刘春华
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刘春华，中国著名职业经理人，“政学研企”四体合一的实战派和理论派相结合的管理专家；北大经济学博士、南开大学管理学博士；清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学等16所高校的EMBA课程教授；
原海尔空调营销总监，原帅康集团常务副总裁，现任华商智业集团董事长；中国营销界最高奖项——“营销金鼎奖”获得者；中国品牌界最高奖项——“太阳花奖”获得者。天津卫视《非你莫属》栏目BOSS团成员，CCTV《经济信息联播》专家团成员，2019-2020年清华大学出版社经管类畅销书《华为营销基本法》作者。
刘春华服务中外企业超过1000家，包括三星电子、美的集团、天威控股集团、天喜控股集团、明月海藻集团、海信集团、悦达集团、山东电建、长安马自达国家电网公司、中国移动通信集团公司、中国化工、中化集团、中建一局、中建三局、中国邮政、东风汽车、中国大唐集团公司等。
- 刘春华的部分营销案例
- 天威控股——刘春华老师在为期三年的管理咨询服务活动中，使天威控股品牌影响价值提升30%以上，市场销售额稳定增长20%以上。
- 刘春华的著作
- 2019年9月出版《华为营销基本法》。
“营销的第二条S曲线”的观点：在企业新旧动能转换的背景下，当企业第一条呈S状曲线的产品生命周期结束之前，应该尽快找到第二条产品生命旺盛的S曲线。而找到第二条曲线的方法有两个，一个是嫁接式第二曲线，一个是再生式第二曲线。
营销的第二条S曲线是“营销拐点论”的基础理论。本理论的提出，最早是基于西奥多•莱维特（Theodore Levitt）在产品生命周期理论上的持续探索。他为了让第一条S曲线衰退时间延迟一些，提出了产品延寿（Life Extension）的策略。“产品延寿策略”就是对产品进行持续地创新，不断地创造新的上升曲线（既有客户或新客户），将销售额拉高。这种做法不是等到成熟期或衰退期才开始，应该是在新产品推出上市后，就对该产品的日后改款、性能提升、或是产品路线图，进行完整的规划。
这种第二曲线的寻找没有颠覆原来的产品，刘春华在此基础上进行了延展和创新，认为企业一定要在走下坡路这个拐点之前找到自己发展的第二曲线。本理论重在解决“企业在谋取新旧动能转换的关键点时如何保持较好的趋势发展”，和“找到企业二次创业的突围点”。
“营销拐点论”的观点：企业不赢在起点，也不赢在终点，而是赢在拐点。如何识别企业的营销拐点并能够突破是本理论的核心。
本理论提出：企业营销拐点可以有8个入口（调研了200家企业实战后的结论），从这8个入口寻求突破效果明显，这些拐点的突围可以是单个，也可以是8个点的任意组合。
本理论主要解决企业销售额持续徘徊在一个不上不下的“卡位”（高原反应）。此时，内部团队已经开始出现路径依赖现象，各部门之间推诿市场瓶颈的责任。8个点是八个责任部分，各自负责推进，而又保持系统的目标一致性：既系统突围，又重视单点优势的塑造。
2014年刘春华提出“寻找企业的营销拐点”理论后，在近300家企业进行落地验证：一个细分的新品上市规划可以挽救一个企业；一个创新的商业模式可以辉煌一个企业；一个绝伦的营销活动可以成就一个企业；一个落地的品牌管理系统可以长青一个企业……这些都是“营销拐点”寻找和突围的结果。
作为海尔企业文化体系设计的中后期参与者，该理论观点为：文化是移植在全体员工心灵里的正向思维DNA，不是简单的老板文化，它可以细分为四个维度（类似于马斯洛需求理论）。因此，文化建设的过程应该是始于单向，融于双向，终于多向。
一个企业的文化内部可以复制，但是外部难以复制，因为它是隐藏在企业内部的四个维度的组合体，部分可视，部分隐藏，部分可感，全部可控。
企业文化“4I合一”落地执行法是指VI/CI（物质文化）、BI（行为文化）、SI（制度文化）、MI（精神文化）的四个层次的合一，层次之间有先后关系。如是，企业文化建设的前后四步为：“外化于形，固化于制，实化于行，内化于心”，四步系统落地入模，但其本质在于落地入心。
本理论注重企业文化的落地和执行，解决了企业管理者“文化重要但不知如何落地“的难题，也解决了文化培训中的“三分钟的热情，一小时的冲动，培训后的一动不动的难题”。
刘春华是海尔服务流程和体系的设计者之一，他提出的“服务营销120理论”：把隐形竞争力变为显性竞争力，并超出客户20%的预期。
例如：海尔的五个一服务工程让海尔的服务看得见；海里捞的“温馨等待服务”让它的服务创造了无数“传奇故事”，变事故为故事，变故事为传奇，变传奇为口碑；东方航空公司的全流程服务，让东方航空的服务赢在飞机起飞之前等等。此理论的核心在于找到100和120两个关键的CP点。
本理论主要解决了企业产品超值体验的问题，五个新营销的关键要素：场景、IP、社群、体验和传播是营销这一理论模型的五个要素。
实践好这一理论模型，可以产生四种购买：重复购买，相关购买，大额购买和推荐购买。
经营企业的本质就是经营人，经营人的大背景是团队建设。企业与企业之间的竞争本质是团队的比拼。“铁打的营盘流水的兵“，如何做到团队的”薪火相传“是团队建设的不变课题，而团队成员的频繁更换、人员青黄不接、客户信息流失、作风断代是互联网+背景下的新常态。
针对这一难题，刘春华提出“12321”法则，适用于企业的管理者的梯队建设，让企业在永续运营的前提下，让团队的竞争力可以续存，可以相传，形成可持续发展。
团队中的个体如何保持竞争力呢？
张瑞敏有言：局部之和未必等于整体效果，换句话说：管理学中1+1≠2，甚至于1+1＜2。个体需要保持竞争力，但又必须保证系统的竞争力，结合“12321”法则，刘春华提出了团队建设中团队成员的“选育用留引淘”六步法以及建设“人才池”和“长板凳”计划的方法和技巧。
“人人是人才，如果不是，那是你放错了地方。”6步法是系统管理方法，主要解决团队的梯队建设难题和 “留人才难”的企业顽疾。人力资源就变为了前瞻性战略人力资源，结合人才鉴别工具——“性格色彩五项模型”等辅助工具，可以让团队成员认知自己，让团队长重新审视团队成员，避免“人才浪费”、“逆向选择”和“劣币驱逐良币”现象。
理论源自麦肯锡的7S模型：“战略Strategy”、“结构structure”、“制度systems”、“人员staff”、“风格style”、“技能skills”、“企业文化shared value”的7S模型。刘春华把这应用到企业战略梳理和落地中去，从7S入手，适合企业在优化结构、构建组织、搭建平台、塑造员工风格和战略分解时使用。
理论源自麦肯锡的7S模型和4P营销理论。七上：是董事长等决策层需要掌握的，八下：是高层和中层需要掌握的。八下部分增加了4P之外的：战略、品牌、客户/用户和服务。如是，形成了在营销系统中高层的明晰分工和高度粘合。
谢谢