臺塑集團
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臺塑集團（英語名：Formosa Plastic Group；亦稱：臺塑關係企業）為臺灣省最大的企業集團，緣起於1954年創立之福懋公司，1957年更名為臺灣塑膠工業股份有限公司 （簡稱“臺塑”）。旗下事業橫跨塑膠、紡織、石化、電子、能源、運輸、工務、生物科技、醫療、教育等領域。
臺塑集團是中國臺灣省最大的工業集團，第二大民營集團，也是世界最大的石化企業之一，共有30多家子公司和事業部，經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業，在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司。
臺塑關係企業的創辦人為王永慶、王永在兄弟。根據統計，自1980年代以來，臺塑集團在資產總額、營收凈值、員工數等方面均獨占鰲頭，為臺灣省民營企業之龍頭，也為其主要創辦者王永慶贏得“臺灣經營之神”的美譽。王永慶在2008年10月15日逝世後，整個集團的運作正式交由2002年開始組成的“七人決策小組”，王家成員有王文淵總裁、王瑞華副總裁、王文潮、王瑞瑜等4人，專業經理人有李志村、吳欽仁、楊兆麟等3人。
臺塑企業緣起於臺灣塑膠公司，從日產四噸PVC粉開始，是世界上唯一僅見的最小生產規模，歷經五十年努力，突破種種困境，目前成為全球最大的PVC粉生產廠之一，不但開啟臺灣省石化工業的萌芽契機，更帶動了塑膠加工業蓬勃發展，對於省內經濟發展貢獻良多。
臺塑企業的多元化發展，由塑膠工業起步，逐漸跨足石化、纖維、紡織、電子、運輸、重工、能源、汽車、生物科技等產業，同時拓展海外投資事業。在企業發展過程中，本著「取之於社會，用之於社會」的宗旨，也著手開辦醫療、教育等社會公益事業，回饋社會大眾，是目前省內最大的民營企業之一。
中國臺灣省臺塑企業自1954創立臺塑公司至今，共擁有生產事業超過120家，醫療及教育等公益事4家，由此結合成為一個龐大企業體。
中國臺灣省臺塑集團以連鎖的造型作為共同標幟，表示各公司間之縱橫聯繫、互助合作及和諧圓融的意義，象徵臺塑企業體的一貫性和生生不息、綿延不絕的強大發展力。標幟中各公司的代表符號，均取自中國文字的意象，其用意為巨集揚我中華民族固有之優良傳統文化，在國際商場上獨樹一幟，以簡潔有力的型態，加深大眾印象，以及對臺塑企業的信賴感。
- 周邊事業：
- 福懋興業（TWSE：1434）
- 台朔重工
- 台朔汽車
- 台宇汽車
- 臺塑生醫 (FORTE)
- 臺塑網 (FTC)
- 臺塑網旅行社（旅游業）
- 亞太投資
- 泛亞科技
- 臺塑大金
- 臺塑旭
- 台朔環保科技（廚餘肥料業）
- 麥寮汽電（發電廠）
- 華亞汽電
- 臺塑長園（能源科技、汽車燃料電池）
- 宜濟建設
- 達興纖維
- 文方實業
- 臺灣醋酸化學
- 台化出光
- 南中石化
- 臺塑石油
- 電子事業：
- 南亞電路板（TWSE：8046）
- 南亞科技（TWSE：2408）
- 華亞科技（TWSE：3474）
- 福懋科技（TWSE：8131）
- 南亞光電（LED產業）
- 臺塑勝高科技（TWSE：3532）
- 臺灣必成（美商必丕志合資）
- 醫療與教育事業：
- 長庚紀念醫院：林口總院、臺北院區、基隆院區、桃園分院、嘉義院區、高雄院區、林口總院兒童大樓、養生文化村、護理之家、鳳山醫院（代營）、聖保祿醫院（代營）
- 長庚生物科技
- 長庚醫療器材
- 世信生物科技
- 長庚大學
- 長庚技術學院
- 明志科技大學
- 交通事業：
- 汎航通運（原為長庚醫院交通車，由於醫院不能經營汽車運輸業而成立）
- 臺塑海運
- 臺塑通運
- 臺塑汽車貨運
- 塑化汽車貨運
- 六輕汽車貨運
- 管理顧問與投資、開發事業：
- 臺塑開發
- 亞朔開發〔開發案：桃園科技工業園區、桃園機場捷運A8站聯合開發案、大埔美精密園區（評估中）..〕
- 巨集懋開發
- 亞台開發
- 育志開發
- 臺塑企業投資
- 臺塑企業管理顧問
- 華亞園區管理顧問
- 麥寮工業區專用港管理
- 其他：
- 培仁公司
- 基金會：
- 財團法人王詹樣社會福利慈善基金會
- 合併或解散事業：
- 永嘉化學
- 臺灣小松
- 泛亞投資
- 台朔光電
- 台亞汽車
- 臺塑訊科
臺塑企業於1954年創立臺灣塑膠公司。1957年PVC粉工廠開始生產，日產近4噸，每月約生產100噸PVC粉，是當時世界上規模最小的PVC 粉工廠。當時由於產量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。從1957年3月試產至同年12月，竟然連1公斤塑膠粉都沒賣出去。10個月，整整1000噸塑膠粉，完完整整、一斤不少地存放在倉庫里。
產品賣不出去，打開銷路是當務之急，臺塑經過再三思考，最後決定通過大幅度增加產量，來降低單位成本，同時新建加工廠消化PVC粉，再以加工品拓展外銷。通過以上舉措，PVC粉產量由每日4噸增加至40噸。臺塑的第二期擴建於1960年順利完成，PVC粉每月產量激增至1200噸，成本果然大幅度降低，從而具備了向海外市場競爭的條件。
擴大產量，在降低成本提高競爭優勢的同時，產生了另外一個問題——產品消化問題。王永慶在調查中發現：加工PVC粉的下游廠臺南的第一化學廠和三重埔的永豐化學廠在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布後，竟然將售價提高至成本的一倍以上。王永慶游說兩家加工廠降價以擴大客源，這樣可以消化更多的塑膠粉，但無功而返，王永慶既失望又焦急。無奈之下，王永慶決定自己設立加工廠。
1958年，王永慶在著手進行第二期擴建計劃的同時，成立了南亞塑膠公司，南亞公司從事PVC管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次加工品又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗帘、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品，締造了舉世無匹的三次加工體系。在此種策略運用下，總算解開了PVC 粉滯銷的困境。
雖然，王永慶強調設立南亞廠，是在臺塑的產品大量積壓、而對手不合作、實在沒有其他好辦法而不得已情況下才被動選擇的下策。但是，當初王永慶的下策，卻是一種有效率的“垂直”策略。
經過兩次擴建增大產量降低成本，以及通過建立加工體系消化產品的多元化經營策略使臺灣塑膠公司擺脫困境，大步發展。鑒於此成功事例，臺塑企業持續不斷地進行多元化發展。臺塑企業於1965年設立台化公司，利用山上伐木所砍除而廢棄的枝梢材及小徑木作為原料生產嫘縈棉、紗、布及成衣，正式跨入紡織業。南亞公司繼於1967年設廠生產聚酯棉，臺塑亦於同年設廠生產亞克力棉，台化又於1974年設廠生產耐隆纖維及布。為提高附加價值及提供下游客戶更完善的服務，並設立規模龐大的染整廠，臺塑集團是臺灣省唯一能同時生產四種紡織用纖維且提供染整加工的企業，也是世界最大的纖維生產廠商之一。
臺塑企業鑒於島內上游石化基本原料長期供應不足，自給率僅達38%，以致依賴進口往往被迫購買較貴之原料，降低對外競爭力。因此臺塑企業為緩解石化基本原料短缺的困境，於是提出六輕計劃，並於1987年獲臺灣當局核准。臺塑石化公司配合六輕計劃於1993年成立，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠等業務，而輕油裂解廠，汽電共生廠的第一期工程已分別於2000年初及1998年底完工生產。
臺塑企業經過四十多年的努力發展，目前一共擁有臺塑、南亞、台化、臺塑石化等二十餘家關係企業，分別在臺灣省、美國、中國大陸及印尼都設有工廠。此外並擁有龐大的教育和醫療機構，是臺灣省最大的私營企業之一。
臺塑之所以能夠成功，關鍵在於臺塑集團的締造者，在臺灣省被稱為“經營之神”的王永慶在臺塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。
什麼是“臺塑管理模式”？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下麵有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們註意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。王水慶認為，經營企業應和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨於合理化。臺塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不問結果”的求本精神。
臺塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以臺塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，臺塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這一切，外界並不瞭解。王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個工廠。每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。本來，這種生產方式非常符合大生產的要求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損纍纍。沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在瞭解情況時，各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說：“大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？”王永在急得不知從何下手。
為此，王永慶把有著多年會計經驗的伍朝煌從南亞會計處調至台化會計處，負責建立“責任中心”制度。“責任中心”制度即“利潤中心”制度，也就是發揮會計功能，為各單位核算成本。
伍朝煌帶領台化會計處的職員，用了整整3個月時間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結果製成報表，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字。結果自然是紅多黑少。
報表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了一頓。由於當時各廠廠長以及事業部門的經理都未得到有關資料，雖然挨了王總經理的訓，還茫然不知何故。
此後，各單位的主管廠長紛紛主動去瞭解會計資料的來龍去脈，對於本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，再求進步。一時間，台化出現了你追我趕，熱火朝天的氣象。不到幾個月的時間，台化業績就扭虧為盈。
台化事件使王永慶認識到幕僚的重要性，同時如果沒有健全的管理制度，企業最終就會走向滅亡。從那時候起，王永慶在臺塑集團著手建立一套完善的幕僚管理制度。
1973年1月，臺塑企業正式開始成立參謀系統（也稱為幕僚系統），並使之與行政系統分開，目的在於長期性地推動管理改善工作。臺塑的參謀系統是由各關係企業成立總管理處總經理室，各公司成立總經理室，各事業部門成立經理室，各工廠成立廠務室，各室參謀人員連成一個系統，在工作機能上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監督。1982年迄今，重點工作在於提高總管理處的效率，並將業務全面電腦化。臺塑集團為了建立最適宜的管理制度，曾數次對總管理處組織進行修正與調整。
負責此龐大集團日常運營工作的是臺塑集團總管理處，據臺塑公關部門提供的資料，總管理處的參謀人數總計高達一千三百多人，集團內部的檢核跟催、原物料採購、資金調度、工程營建、出口、發包等核心工作，統一由總管理處統籌運作，集糰子公司只需專註於生產製造，大部份的重要權力由總管理處全攬。
臺塑的總管理處採用中央集權式的管理制度。之所以成立總管理處，是因為採取中央集權制，必須設立一個運籌帷幄的指揮中心，以控制下麵的16個事業單位。臺塑關係企業從事多元化經營，有許多共同性事務，因此，採取集中管理，不但可以大量減少人員，而且效率也會提高。
臺塑集團的總管理處基本上可分為總經理室與共同服務部門兩大類。
共同服務部門包括6個直屬部門：營建部、法律事務室、財務部、採購部、電腦處、總務部。這6個單位是為統籌管理各公司及事業部的共通性事務而設置的。總管理處下轄的一級單位，組織也很龐大，例如，採購部底下就有五個二級單位，分別為：催交組、擴建項目組、醫療設備組、一般材料組、機械設備組、電儀設備組、化學材料組。
總經理室則純粹是管理單位，職責是管理為數上千人的參謀，並且向董事長王永慶負責報告集團營運狀況，是臺塑企業集團的靈魂。總經理室各組負責人稱為主任、副主任，各組的協調由總經理特別助理負責。
總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組，共有200餘人，負責臺塑企業各項管理制度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、改善等工作，協助各分子公司擬訂經營計劃，、對經營的可行性進行分析。臺塑企業從新投資計劃的評估，到放假的宣佈，大小小的事情，都要先經過總經理室的審慎考慮之後，再交由上級裁決，然後下達命令給各分子單位。
對於高居於臺塑企業這個金字塔最高點的首腦人物王永慶來說，總經理室的參謀成功地扮演了耳目的角色。他們傳達王永慶的命令，貫徹王永慶的指示，並嚴密地考核施行後的成效。臺塑總管理處總經理室主任楊兆麟說：“這些單位必須遵從董事長和總經理的指示，我們只是做計劃和建議，並沒有指揮權。”一般企業，“推夫”只有老闆一人，因此動力較小，而臺塑有總經理室的200多人，王永慶等於有200餘位“推夫”，自然績效良好。
總經理室主要負責管理制度的建立、監督考核與追蹤改善子公司績效，其功能包括：生產管理制度的建立、營業管理制度建立、營業審核、資材管理與審核、財務管理、專案管理與改善、人事管理、總務、公共關係、工程管理、營建管理、工程機電審核、電腦管理等。共同服務部門主要負責對子公司提供法務、財務、營建、資材等四大類的共同服務。
臺塑總管理處總經理室不單隻對各下屬企業做消極性的檢核，而且要在檢核的過程中發掘問題，進而針對問題擬訂改善的對策，再與各單位共同研討，交付該單位執行，並定期跟蹤，以評估改善方案的實際效果，並瞭解方案有無繼續修訂的必要。
臺塑總管理處總經理室工作中有以下特點
一、行政工作與幕僚工作明確劃分：一般企業很少設有幕僚部門，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部門兼辦，行政主管平時忙於經常性工作，如產量的提高、產品質量的管理，大都沒有多餘時間或者沒有興趣去做制度的改善工作，內部管理制度的改善工作，因此都無法徹底推動。臺塑建立幕僚系統，行政主管就可以集中精力做好管理工作。
二、幕僚的機能：包括生產管理、營業管理、資材管理、人事總務管理、財務會計管理、工程管理、資訊管理等7項管理制度的建立、修改、追蹤、考核等工作機能。
三、幕僚的權責：幕僚的權責是一種參謀作業，向所屬行政主管負責各項制度的建立、修改、考核等工作，但對於下麵的行政單位並無工作指揮權，所以不會發生弄權的混亂情形。
四、作業方式：幕僚的作業方式大都採用集體作業的方式，其成員包括行政主管、幕僚單位及有關單位，根據行政部門報告的作業情形，由幾個單位共同作業，幕僚起稿，再經數次修改討論才定案。
五、幕僚機能的運用：
1．儲備人才：行政單位儲備人才常因沒有專人或缺乏一套訓練計劃而作罷，有時也常因儲備人才造成人多而影響工作土氣；幕僚單位則因工作範圍可大可小，編製沒有一定，所以無此缺點。
2．檢核工作使行政單位時時有壓迫感：王永慶擅長運用幕僚機能，平時在處理公事上或者檢討會上隨時會利用問題，指揮總經理室幕僚人員做專案性的擴大追查，目的在於使行政單位時時產生壓迫感，不斷地求改善。
3．彙報事件的覆核：因為幕僚人員都各具專業機能，下級行政單位彙報的事件，要先經幕僚人員附條簽註意見，這樣可以節約上級主管的辦公時間。
4．專案檢討改善：對於經營上長期無法突破的問題，可運用幕僚的組織機能做專案性深入分析以尋求解決。團隊集體作業的方式常常有意想不到的效果，這在一般企業是辦不到的，多是行政單位單打獨鬥。
成立總管理處以來，臺塑集團受益匪淺。王永慶常說：“企業有今天的成長和業績，可以說百分之九十五都是來自內部管理的改善，如果沒有這十年來不斷地追求管理合理化，現在的事業部都要虧本。”事實正如王永慶所言，臺塑靠的就是這種腳踏實地的作風，從大處著眼，事無巨細，一律從末節細微著手、尋找病源，對症下藥，不惜耗費人力物力，追求“點點滴滴的合理化”，在點點滴滴中求得發展。
臺塑集團總管理處的合理運作將使臺塑建立一個合理而有效的管理體制，減輕基層領導的管理任務，使他們全身心地投入到業務中；減少高層領導人的管理工作，使他們有更多的時間投入到更重要的企業戰略決策中去；還可以提高各部門和臺塑的整體效率，使臺塑工作有章可尋，有法可依；它採用集體作業的方式，避免領導管理的簡單化和獨斷專行；對臺塑存在的漏洞，它能夠主動的解決，而不是出了問題才考慮解決；它使現有臺塑人數精減，企業辦事效率大大提高；總管理處時時對臺塑進行監督和反饋，將解決大企業病和企業高速成長的管理虛弱，總管理處可以動態的對企業進行改造；對成本有效管理，使成本顯著地降低；它最終使投入與產出、投入與收益達到最為合理的狀況。概括來說，臺塑集團的總管理處的作用主要表現在：成本的控制、制度的建設和人員的精簡上。
臺塑關係企業為突破國內投資困境及拓展國際市場，自1977年起展開海外佈局，主要以美國、大陸、越南及印尼等地區為主，進行一連串石化上、中、下游產品投資計劃，以確保本企業原料供應不虞匱乏維持產品競爭力；並藉由全球分工降低生產成本，把價廉物美的產品銷售於全世界。
相關海外投資由臺塑、南亞及台化等三公司轉投資完成。
依產品之市場特性及規模區分，美國以德州、路易斯安那州、南卡路來那州、伊利諾州等四州為主，產品包括乙烯、丙烯等上游產品；聚氯乙烯、聚乙烯、聚丙烯、乙二醇等中游產品及硬質膠布、軟質膠布等十六項下游加工產品。
中國大陸以寧波、廣州、惠州、廈門、蕪湖、東營、南通、昆山、重慶等九個地點為主，產品包括丙烯脛-丁二烯-苯乙烯共聚物、聚氯乙烯等上游產品；硬質管、塑膠皮等塑膠二次加工產品及銅箔基板、玻纖絲等電子基礎材料共二十七項產品。
越南以聚酯類產品及BOPP等五項產品為主。印尼以軟、硬質膠布及膠乳皮等產品為主。以此海外佈局形成臺塑關係企業全球化營運規模。
- 1957年4月福懋塑膠公司開工生產，產量每日四公噸PVC，並更名為臺灣塑膠公司。
- 1958年8月22日成立南亞塑膠加工公司，從事塑膠二次加工。
- 1963年2月5日設立嘉林塑膠製品公司，是年8月8日改名為新東塑膠製品公司，生產三次加工產品。
12月1日成立明志工專。臺塑公司高雄廠擴建PVC產能為2100噸/月，始奠定經營根基。
- 1965年1月1日成立臺塑汽車貨運公司，負責企業內貨物運輸。
3月5日成立臺灣化學纖維公司，跨足紡織業。
- 1967年8月18日新東塑膠製品公司併入南亞塑膠加工公司，並更名為南亞塑膠公司。
11月1日台化公司開工生產，生產木槳50公噸/日，嫘縈45公噸/日。
- 1968年5月成立總管理處。
- 1970年1月臺化公司生產第一包洗衣粉，跨入清潔劑產業。
- 1973年1月首次向省政府提出興建輕油裂解廠計劃，5月份遭否決。
- 1976年2月5日在印尼成立印尼南亞公司，展開首次海外投資。
12月1日創設財團法人長庚紀念醫院，在臺北市開幕。
- 1978年10月17日臺塑公司於美國紐澤西州成立臺塑美國公司。
12月1日林口長庚醫院開幕，為亞洲地區最大醫院。
- 1979年7月12日南亞公司在美國德拉瓦州成立南亞美國公司。
- 1980年3月6日於賴比瑞亞登記設立賴商臺塑海運公司。
- 1983年2月臺塑美國公司建廠完成，開工生產塑膠一次加工產品。
7月6日長庚醫院與明志工專建教合作成立兩年制護理科，為長庚護專之前身。
12月南亞公司成立電路板專案組，跨足電子產業。
- 1984年3月23日林口長庚醫院完成亞洲首例肝臟移植手術。
- 1985年4月5日基隆長庚醫院開幕。
- 1986年1月1日高雄長庚醫院開幕。
9月30日經過13年極力爭取，六輕計劃終於獲經濟部核准通過。
- 1987年4月1日成立長庚醫學院。
8月31日成立臺灣必成公司，產制電子級玻璃纖維。
- 1988年6月成立長庚護專。
- 1989年12月在美國德拉瓦州分別成立臺塑美洲公司、南亞美洲公司及台化美洲公司。
- 1991年2月成立台朔重工公司，跨足自動倉儲系統、大型精密機械及汽電共生設備。
8月宣佈六輕計劃設立於雲林縣麥寮鄉。
- 1992年4月6日成立臺塑石化公司，從事油品煉製及行銷。
- 1994年南亞公司於5月及6月分別在中國廣州及廈門地區投資興建塑膠二次加工工廠。
7月六輕計劃正式動工。
- 1995年3月4日成立南亞科技公司，從事DRAM之研發、製造及銷售。
8月長庚護專招收五年制原住民學生100名。
11月成立臺灣小松電子材料公司，投入八吋矽晶圓材料之生產。
- 1996年4月12日響應政府鼓勵民間投資民營發電廠，設立麥寮汽電公司。
6月南亞公司於中國江蘇省接收華豐公司，生產膠皮、膠布。
7月1日林口長庚醫院成立中醫部，並自8月1日起開辦中醫門診業務。
7月9日成立南中石化公司，生產化學纖維之原料。
7月設立臺塑通運公司，提供麥寮港之船務代理業務。
- 1997年8月1日長庚醫學暨工程學院改製為長庚大學。
9月11日衛生署核准林口長庚之兒童醫院獨立，成為臺灣首創的兒童醫院。
10月原南亞公司電路板事業部另獨立成為南亞電路板公司。
- 1998年5月8日成立臺塑旭彈性纖維公司，生產彈性纖維。
10月成立台朔汽車公司，跨足汽車工業。
12月7日六輕計劃之第一座工廠正式投料試車，年產45萬公噸乙烯。
- 1999年1月成立六輕汽車貨運公司，負責油品運輸。
4月1日成立台亞石油公司，全盤規劃汽油、柴油銷售事業。
6月8日成立台朔環保科技公司，針對廚餘轉化成有機肥料進行開發。
10月12日成立長庚生物科技公司，投入健康生技產業。
12月成立臺塑大金精密化學公司，負責生產電子級氫氟酸。
- 2000年4月成立臺塑網科技公司，負責行銷及建置企業E化系統。
6月設立臺塑海運公司，以承運環島油品。
9月2日臺塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為國內第一家民營油品製造業者。
- 2001年3月12日長庚醫院護理之家於林口開幕。
8月8日成立臺塑訊科公司，負責生產藍芽無線通訊相關產品。
8月20日成立台化出光公司，負責聚碳酸酯樹脂(PC)塑膠粒之銷售。
12月在越南成立臺灣興業公司，生產紡織及化纖產品。
- 2002年1月16日嘉義長庚醫院開幕。
5月1日台化塑膠(寧波)公司在中國浙江省舉行開工典禮，正式投入大陸石化原料市場。
6月21日成立台朔光電公司，生產電漿電視面板及模組。
8月1日長庚護專改製為長庚技術學院。
11月成立華亞科技公司，從事12吋矽晶圓製造。
12月20日成立臺灣醋酸公司，生產工業用醋酸。
- 2003年5月宣佈六輕第四期計劃啟動，預計投入新臺幣1200億元，總計六輕一至四期投入逾新臺幣6500億元。
12月成立南亞光電公司，從事高階LED產品之研發生產。
- 2004年1月原台化公司清潔劑組另獨立成為臺塑生醫科技公司，除生產清潔劑外，並加入肌膚保養品的研發生產。
8月1日明志技術學院改製為明志科技大學。
12月長庚養生文化村正式啟用，為國內銀髮族提供全方位的照護環境。
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