紅海戰略

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紅海戰略（Red Ocean Strategy）

　　“紅海戰略”和“藍海戰略”的概念，是由歐洲工商管理學院的W. 錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《藍海戰略》一書中第一次提出。

　　紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想範圍，開創新的市場需求，開創新的市場空間，經由價值創新來獲得新的空間。

　　紅海戰略象徵企業在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統市場空間採取的白熱化的競爭行為，紅海戰略是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰略；

　　藍海戰略象徵企業跳出傳統市場空間而開闢新市場和新競爭力的戰略思維，藍海戰略是緊盯潛在市場比試創新的競爭戰略。從紅海戰略到藍海戰略，企業的視角從給定結構下的定位選擇轉變為對市場結構的改變。

　　市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。

　　在紅海中，每個產業的界限已被劃定併為人們所接受，競爭規則也已為人們所知。在這裡，企業試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。產品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。

　　競爭戰略裡面的產業分析、競爭分析和定位，以及差異化戰略和低成本戰略的權衡取捨我們已經知道得很多了。紅海戰略主要是在已知市場空間的競爭，在這裡游戲規則已經訂好了，你只需按照這個游戲規則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態勢和已有產業的條件，這是紅海戰略需要研究的變數和因素。

　　如果說紅海戰略是基於產業組織經濟學，那麼藍海戰略的理論基石則是基於新經濟理論，也就是內生的增長理論。藍海戰略不局限於已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開闢的，但是很多時候藍海可以在紅海中開闢，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是採取低成本，在價格上競爭，咖啡已經貨品化，星巴克一齣現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開闢了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

　　紅海戰略與藍海戰略之比較

　　基於競爭的紅海戰略假設，產業的結構條件是給定不變的，而企業則被迫在其間互相競爭。這個假設的基礎是學術界所說的結構主義觀點(the structuralist view)或環境決定論(environmental determinism)。

　　與之相反，價值創新所依據的觀點則認為，市場界限及產業結構並不是給定不變的，而是可以為企業個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義(the reconstructionist view)。

　　在紅海中，企業在同樣的“最佳實踐”規則下競爭，要想追求“差異化”，成本必然增加。因此，企業的戰略選擇，要麼是尋求差異化，要麼是追求成本優勢。而在重建主義的世界里，戰略目標是打破現有的價值與成本之間的權衡取捨關係，開創藍海，從而創造新的最佳實踐的規則。

　　太陽馬戲團打破了馬戲業的最佳實踐規則，跨越產業邊界重組各種元素，從而同時實現了差異化和低成本兩項目標。那麼太陽馬戲，在經過一系列的剔除、減少、增加、創造的舉措後，還是不是馬戲呢？也許該算戲劇？如果是戲劇的話，又屬於哪類--是百老匯舞臺劇，還是歌劇，或是芭蕾？沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構了演出的元素，最後，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創了藍海，創造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這裡，新產業該叫什麼名字，人們還無定論。

　　一、紅海戰略一競爭一隨需應變^[1]

　　在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰略永恆的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這通常引發對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應變能力，這可以被稱為“隨需應變”。

　　邁克爾-波特於1980年出版了《競爭戰略》一書，從產業結構視角提出為了獲得可持續競爭優勢，企業必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。三種戰略具有內部一致性，即要求企業要麼把成本控制到比競爭對手更低的程度，要麼提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力於某一特定的細分市場或產品種類。他還同時提出了產業競爭五力模型，用於分析產業競爭環境，指出產業競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業的競爭激烈程度，同時決定了行業的最終獲利能力，即行業吸引力。五種基本力量分別為：行業內對手的競爭、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅。這個模型也被稱作行業吸引力模型。

　　二、藍海戰略一價值創新一創造需求^[1]

　　藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭並不存在，因為游戲規則還沒有建立。價值創新是藍海戰略的基礎，價值創新力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略者認為市場的邊界並不存在，所以思維方式不會受到既存市場結構的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發的需求，問題是如何發現這些需求。因此，著眼點就應該從供給轉向需求，從競爭轉向發現新需求的價值創造。

　　以競爭為導向的戰略思維使得紅海中的企業先將行業分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然後決定是不是要進入該行業。而在藍海探索者們看來，市場從本質上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業自身的努力和再造加以改變的，市場的結構可以改變，市場博奕的規則也可以改變。原來博奕規則中的競爭可以變得無關，通過刺激需求，以及通過價值創新的戰略，市場可以擴大，可以被創造出來。價值可以通過創新來獲得，而不是通過競爭來獲得。

　　三、紅海中的“創新”與藍海中的“價值創新”^[1]

　　任何企業都不會只滿足於現狀，而是不懈地追求自身的可持續發展。

　　企業持續發展的階段性表現為實現不斷的階躍，而階躍的支撐在於企業能夠不斷地創新。因此可以說實現可持續發展的一個顯著特征就是以創新為平臺，創新是企業的生命。紅海中的企業十分重視貫穿於企業所有經營活動之中的創新行為。熊彼特認為：

　　“創新主要是指建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的‘一種新組合’，它包括5個方面：(1)引進新產品；(2)開闢新市場；(3)引進新技術、採用新的生產方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應來源；(5)實現企業本身的新組合。”以創新的效益來說，過去的創新意味著創造附加價值，但是附加價值已經不能滿足消費者，也就是說今日的創新必須創造出“新價值”。

　　價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否願意接受並支付相應的價格。在此意義上，把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新才可能發生。不像傳統的技術創新，價值創新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。

　　四、低成本戰略和差異化戰略在紅海中的對立與在藍海中的統一^[1]

　　在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰略中的兩種。一般來說，不能同時採用這兩種戰略，因為它們有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的企業經營結構，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進過程中，經常會出現這兩種競爭戰略迴圈變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨後其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最後變為標準產品，此時企業只有採用低成本戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時候市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈，企業要維持競爭優勢，就必須通過新 品開發等途徑尋求產品差異化， 訐始新一輪戰略迴圈。

　　五、藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本^[1]

　　藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降，即同時實現低成本和差異化。

　　六、紅海存在的客觀性與藍海開創的必要性^[1]

　　紅海是客觀存在的。因為只要企業在行業中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業就會被認為是有吸引力的，因而會招致大量廠商進入，從而引發行業內的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大於供給，行業未達到成熟階段，行業內的各個企業都有較大空間制定“隨需應變”的策略。由此可見，紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。

　　但是不可否認的是，紅海正呈現出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當由技術進步、產品豐富、情報公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時，企業競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長。企業若要獲得新的利潤和增長機會，就必須超越競爭、開創藍海。

　　七、紅海與藍海的關係^[1]

　　“價值曲線”是建立藍海戰略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業在行業競爭各要素上表現的相對強弱。橫軸顯示行業內競爭和投資所註重的各項因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數值越高表明企業為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價值曲線可以瞭解企業的戰略輪廓。

　　紅海中的企業在價值曲線上有很大的趨同性，結果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，並希望因此在競爭中勝出。

　　藍海戰略需要在原有的價值曲線基礎上通過“剔除、減少、增加、創造”四步動作創造出新的價值曲線以避開競爭，另闢蹊徑。通過價值曲線可以看出，有效的藍海戰略必須具備三個互為補充的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。

　　儘管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的。藍海戰略適用於各種行業以及行業生命周期的各個階段。藍海戰略的意義在於創造需求、開闢市場、消滅競爭、避免形成紅海的趨勢。但是任何成功的企業都無法避免來自其他企業的模仿跟進，當一家企業的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關註價值曲線，在趨同趨勢出現之時採取措施，積極創造新的藍海，即新需求和新市場，才能使企業達到可持續發展的目的，永立不敗之地(如圖所示)。

　　從以上論述可以看出，紅海和藍海並不是互相取代以及非此即彼的關係，而是並存和可以相互轉化的。企業需要根據行業、市場、企業內外環境的變化和趨勢，審時度勢地制定自己的戰略，搏擊於紅海的同時把握時機，積極開創藍海。

　　從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。

　　1、產業：跨越他擇產業看市場

　　紅海思維：人云亦云為產業定界，並一心成為其中最優。

　　藍海觀點：一家企業不僅與自身產業對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業對手競爭。

　　實例：日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。

　　2、戰略集團：跨越產業內不同的戰略集團看市場

　　紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓群雄。

　　藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

　　實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。

　　3、買方群體：重新界定產業的買方群體

　　紅海思維：只關註單一買方，不關註最終用戶。

　　藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

　　實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和註射筆整合創造出NovoLet註射裝置，便於病人隨身攜帶使用。

　　4、產品或服務範圍：跨越互補性產品和服務看市場

　　紅海思維：雷同方式為產品服務的範圍定界。

　　藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。

　　實例：北客公司發現市政府並非關註公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。

　　5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向

　　紅海思維：接受現有產業固化的功能情感導向。

　　藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

　　實例：快美髮屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專註剪髮，使理髮時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

　　6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流

　　紅海思維：制定戰略只關註現階段的競爭威脅。

　　藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。

　　實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。