轉讓給他人經營，這是可口可樂營銷的第一步。第二步，是將瓶裝特許權轉讓。使人們能隨時隨地喝上可口可樂。特許權轉讓的方式，既能享受品牌擴張的利益，又減少了品牌擴張的成本，是品牌迅猛擴張的捷徑。

　　2．利用品牌優勢，低成本兼併顯現品牌擴張。1997年，“中國最有價值的家電名牌?‘海爾”藉助品牌運作，零成本收購了合肥黃山電視機廠，實現百分之百控股；並以同樣的方式控股收購了杭州西湖彩電，以無形控有形。使“海爾”以很低的投入進入彩電市場。杭州海爾電器有限公司生產的海爾彩電，面市僅3個月便躋身電視機類“98購物首選品牌”前三強行列。海爾電視在推出的一年之中，其市場份額就達到全國第四。

　　3．通過戰略聯盟擴張品牌空間。萬象集團就是靠“恆源祥”這個品牌，從一個小商品發展起來。1987年加入“恆源祥”的劉瑞旗，充分利用“恆源祥”的品牌的價值，選擇了與缺乏銷售網路和品牌，但擁有設備、廠房、流動資金的鄉鎮企業，以聯合經營的方式組建“戰略聯盟”，通過這樣的有效組合，使“恆源祥”這一品牌打破絨線業一業為主的界限，延伸到床上用品、羊毛衫、羊毛製品專用洗滌劑和其他製造業。

　　4.通過外包擴展品牌空間。國內大型製冷企業廣東科龍與全球最大的白色家電企業美國惠而普達成協議。惠而普成為科龍的OEM供應商，為科龍定牌生產洗衣機，惠而普則利用其國際網路協助科龍產品打進國際市場。