柳井正

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柳井正(Tadashi Yanai)

　　柳井正(Tadashi Yanai)，出生於1949年，日本迅銷有限公司(Fast Retailing)主席兼首席執行官。

　　該公司創建於1963年，擁有著名品牌“優衣庫”(Uniqlo)，是日本休閑服裝領軍企業。2001年第一次進駐海外落戶英國，隨後在中國、美國、南韓和香港開設“優衣庫”服裝店。2005年“優衣庫”品牌在巴黎成立其第四個設計中心。迅銷收購美國和法國的成衣、內衣品牌，同時在日本和其他國家進行品牌推廣，無論對“優衣庫”自有品牌還是其他品牌(包括在國外購買的品牌)均實行積極發展戰略。

　　學歷：早稻田大學經濟系

　　經營成績：1972年接手營業額1億日圓的家業，2004年達3400億日圓，並打造出日本休閑服第一品牌UNIQLO

　　經營理念：安定才是風險，不成長跟死了沒兩樣

　　趣聞:優衣庫相當於日本的ZARA、H&M。據說日本每3個人就有一件優衣庫的搖立絨外套。目前已經在中國開店。優衣庫走的價格路線非常平實，在日本屬於極為低廉的服裝，但曾經和多位大牌設計師合作特別系列。

　　《福布斯》雜誌北京時間2009年2月13日撰文公佈了全球最富有的十大CEO，依據為全球CEO所持公司股票截至1月23日的價值。柳井正(Tadashi Yanai)以財富價值60億美元位列第十位^[1]。

• 2007年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以37億美元位列第237。
• 2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以36億美元位列第296。
• 2009年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以60億美元位列第76。
• 2010年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以76億美元位列第89。

　　柳井正打造出日本第一的休閑服品牌，卻在事業高峰，親自破壞公司原有體制，準備歸零出發，向世界挑戰。

　　過去，日本人信奉：「出頭的釘子會被搥下去。」但在日本失落的十五年裡，有一群平民企業家，他們沒有顯赫家世與經歷，卻到處顛覆傳統，打破陳規，創造逆勢成長奇跡。他們被形容為「出頭釘」，也是推動日本再起的民間力量。

　　柳井正，就是其中一支「出頭釘」。他靠著一件四百元的平價休閑服，打造出日本第一大休閑服王國，營收三千四百億日圓(約合新臺幣一千億元)。而他的身價也高達新臺幣一千億，是香港思捷(ESPRIT)環球控股董事長邢李火原的一·六倍。

　　十月六日中午，東京銀座，Coach、愛瑪仕旗艦店等精品店附近不遠，一幢顏色凈白、設計典雅的服飾店正籌備開幕前的走秀，亮麗櫥窗吸引行人目光，「這裡何時開了一家CHANEL(香奈兒)?」拎著購物袋的年輕女子疑惑，「咦，這是UNIQLO！」

　　UNIQLO，一件襯衫不到四百元的休閑服品牌，旗艦店卻矗立在這個每坪店面租金高達新臺幣一萬元的昂貴地段。站在店前的柳井正神情嚴肅，檢視著這個跟過去倉庫風格迥然不同的新店面設計。

　　過去兩個月來，他祭出產品多元化、店面大型化、國際化的展店策略，除了產品樣式多元化，自己更馬不停蹄到南韓、倫敦、美國、香港、巴黎，主持開店儀式。這一天，他趕回東京，主持全球戰略核心——銀座旗艦店的開幕，「我們要透過這裡，向全世界發送訊息。」柳井正在銀座開店，廣告和宣傳意義，顯然大於實際的營運獲利考量。

　　不隨波逐流，是柳井正的風格。一九八四年，日本經濟還處於繁榮盛世，經濟成長率達3.9%，是連續四年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閑服的市場，強調物超所值、讓客戶自由選購的概念，顛覆市場，開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。

　　在景氣劇降時，一年開三十家分店

　　但拓展分店時，他卻碰到資金籌措的難題。當時，日本法律對創業者並不友善，總計高達60%的法人稅、事業稅、地方稅，再加上必須保留前一年度的一半的納稅額，導致企業的年度獲利有九成被卡死，無法用於支應快速擴張。

　　到一九九一年，日本景氣往下急墜，經濟成長率從前一年的六%，驟降到2.2%，沒有背景，又缺少抵押品的他，無法從銀行得到融資。只有推動公司上市，才能取得需要的營運資金。為了達到快速上市的目標，他設下每年新增三十家分店，三年後總店數破百，然後申請上市的激進策略。

　　當召集員工說完未來目標時，全部人大吃一驚，「不可能！」每個員工心裡浮現大問號。當時日本景氣急速降溫，已經陸續有企業撐不住倒閉，若在此時逆勢擴張，一旦失敗，公司也只有關門一途。

　　「要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。」柳井正堅定的回應員工的疑問。他並畫出，公司要「每三年成長為原來的三倍」的目標。

　　拒絕安定成長，也勇於承認失敗

　　柳井正認為，日本中產階級獨特的集團主義傾向，總認為「快速成長不好」、「安定成長才是正途」，尤其景氣變差時，更是惶恐謹慎，深怕犯錯。但他卻認為：「安定才是風險」、「不成長跟死了沒兩樣」。

　　但是，為上市而沖店數，連平常往來的銀行卻開始猶豫，拒絕他的融資，甚至勸他不要再開新店，好好以穩定經營的方式來管理公司。

　　「莫名其妙，」柳井正說，認為自己借錢繳利息，跟銀行是商業往來關係，但當時的銀行借錢給企業，卻擺出高姿態，只要企業聽話，當經營不順的時候，就能獲得銀行金援。

　　這種銀行與企業切割不清的曖昧關係，在不景氣後期，特別是在亞洲金融風暴後，最終拖垮了日本的銀行業，結果銀行一收手，長期倚賴銀行，早已失去自主經營能力的企業，一個個走向倒閉的惡運。柳井正反而一路披荊斬棘，不斷壯大。

　　當然，積極擴張過程中，也難免失敗。但柳井正和一般日本企業家不同的是，他勇於承認失敗，他初次在倫敦拓點、設立安全蔬果連鎖店等重大計畫，都不成功。不過，一旦發生實務未達設定目標，他不會抱著再等等看的僥幸心，而是迅速止血療傷，避免傷口擴大。

　　柳井正的成功關鍵在於提供低價格、高質量的產品，為了達到此目標，他將生產移到中國，只將設計中心留在日本。為了確保質量，他也將日本技術導入當地工廠，同時為了便於達到一致性的標準，他將一度膨脹到一百四十家的代工廠，縮減到約四十家。

　　這套生產與設計中心分離的方式，曾獲得趨勢大師大前研一的贊美，呼籲日本企業應該向他學習。

　　不講究資歷輩分，只問實力至上

　　柳井正敢拚、不怕失敗的根源，來自他對企業經營的理念，原本就與日本傳統思考背道而馳，傳統日本觀念相信，企業是存在的實體，只要能擠進企業，安穩工作，自然就能跟著成長的神話。

　　柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。

　　因此，當日本企業還在講究排資論輩、重男輕女的時代，柳井正在人事管理上，已經採取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅三十歲。年逾四十，剛到公司未滿一年的營銷經理內田文雄，已是少數高齡員工，他的直屬上司比他年輕將近十歲，而擔任執行董事兼營運本部長的若林隆廣，不過三十七歲。

　　高齡五十六歲的柳井正，三年前原本以年歲漸高，無法全力衝刺，而將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但三年下來，公司營運卻未達他設定的高目標，因此他又回鍋，並毫不避諱地直言，「我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者。」

　　不過對於親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，並有深刻體悟，「失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題，」為了再次創造三倍式跳躍大成長，他重回第一線，將這家營益率還在19%高水平的公司，進行組織大改造，並設下重賞嚴罰的新獎酬制度，「要讓接班人在成功時，也能享有跟創業者一般的高報酬。」

　　十五年不景氣，將許多企業埋入歷史煙塵，連山一證券、SOGO百貨等知名企業也難逃厄運，但UNIQLO卻從29家，成長到突破650家，營業額從72億日圓，飆高到2004年的3400億日圓。

　　2003年，日本電子商務網頁的“年度點擊率調查”曾冒出一匹“黑馬”，剛登錄的“UNIQLO.COM”緊跟在雅虎、樂天之後，一露面就躍居第三位。這種勢頭不僅在網路界，整個經濟界都為之震驚。他們經銷的單一款式、單一價格1900日元(日本工薪族平均日工資約1.5萬日元)的休閑裝借虛擬網路經銷，竟掀起一股狂潮。這個傳播於流通業的熱門網頁已成了日本的時代寵兒，它的主人就是“快捷零售(frist retailing)”公司的社長、人稱“休閑裝大王”的柳井正。

　　管理：不會游泳的人就讓他們沉下去

　　現年51歲的柳井長得其貌不揚，加上一身休閑裝，一點都不顯眼，但“才智不可貌相，海水不可斗量”，由他掀起的一場著裝革命，讓人們有機會認識了這位聲名顯赫的企業家。去年，他的公司出售了3億件休閑裝，也就是說日本的1.2億人口，男女老幼人均超過兩件。日本是一個看重品牌的國家，可是柳井正只花了 3年時間就能讓國民相信：便宜也有好貨。

　　柳井非常自信企業是可變的，前面的人描繪遠景，後來人就要追趕這一目標。按計劃，今年夏天要推出111家分店，另關閉30家；明年再推出120家，關閉40家，擴充的同時，關閉計劃也一樣公開，這裡面另有一種含義。對於快捷零售來說，關閉分店不是禁忌，開、關結合，事先公佈，目的就是敦促店長們隨時保持憂患意識，關對他們來說是家常便飯，並不是不吉利，碰不得，一家分店如果經常處於防守狀態，那麼離關門就不遠了。這是他們首創的經營模式。在快捷零售“ 什麼事也不用乾，等於進了保險箱”這類觀念絕不允許存在。去年的員工大換血，在上市企業中也是很少見的。柳井奉行的鐵腕政策，加上經營戰略的對立，致使很多資深管理者離開了快捷零售，取而代之的卻是一批批年輕骨幹，比如東京大學畢業的經濟學博士、從美國歸來的芝加哥大學的碩士以及在著名顧問公司麥肯錫工作過的智囊人才等一大批中堅力量，他們不斷創新，把老店變成了生機勃勃的新型企業。“不會游泳的人，就讓他們沉下去好了。”這是快捷零售公司本部外牆上的企業口號，這種強烈的字眼滲透著企業的風格。開創“微軟”帝國戰艦的比爾蓋茨也有他的口號，他的本部外牆上的“CAMPUS”，也正體現著微軟科技前沿的風格。

　　市場：滿足國民基層要求，做好民眾品牌

　　設置“明星店長”是快捷零售的人才戰略。九洲最大的商業街位於福岡市天神，最初那裡沒有分店，福岡市上津店的彌永利司原來供職於一家大牌超市，他充滿自信地毛遂自薦，後來真的當上了天神分店店長。柳井以每月10家分店的速度擴展經營規模，顯然人手不足問題越來越突出了。他覺得，沒有決斷力，凡事都仰仗本部的店長太多，這樣就無法跟上變革的形勢，這時天神店長出現了，而且不負社長厚望，後來當上了UNIQLO的明星店長。通常情況下，店長接受統領一個地區的頭目的指揮，而這個彌永所擔任的天神店長卻直接歸副社長指揮，員工教育、商品的結構皆自行安排，採購、經銷都由自己承擔責任。報酬按銷售額比例計算，絕對實行成就主義，收入上的差距最多時達2倍。“所以，決定自己收入的是消費者，這也是快捷零售奉行‘顧客至上’的最好體現。”彌永笑著說，但目光十分認真。

　　最初，消費者反映“以誰都可以穿用的休閑裝為經營目標，不過是便民店。”對UNIQLO反應冷漠，可是沒有多久，這個便民店就對名牌發起了衝擊。“再靚的牌子也總有一天會讓人厭倦，這是品牌貨的最終命運。”柳井不追逐一時性的流行，而力求滿足來自國民基層的需求，他把自己重新定位在民眾這個品牌上，休閑所針對的目標是誰都可以用的日常穿著款式規格，是基礎服飾，而基礎就是必需品。這種與生活緊密相連的休閑裝不會有過時的那一天，向著這一目標，公司就能永不停擺。價廉物美的休閑裝“UNIQLO”是Unique(獨一無二)和Clothing(服裝)這兩個詞的的縮寫，同它的品牌名稱一樣，柳井真的做到了獨一無二。日本的CM綜合研究所負責收集民眾對電視、網路廣告的反映，將民眾的好印象及購買欲望以“CM效果”的形式做量化處理後定期發佈，其中，快捷零售在服裝流通類廣告中獨樹一幟。

　　目標：對手是國際名牌“GAP”

　　快捷零售的服裝店從1997年的5家增加到現在的487家，從像貝納通這樣的名牌服裝店那裡搶走了很大的市場份額。公司的利潤從1998年的165億日元增加到2000年的1000億日元，2001年估計將高達1500億日元。對日本的競爭對手來說，柳井正可以說是無往不勝，他的公司在本國的利潤3年來增加了9倍。

　　對於將來的發展柳井指出：用1年時間再推出100家分店、3億件產品，兩年後銷售額達到5000億日元，把UNIQLO打造成國民的品牌。市場不僅限於國內，還要打入歐美市場，競爭對手就是年銷售額1萬億日元的國際名牌“GAP”。如此擴張路線並非痴人說夢，因為，作為發展規劃的第一步，他們的銷售利潤已超過了位居日本零售業榜首的伊藤八鹿堂(Ito-yokado)公司。

• 從小他父親就要他“當第一名，什麼第一都可以”；

• “創業不需要有什麼特別的資質。我認為幾乎所有人都能創業，重要的是自己做做看。不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰，在這樣的過程中，就能培養出一位經營者。”

• “一勝九敗”哲學：“重點在於嘗試，錯了也沒關係，錯九次，就有九次經驗。”

• “沒錢的人買優衣庫，有錢的人也會買優衣庫。我們提倡‘百搭’。”；

• “我明白了一個道理，就是企業要想獲得大發展，就一定要面向大市場。”

• “香港之行讓我樹立了信心，其貌不揚的黎智英（香港佐丹奴創始人黎智英）能做的事情，我沒有理由做不好。”

• “如何超過美國的gap?先抄後超！”

• “世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰的結果。”

• “我們的公司也許還會面臨失敗，但卻有著無限的可能性。有時候我覺得，自己就像那些只想拉長途客人的計程車司機，等待機會到來的時間總是很長。”

• “我認為我自己是個冒險家，所有的商業行為其實都是冒險，只有承受越大的風險，才有可能獲得越多的利益。”

• 經營環境瞬息萬變，模仿別人的想法或方法，或仰賴他人的偷工手法絕對無法成功。複習自己跟他人的成功例子，也沒有意義。這世上根本沒有成功的秘訣或方程式，迷失在成功的假象中，或沉迷在過去的小成就裡，絕對達不了真正的成功。

• 企業是一個只要不努力就會倒的東西，一定要隨時抱著“常態性的危機感”。

• “滿足現狀”是最愚蠢的，一定要否定現狀，不斷的改革。不這麼做的企業，是在等死。

• 從事改變的兩個標準，第一個是從現在的延長線上來說，投資已經不可能回收，或看不到回收的可能性。第二，它只是延續生存，但不能成長再擴大，我認為這是沒有前途的，這個時候我們會停止或改變方向。

• 做生意就是要實踐，經營也是要實踐。不能只用頭腦想或只參考知識分析，根本都還沒有實踐過，就直接判斷不可行而止步。

• 沒有實踐相伴的思考，有紙上談兵之嫌;而光做不思考，則更是一種愚昧。

• 不想成長的人，沒有幹勁的人是不行的，是沒有資格做生意的。

• 計劃未來，是為了活在未來。如果不拼命努力，不可能一直維持現狀就能生存，如果不想未來自己要變成什麼樣，沒有這樣的意志，在將來是不可能存活的。

• 在這個世界上，沒有人可以教你，一定要自己努力，不自己努力是不行的。

• 第一名與第二名以後的名次，是完全不一樣的，第一與第二不是數目只差一位，而是有本質上的差異。在事業經營中，能夠讓事業持續受益、擴大的，只有第一，第一之外的事業發展前途相對來說比較渺茫。與運動競技相同，在奧運會中，讓大家印象深刻、進入腦海中的，永遠都是金牌，而不是銀牌或銅牌。

• 每個人都討厭失敗，如果你把它蓋上蓋子埋葬，你只會重覆同一種失敗。失敗不只讓你受傷，失敗一定會蘊含下一次成功的芽，一邊思考一邊修正，才不會有致命的失敗。

• 不要怕失敗，成功是失敗的累積，因此有“失敗為成功之母”的說法。

• 經營者要學習如何看見市場趨勢、掌握商機的本領。

• 沒有千年鐵門坎，也難有百年活企業，因此，經營者要具備創業家的精神，時時創新求變。

• 大想法、大格局，才能進行全球佈局，你的想法多大，你的執行力多強，你的成就就有多大。