崗位勝任模型
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
崗位勝任模型，勝任素質模型，能力素質模型（Competency Model）
目錄 |
崗位勝任模型指擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質的總和。
20 世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。
崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。
崗位勝任模型包括以下幾個層面(如下圖)：
1.知識
某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；
2.技能
掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、電腦操作能力）；
3.社會角色
個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；
4.自我認知
對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；
5.特質
某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；
6.動機
決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
績效標準一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標准定義方法。
2．選取分析效標樣本（一般經理、優秀經理）
根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。
3．獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）
可以採用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調查法（Survey）、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般採用問卷和麵談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應儘量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在徵得被訪者同意後應採用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。
4．建立勝任特征模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）
在分析數據信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）的基礎上建立勝任特征模型。
通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。
5．驗證勝任特征模型（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）
驗證勝任特征模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。
以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行勝任特征模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特征頻次表，並以此構建了經理人的勝任特征模型。根據該勝任特征模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特征，並以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。
勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。
1．工作分析
傳統的工作崗位分析較為註重工作的組成要素，而基於勝任特征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。
2．人員選拔
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。
相反，基於勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為複雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。
3．績效考核
勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
4．員工培訓
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特征分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。
5．員工激勵
通過建立勝任特征模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。
當然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源管理的應用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構建出勝任特征模型以後，開發測量各項勝任特征的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業在進行人員招聘時的參照標準。而且企業選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特征模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重，建議企業選擇企業生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析，從而降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來的巨大損失和危險。
隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎的人力資源管理新模式將為企業帶來更多的收益，進一步增強企業的核心競爭力，為企業在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎。
組織戰略的指導
勝任素質模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業在確定某一職位的勝任素質模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業使命”確定“企業核心戰略勝任素質”；由“企業核心戰略勝任素質”確定“企業業務發展需要的勝任素質”；由“企業業務發展需要的勝任素質”確定“職位需要的勝任素質”，將勝任素質概念置於“人員—職位—組織”匹配的框架中。根據特定職位需要的勝任素質，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內容、培訓主題、職業生涯發展等。
組織文化的包容性
市場經濟環境快速變化，同一崗位對人的勝任素質要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質模型的要素變化了；另一方面，構成勝任素質模型的內涵也將變化。比如，對某些東西過去屬於負面評價，而現在變成正面評價；有些東西過去非常註重，現在已經是一般基礎構成，不需要特別強調。而且在企業實踐中，很多勝任素質特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯繫，例如協調說服勝任素質與誠實踏實、堅持勝任素質和工作效率、敢於迎接挑戰和組織忠誠度之間等，如何取捨取決於公司的文化導向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質模型就難以真正實施。
組織結構與管理方式的轉變
在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、採取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創新授權機制是勝任素質模型充分發揮作用的前提。高績效的團隊發展強調使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉變為團隊的自主管理模式。
組織高層領導的支持
從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質管理的反饋工具用在他們自己和他們的直接下屬身上，在他們的管理風格上採用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質管理計劃的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。
高素質人力資源管理人員的實施
勝任素質模型的開發應用需要人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法，尤其是戰略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和瞭解，還需要對企業業務與技術特征具有深入的瞭解，並對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。勝任素質模型所用到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴於操作者本身的勝任素質與經驗，技術門檻較高。
在勝任素質模型導向的人力資源管理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。“無邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標，工作說明書由原來細緻地規範崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的勝任素質和技術。相應地，要求薪酬體系也轉變為以勝任素質為基礎的“寬頻薪酬”，具有不同勝任素質的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，勝任素質結構較為穩定的員工應以固定報酬為主;對於從事非結構化工作，勝任素質結構不穩定，潛在勝任素質較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質發揮情況聯繫起來。
在人員培訓與發展方面，根據各崗位的勝任素質特征要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，並依此細化為具體崗位的培訓專題和內容，提高培訓的針對性。同時，要建立崗位發展路線和人員職業發展計劃。所謂崗位發展路線是指預先為員工發展鋪設通道;而人員發展路線是基於崗位發展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質特征要求的差異，根據勝任素質要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。
時間和資源要求
素質模型的建立是企業的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。為保證勝任素質模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數據分析人員進行專業訓練；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料搜集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經常性地對勝任素質模型進行檢查、修正。為保證勝任素質模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。
適當樣本量的要求
適當樣本量是建立勝任素質模型的必須條件。中小企業不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業中，幹部、經理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業建立勝任素質模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的資料庫，或向外圍專家請教。而大企業比較有條件，但也要根據企業發展的需要建立核心部門的Competency模型。
參照效標的選擇
參照效標也是影響勝任素質模型建立的重要因素。對於有些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很容易區分出來，參照效標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很難準確地區分和衡量，參照效標獲取困難，選擇出來的標桿崗位的“標桿”不能有效“測量”企業戰略目標實現能力程度，達不到理想效果。
勝任素質模型工具有待進一步完善
任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎之外，還需要有廣泛的實踐基礎與操作經驗的積累，這一點勝任素質模型方法還比較欠缺。勝任素質模型被引入中國才幾年時間，工具本身還有待於理論體系的進一步完善和實踐的檢驗。
勝任素質模型的文化適應性
中國是一個具有高度不確定性規避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，職位人對職業風險有著強烈的厭惡情緒。當勝任素質模型所要求的寬頻薪酬與追究穩定、講究人和、避免保守的職業價值觀衝突時，其實施成本和效果就會大打折扣。另外中國組織文化的高權利距離特征又妨礙授權賦能的團隊建立和勝任素質的評估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發揮和提高。
實施成本與效益對比
前面分析了勝任素質模型要取得良好效果，必須諸多條件的協同配合，組織要整合參照效標、企業文化、薪酬體系、激勵機制、培訓系統等，要對訪談人員、編碼人員、數據分析人員進行專業訓練、要對組織成員進行相關培訓，這些都需要大量費用，因此組織在建立勝任素質模型前，必須綜合考慮實施成本和所帶來的效益。
參與人員的知識與技能問題
目前大多數人力資源管理從業人員和管理者還沒能掌握勝任素質模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任素質模型在我國企業無法普遍建立的直接原因。
勝任素質模型在理論上具有相當的優越性，在西方國家企業的實踐中也取得了良好的效果。但由於文化適應性、人員素質以及基礎管理的限制，註定現階段它還無法在我國大多數企業真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統人力資源管理體系。
在人力資源工作中，不論哪個環節都應該扣住勝任模型，才能為公司人才管理髮揮更好的作用！