劉春華
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劉春華，中國著名職業經理人，“政學研企”四體合一的實戰派和理論派相結合的管理專家；北大經濟學博士、南開大學管理學博士；清華大學、北京大學、上海交通大學、浙江大學等16所高校的EMBA課程教授；
原海爾空調營銷總監，原帥康集團常務副總裁，現任華商智業集團董事長；中國營銷界最高獎項——“營銷金鼎獎”獲得者；中國品牌界最高獎項——“太陽花獎”獲得者。天津衛視《非你莫屬》欄目BOSS團成員，CCTV《經濟信息聯播》專家團成員，2019-2020年清華大學出版社經管類暢銷書《華為營銷基本法》作者。
劉春華服務中外企業超過1000家，包括三星電子、美的集團、天威控股集團、天喜控股集團、明月海藻集團、海信集團、悅達集團、山東電建、長安馬自達國家電網公司、中國移動通信集團公司、中國化工、中化集團、中建一局、中建三局、中國郵政、東風汽車、中國大唐集團公司等。
- 劉春華的部分營銷案例
- 天威控股——劉春華老師在為期三年的管理咨詢服務活動中，使天威控股品牌影響價值提升30%以上，市場銷售額穩定增長20%以上。
- 劉春華的著作
- 2019年9月出版《華為營銷基本法》。
“營銷的第二條S曲線”的觀點：在企業新舊動能轉換的背景下，當企業第一條呈S狀曲線的產品生命周期結束之前，應該儘快找到第二條產品生命旺盛的S曲線。而找到第二條曲線的方法有兩個，一個是嫁接式第二曲線，一個是再生式第二曲線。
營銷的第二條S曲線是“營銷拐點論”的基礎理論。本理論的提出，最早是基於西奧多•萊維特（Theodore Levitt）在產品生命周期理論上的持續探索。他為了讓第一條S曲線衰退時間延遲一些，提出了產品延壽（Life Extension）的策略。“產品延壽策略”就是對產品進行持續地創新，不斷地創造新的上升曲線（既有客戶或新客戶），將銷售額拉高。這種做法不是等到成熟期或衰退期才開始，應該是在新產品推出上市後，就對該產品的日後改款、性能提升、或是產品路線圖，進行完整的規劃。
這種第二曲線的尋找沒有顛覆原來的產品，劉春華在此基礎上進行了延展和創新，認為企業一定要在走下坡路這個拐點之前找到自己發展的第二曲線。本理論重在解決“企業在謀取新舊動能轉換的關鍵點時如何保持較好的趨勢發展”，和“找到企業二次創業的突圍點”。
“營銷拐點論”的觀點：企業不贏在起點，也不贏在終點，而是贏在拐點。如何識別企業的營銷拐點並能夠突破是本理論的核心。
本理論提出：企業營銷拐點可以有8個入口（調研了200家企業實戰後的結論），從這8個入口尋求突破效果明顯，這些拐點的突圍可以是單個，也可以是8個點的任意組合。
本理論主要解決企業銷售額持續徘徊在一個不上不下的“卡位”（高原反應）。此時，內部團隊已經開始出現路徑依賴現象，各部門之間推諉市場瓶頸的責任。8個點是八個責任部分，各自負責推進，而又保持系統的目標一致性：既系統突圍，又重視單點優勢的塑造。
2014年劉春華提出“尋找企業的營銷拐點”理論後，在近300家企業進行落地驗證：一個細分的新品上市規劃可以輓救一個企業；一個創新的商業模式可以輝煌一個企業；一個絕倫的營銷活動可以成就一個企業；一個落地的品牌管理系統可以長青一個企業……這些都是“營銷拐點”尋找和突圍的結果。
作為海爾企業文化體系設計的中後期參與者，該理論觀點為：文化是移植在全體員工心靈里的正向思維DNA，不是簡單的老闆文化，它可以細分為四個維度（類似於馬斯洛需求理論）。因此，文化建設的過程應該是始於單向，融於雙向，終於多向。
一個企業的文化內部可以複製，但是外部難以複製，因為它是隱藏在企業內部的四個維度的組合體，部分可視，部分隱藏，部分可感，全部可控。
企業文化“4I合一”落地執行法是指VI/CI（物質文化）、BI（行為文化）、SI（制度文化）、MI（精神文化）的四個層次的合一，層次之間有先後關係。如是，企業文化建設的前後四步為：“外化於形，固化於制，實化於行，內化於心”，四步系統落地入模，但其本質在於落地入心。
本理論註重企業文化的落地和執行，解決了企業管理者“文化重要但不知如何落地“的難題，也解決了文化培訓中的“三分鐘的熱情，一小時的衝動，培訓後的一動不動的難題”。
劉春華是海爾服務流程和體系的設計者之一，他提出的“服務營銷120理論”：把隱形競爭力變為顯性競爭力，並超出客戶20%的預期。
例如：海爾的五個一服務工程讓海爾的服務看得見；海裡撈的“溫馨等待服務”讓它的服務創造了無數“傳奇故事”，變事故為故事，變故事為傳奇，變傳奇為口碑；東方航空公司的全流程服務，讓東方航空的服務贏在飛機起飛之前等等。此理論的核心在於找到100和120兩個關鍵的CP點。
本理論主要解決了企業產品超值體驗的問題，五個新營銷的關鍵要素：場景、IP、社群、體驗和傳播是營銷這一理論模型的五個要素。
實踐好這一理論模型，可以產生四種購買：重覆購買，相關購買，大額購買和推薦購買。
經營企業的本質就是經營人，經營人的大背景是團隊建設。企業與企業之間的競爭本質是團隊的比拼。“鐵打的營盤流水的兵“，如何做到團隊的”薪火相傳“是團隊建設的不變課題，而團隊成員的頻繁更換、人員青黃不接、客戶信息流失、作風斷代是互聯網+背景下的新常態。
針對這一難題，劉春華提出“12321”法則，適用於企業的管理者的梯隊建設，讓企業在永續運營的前提下，讓團隊的競爭力可以續存，可以相傳，形成可持續發展。
團隊中的個體如何保持競爭力呢？
張瑞敏有言：局部之和未必等於整體效果，換句話說：管理學中1+1≠2，甚至於1+1＜2。個體需要保持競爭力，但又必須保證系統的競爭力，結合“12321”法則，劉春華提出了團隊建設中團隊成員的“選育用留引淘”六步法以及建設“人才池”和“長板凳”計劃的方法和技巧。
“人人是人才，如果不是，那是你放錯了地方。”6步法是系統管理方法，主要解決團隊的梯隊建設難題和 “留人才難”的企業頑疾。人力資源就變為了前瞻性戰略人力資源，結合人才鑒別工具——“性格色彩五項模型”等輔助工具，可以讓團隊成員認知自己，讓團隊長重新審視團隊成員，避免“人才浪費”、“逆向選擇”和“劣幣驅逐良幣”現象。
理論源自麥肯錫的7S模型：“戰略Strategy”、“結構structure”、“制度systems”、“人員staff”、“風格style”、“技能skills”、“企業文化shared value”的7S模型。劉春華把這應用到企業戰略梳理和落地中去，從7S入手，適合企業在優化結構、構建組織、搭建平臺、塑造員工風格和戰略分解時使用。
理論源自麥肯錫的7S模型和4P營銷理論。七上：是董事長等決策層需要掌握的，八下：是高層和中層需要掌握的。八下部分增加了4P之外的：戰略、品牌、客戶/用戶和服務。如是，形成了在營銷系統中高層的明晰分工和高度粘合。
謝謝