刘春华

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刘春华——“政学研企”四体合一的实战派和理论派相结合的管理专家、中国著名职业经理人、华商智业集团董事长

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刘春华个人简介

  刘春华,中国著名职业经理人,“政学研企”四体合一的实战派和理论派相结合的管理专家;北大经济学博士、南开大学管理学博士;清华大学北京大学上海交通大学浙江大学等16所高校的EMBA课程教授;

  原海尔空调营销总监,原帅康集团常务副总裁,现任华商智业集团董事长;中国营销界最高奖项——“营销金鼎奖”获得者;中国品牌界最高奖项——“太阳花奖”获得者。天津卫视《非你莫属》栏目BOSS团成员,CCTV《经济信息联播》专家团成员,2019-2020年清华大学出版社经管类畅销书《华为营销基本法》作者。

刘春华的营销实践

 刘春华服务中外企业超过1000家,包括三星电子美的集团、天威控股集团、天喜控股集团、明月海藻集团、海信集团、悦达集团、山东电建、长安马自达国家电网公司中国移动通信集团公司中国化工中化集团、中建一局、中建三局、中国邮政东风汽车中国大唐集团公司等。

  刘春华的部分营销案例
  • 天威控股——刘春华老师在为期三年的管理咨询服务活动中,使天威控股品牌影响价值提升30%以上,市场销售额稳定增长20%以上。
  • 明月海藻——海洋生物行业龙头企业,全球规模最大的海藻生物制品企业。刘春华老师多次受邀为明月海藻集团进行营销战略团队建设企业文化、品牌策划等课题的培训和咨询。
  • 海信——国家首批技术创新示范企业,全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业。刘春华老师通过构建企业新形象、品牌影响力提升和销售渠道的下沉,推动海信竞争力升级。
  刘春华的著作
  • 2019年9月出版《华为营销基本法》。

刘春华的主要思想

企业营销的“第二条S曲线”

  “营销的第二条S曲线”的观点:在企业新旧动能转换的背景下,当企业第一条呈S状曲线的产品生命周期结束之前,应该尽快找到第二条产品生命旺盛的S曲线。而找到第二条曲线的方法有两个,一个是嫁接式第二曲线,一个是再生式第二曲线。

  营销的第二条S曲线是“营销拐点论”的基础理论。本理论的提出,最早是基于西奥多•莱维特(Theodore Levitt)在产品生命周期理论上的持续探索。他为了让第一条S曲线衰退时间延迟一些,提出了产品延寿(Life Extension)的策略。“产品延寿策略”就是对产品进行持续地创新,不断地创造新的上升曲线(既有客户或新客户),将销售额拉高。这种做法不是等到成熟期或衰退期才开始,应该是在新产品推出上市后,就对该产品的日后改款、性能提升、或是产品路线图,进行完整的规划。

  这种第二曲线的寻找没有颠覆原来的产品,刘春华在此基础上进行了延展和创新,认为企业一定要在走下坡路这个拐点之前找到自己发展的第二曲线。本理论重在解决“企业在谋取新旧动能转换的关键点时如何保持较好的趋势发展”,和“找到企业二次创业的突围点”。

营销“拐点论”

  “营销拐点论”的观点:企业不赢在起点,也不赢在终点,而是赢在拐点。如何识别企业的营销拐点并能够突破是本理论的核心。

  本理论提出:企业营销拐点可以有8个入口(调研了200家企业实战后的结论),从这8个入口寻求突破效果明显,这些拐点的突围可以是单个,也可以是8个点的任意组合。

  本理论主要解决企业销售额持续徘徊在一个不上不下的“卡位”(高原反应)。此时,内部团队已经开始出现路径依赖现象,各部门之间推诿市场瓶颈的责任。8个点是八个责任部分,各自负责推进,而又保持系统的目标一致性:既系统突围,又重视单点优势的塑造。

  2014年刘春华提出“寻找企业的营销拐点”理论后,在近300家企业进行落地验证:一个细分的新品上市规划可以挽救一个企业;一个创新的商业模式可以辉煌一个企业;一个绝伦的营销活动可以成就一个企业;一个落地的品牌管理系统可以长青一个企业……这些都是“营销拐点”寻找和突围的结果。

企业文化“4I合一”落地执行法

  作为海尔企业文化体系设计的中后期参与者,该理论观点为:文化是移植在全体员工心灵里的正向思维DNA,不是简单的老板文化,它可以细分为四个维度(类似于马斯洛需求理论)。因此,文化建设的过程应该是始于单向,融于双向,终于多向。

  一个企业的文化内部可以复制,但是外部难以复制,因为它是隐藏在企业内部的四个维度的组合体,部分可视,部分隐藏,部分可感,全部可控。

  企业文化“4I合一”落地执行法是指VI/CI(物质文化)、BI(行为文化)、SI(制度文化)、MI(精神文化)的四个层次的合一,层次之间有先后关系。如是,企业文化建设的前后四步为:“外化于形,固化于制,实化于行,内化于心”,四步系统落地入模,但其本质在于落地入心。

  本理论注重企业文化的落地和执行,解决了企业管理者“文化重要但不知如何落地“的难题,也解决了文化培训中的“三分钟的热情,一小时的冲动,培训后的一动不动的难题”。

服务营销120理论

  刘春华是海尔服务流程和体系的设计者之一,他提出的“服务营销120理论”:把隐形竞争力变为显性竞争力,并超出客户20%的预期。

  例如:海尔的五个一服务工程让海尔的服务看得见;海里捞的“温馨等待服务”让它的服务创造了无数“传奇故事”,变事故为故事,变故事为传奇,变传奇为口碑;东方航空公司的全流程服务,让东方航空的服务赢在飞机起飞之前等等。此理论的核心在于找到100和120两个关键的CP点。

  本理论主要解决了企业产品超值体验的问题,五个新营销的关键要素:场景、IP、社群、体验和传播是营销这一理论模型的五个要素。

  实践好这一理论模型,可以产生四种购买:重复购买,相关购买,大额购买和推荐购买。

团队建设“12321”法则

  经营企业的本质就是经营人,经营人的大背景是团队建设。企业与企业之间的竞争本质是团队的比拼。“铁打的营盘流水的兵“,如何做到团队的”薪火相传“是团队建设的不变课题,而团队成员的频繁更换、人员青黄不接、客户信息流失、作风断代是互联网+背景下的新常态。

  针对这一难题,刘春华提出“12321”法则,适用于企业的管理者的梯队建设,让企业在永续运营的前提下,让团队的竞争力可以续存,可以相传,形成可持续发展。

人才建设“六步法”

  团队中的个体如何保持竞争力呢?

  张瑞敏有言:局部之和未必等于整体效果,换句话说:管理学中1+1≠2,甚至于1+1<2。个体需要保持竞争力,但又必须保证系统的竞争力,结合“12321”法则,刘春华提出了团队建设中团队成员的“选育用留引淘”六步法以及建设“人才池”和“长板凳”计划的方法和技巧。

  “人人是人才,如果不是,那是你放错了地方。”6步法是系统管理方法,主要解决团队的梯队建设难题和 “留人才难”的企业顽疾。人力资源就变为了前瞻性战略人力资源,结合人才鉴别工具——“性格色彩五项模型”等辅助工具,可以让团队成员认知自己,让团队长重新审视团队成员,避免“人才浪费”、“逆向选择”和“劣币驱逐良币”现象。

企业战略“7S”新理论

  理论源自麦肯锡的7S模型:“战略Strategy”、“结构structure”、“制度systems”、“人员staff”、“风格style”、“技能skills”、“企业文化shared value”的7S模型。刘春华把这应用到企业战略梳理和落地中去,从7S入手,适合企业在优化结构、构建组织、搭建平台、塑造员工风格和战略分解时使用。

企业营销管理的“七上八下”系统概念架构

  理论源自麦肯锡的7S模型和4P营销理论。七上:是董事长等决策层需要掌握的,八下:是高层和中层需要掌握的。八下部分增加了4P之外的:战略、品牌、客户/用户和服务。如是,形成了在营销系统中高层的明晰分工和高度粘合。

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评论(共1条)

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123.235.190.* 在 2021年3月30日 08:20 发表

谢谢

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