勝任特征評價法

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勝任特征評價法（Competency Assessment Methods）

　　勝任特征評價法（Competency Assessment Methods）是一種新型的人力資源評價分析技術，它最初興起於60年代末70年代初，

　　勝任特征是指企業成員的動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，以及任何可以被測量或計算、並能顯著區分出其優劣的特征。

　　勝任特征評價法是指通過對員工進行系統全面的研究，對其外顯特征及內隱特征進行綜合評價，從而尋找符合某一職位的理想人選。

　　勝任特征評價法是一種不受被訪談者經驗影響勝任特征出現頻次的方法，其操作性、規範性較強。由於這種方法同時記錄了頻次和等級，能夠有較多的探察點，因而能獲得被評價者較為穩定的平均等級分數。但是這種評估方法在人力資源管理中的應用還只是剛剛起步，存在許多需要進一步改進和完善的地方，尤其是在構建出勝任特征模型以後，開發測量各項勝任特征的量表和工具就變成需要進一步探討的問題，因為量表設計的準確與否會直接影響企業進行人員招聘的參照標準。

　　包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、電腦操作能力）；社會角色——個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。

　　員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，並以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征評價法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

　　A.個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這麼做；

　　B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；

　　C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；

　　交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。

　　當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

　　勝任特征評價法構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，並產生相應可操作性的人力資源管理體系。

　　勝任特征評價法的研究最早可追溯到“管理科學之父”FrederickTaylor對“科學管理”的研究，他所進行的“時間—動作研究”就是對勝任特征進行的分析和探索。1973年，哈佛大學的著名心理學家DavidCMcClelland博士在《美國心理學家》雜誌上發表了“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”的文章。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人未來成敗的不合理性，應該用勝任特征測試代替智力和能力傾向測試，即從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。DavidCMcClelland博士是如此定義的：真正能區分生活成就或工作業績方面優劣的深層次的個人條件和行為特征。這篇文章的發表，標志著勝任特征評價法研究的開端。隨後，他和同行心理學家DavidBerlew成立了McBer公司，把他關於勝任特征模型的想法付諸實踐，掀起了人們對勝任特征評價法研究的熱潮，同時在國際上也奠定了勝任特征方法的創始人的定位。

　　在當今知識經濟時代，知識型員工比任何時候都更加關註於自身價值的實現，欣喜於成就感獲得時的愉悅，那麼對於企業而言，這實在是一個成功塑造員工的成就動機，從而有效激勵員工不斷實現高績效的良好契機。歐美公司從20世紀80年代便開始研究、實踐，依據企業經營戰略，制定出員工完成工作目標所需的勝任特征模型。目前，在華部分外資企業已經引進該模型理論並付諸實踐，在中國主要是心理學家從事勝任特征模型的理論研究，國內部分企業對此模型也日益關註並有所研究和應用。

　　1、根據自身條件選擇一個合適的績效標準

　　績效標準的確定要由優秀的企業領導者、人力資源管理層和研究人員組成專家小組，就某一特定崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點展開討論，最終得出一致的結論。但是這種客觀績效指標不容易獲得，而且所耗經費也十分龐大。

　　“上級提名法”也是一個評估勝任特征的簡單而有效的方法。這種方法是由上級領導直接給出工作績效標準，因此在某種程度上較為主觀，但如果管理層比較優秀的話，這卻是一種簡便可行的方法。

　　因此企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標准定義方法。

　　2、隨機抽取分析效標樣本

　　根據各種崗位的不同要求，可在從事該崗位績效普通和績效優秀的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。

　　3、獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料，進行行為事件訪談

　　獲取效標樣本有關勝任特征的數據可採用問卷調查法、行為事件訪談法、全方位評價法、專家小組法、專家系統資料庫和觀察法等。而在日常工作中較為常用的一種方法是行為事件訪談法。

　　行為事件訪談法就是要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，並要求其詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等，同時它也要求被訪者描述自己當時的感受和想法，因此它是一種開放式的行為回顧式調查技術。通常在行為事件訪談結束時，最好讓被訪談者總結一下事件成功與否的原因。

　　在進行行為事件訪談時，通常是將問卷和麵談兩種方式結合起來進行。訪談者首先要制定一個提問的提綱，以便在面談時能把握談話方向與節奏。為避免造成先入為主的誤差，訪談者事先應不知道訪談對象。訪談時間一般需要3～4小時，在訪談過程中，訪談者應儘量讓被訪者詳盡地描述他們成功或失敗的經歷，如他們是如何做的、感想如何等。訪談者還可以在徵得被訪者同意後使用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡而又格式統一的訪談報告。

　　4、組建合適的勝任特征模型

　　模型的建立是以行為訪談報告所提煉出勝任特征為依據的。具體做法是：分析行為事件訪談報告的內容，記錄下各種勝任特征在報告中出現的頻率，然後對普通組和優秀組的要素指標發生頻率和相關的程度統計指標進行比較，找出他們的共性與差異特征之處，最後根據不同的主題進行特征歸類，並根據頻率的集中程度，估計各類特征組的大致權重。

　　5、檢驗和證實勝任特征模型

　　驗證勝任特征模型可以採用回歸法驗證的方法，其具體做法是：採用一般的有關標準或數據和已有的優秀標準相比較進行檢驗，其中最關鍵的是企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。

　　首先，根據已確定的勝任特征，結合企業的特點，編製用於案例分析、小組討論以及角色扮演等的題材。在進行評價時，如果試圖通過一個案例或討論來評價所有勝任特征，將會使整個評價過程過於複雜和費時，並且影響測評的準確性。因此，通常一個工作活動對應的勝任特征數量為2～4個。例如通過處理客戶投訴的案例，測評被評價者的人際理解力、溝通能力、靈活性及客戶服務意識等。

　　其次，在具體實施勝任特征評價的過程中，測評人員必須觀察被評價者的語言、動作、表情和態度等各個方面，並詳盡記錄每項行為表現，用實際事例證明被評價者的行為與對應素質層級之間的聯繫，並由此歸納與整理出被評價者的素質特征。

　　再次，依據基於勝任特征的評價結果及相應的職位素質要求，便可以開展基於勝任特征的人力資源管理工作。員工及主管可以由此來選擇並規劃適合企業與個人發展需要的職業生涯與成長路徑。

　　最後，基於中國大多數企業的現實情況，員工的勝任特征評價結果不宜公開，只供員工本人擇業擇崗以及企業作選聘、任用、調配、績效溝通輔導、培訓等人力資源管理工作需要時使用。同時需要強調的是，勝任特征測評結果本身無好壞之分，只能把它作為判斷或評估適不適合從事某種崗位工作的參考依據。

　　企業選擇勝任特征分析時一定要依據自身的需求、財力、物力等各方面因素，因為勝任特征模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重。建議企業選擇企業生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析，以降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來的巨大損失和危險。