物料管理

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物料管理（Materials Management）

　　物料管理是將管理功能導入企業產銷活動過程中，希望以經濟有效的方法，及時取得供應組織內部所需之各種活動。

　　物料管理概念的採用起源於第二次世界大戰中航空工業出現的難題。生產飛機需要大量單個部件，很多部件都非常複雜，而且必須符合嚴格的質量標準，這些部件又從地域分佈廣泛的成千上萬家供應商那裡採購，很多部件對最終產品的整體功能至關重要。物料管理就是從整個公司的角度來解決物料問題，包括協調不同供應商之間的協作，使不同物料之間的配合性和性能表現符合設計要求；提供不同供應商之間以及供應商與公司各部門之間交流的平臺；控制物料流動率。電腦被引入企業後，更進一步為實行物料管理創造了有利條件，物料管理的作用發揮到了極至。

　　1.物料規格標準化，減少物料種類，有效管理物料規格的新增與變更。

　　2.適時供應生產所需之物料，避免停工待料。

　　3.適當管制採購價格，降低物料成本。

　　4.確保來料品質良好，並適當的管制供貨商。

　　5.有效率的收發物料，提高工作人員之效率，避免呆料、廢料之產生。

　　6.掌握物料適當的存量，減少資金的積壓。

　　7.可考核物料管理之績效。

　　8.倉儲空間充分的利用。

　　（一）功用

　　將材料分為主要材料與輔助材料。主要材料是構成製成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬於製品上。

　　（二）型態

　　將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、組合件。

　　（三）成本管制

　　將材料分為直接材料與間接材料。直接材料使直接供作製品製造之材料，其消耗與產品之產量成正比，如鑄件之於馬達。間接材料是間接幫助製品之材料，其消耗不一定與產品之產量成正比，輔助材料有時亦包括於間接材料。

　　（四）調度方法

　　將材料分為公司外部調度的第一次材料與公司內部調度的第二次材料。公司外部調度的第一次材料系指公司內購、外購之材料與外加工之材料。第二次材料系指規模較大的公司內部部門很多，由一個部門之材料調度至另一部門。

　　（五）準備方法

　　將材料分為常備材料和非常常備材料。常備材料為利用存貨管制的原理，定時購買一定數量的材料，存備這些材料以供生產之需。有些特殊材料不能事先購買存備，必須是生產計劃而隨時決定購買之材料，是為非常備材料。

　　首先是物料的相關性，任何物料總是由於有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。

　　其次是物料的流動性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動；物料的相關性決定了物料的流動性。

　　最後，物料是有價值的，一方面它占用資金，為了加速資金周轉，就要加快物料流動；而另一方面，在物料形態變化和流動的過程中，要用創新競爭（不僅是削價競爭），提高物料的技術含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優的服務，向客戶提供最滿意的價值併為企業自身帶來相應的利潤。這也是增值鏈（value-added chain）含義之所在。

　　三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助於理解物料需求管理的特點。

　　通常意義上，物料管理部門應保證物料供應適時（Right time）、適質（Right quality）、適量（Right quantity）、適價（Right price）、適地（Right place），這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易於理解和接受，下麵分別進行闡述：

　　1、適時（Right time）

　　即要求供應商在規定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。

　　供應商交貨延遲會增加成本，主要表現在：

　　（1）由於物料延遲，車間工序發生空等或耽擱，打擊員工士氣，導致效率降低、浪費生產時間；

　　（2）為恢復正常生產計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導致工時費用增加。

　　因此應儘早發現有可能的交貨延遲，從而防止其發生；同時也應該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：

　　（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高；

　　（2）占用大量流動資金，導致公司資金運用效率惡化。

　　2、適質（Right quality）

　　即供應商送來的物料和倉庫發到生產現場的物料，質量應是適當的，符合技術要求的。保證物料適質的方法如下：

　　（1）公司應與供應商簽訂質量保證協議；

　　（2）設立來料檢查職能，對物料的質量做確認和控制；

　　（3）必要時，派檢驗人員駐供應商工廠（一般針對長期合作的穩定的供應商採用，且下給該供應商的訂單達到其產能的30%以上）；同時不應將某個檢驗人員長期派往一個供應商處，以防其間關係發生變化；

　　（4）必要時或定期對供應商質量體系進行審查；

　　（5）定期對供應商進行評比，促進供應商之間形成良性有效的競爭機制；

　　（6）對低價位、中低質量水平的供應商制訂質量扶持計劃；

　　（7）必要時，邀請第三方權威機構做質量驗證。

　　3、適量（Right quantity）

　　採購物料的數量應是適當的，即對買方來說是經濟的訂貨數量，對賣方而言為經濟的受訂數量。確定適當的訂貨數量應考慮以下因素：

　　（1）價格隨採訂貨數量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數量越大，價格越低；

　　（2）訂貨次數和採購費用；

　　（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。

　　4、適價（Right price）

　　採購價格的高低直接關係到最終產品或服務價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的採購價格是採購人員最重要的工作。為了達到這一目標，採購部門應該在以下領域擁有決策權：

　　（1）選擇和確定供應商；

　　（2）使用任何一種合適的定價方法；

　　（3）對物料提出替代品。採購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請採購者關註這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定；

　　（4）與潛在的供應商保持聯繫。採購部門必須和潛在的供應商保持聯繫。如果使用者直接與供應商聯繫，而採購部門又對此一無所知的話，將會產生“後門銷售”,即潛在的供應商通過影響使用者對物料規格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請採購者私下給供應商一些許諾，從而使採購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和公司技術人員或生產人員直接交換意見，採購部門應該負責安排會談並對談判結果進行審核。

　　5、適地（Right place）

　　物料原產地的地點應適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協調、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

　　物流管理與物料管理的不同點主要表現在管理主體、管理客體和增值機理三個方面。

　　1.管理主體不同

　　管理主體即管理者。物料的管理主體在生產企業內部，通常在企業內部設置材料室、儲存和採購部門等，統一對物料進行管理；也有一些企業設有廠長助理，對物料的採購、品質、生產、製造等環節進行統一協調和管理。在物料管理過程中，企業的財務部門、銷售部門一般不直接參与物料管理工作。而物流的管理主體通常在物品生產企業之外，因此，物流的管理者總是從更巨集觀的角度，介於企業之間進行物流運籌和組織。例如第三方物流的管理者，即不屬於生產方，也不屬於消費方，而是從第三方角度為供求雙方提供服務，尋求利益平衡點，達到共贏的目的。第三方物流的組織體系一般分為決策層、管理層和執行層三個層次。在物流企業內部，所有的部門都直接或者間接地參與物流管理活動之中。

　　2.管理客體不同

　　從物流的原義角度看，物流的管理客體是商品的流通，物料的管理客體是生產資料的流動，雖然二者都是物的流動，但是，兩者存在許多不同點。

　　（1）“物”不同。對於物料管理來講，管理的“物”主要指原材料、零部件、半成品，物料的價值和使用價值都只能在生產企業內部體現，在物料管理的過程中，“物”的所有權不會發生變化；而對於物流管理來說，管理的“物”則主要指進入流通領域的商品，在管理的過程中商品的價值和使用價值是通過物流活動的時、空轉移來實現，在時、空轉移過程中物的所有權會發生改變。

　　（2）流向不同。在物料管理中，“物”的流向是依據生產工藝過程而確定，當生產工藝確定之後，物料的流向就被確定，並且物料的流動總是在生產企業內部進行；而在物流管理中，“物”的流向總是由供應方指向需求方，由於需求具有不確定性，因此，物流的流向也具有不確定性。

　　（3）可靠性不同。在物流管理中，商品從供應方向需求方流動往往受到交通條件、人為因素、天氣條件等影響，儘管事先對物流的流程進行精心策劃，但是，完成物流的實際時間、速度、費用、流量、質量等都會面臨不確定性，難以做到十分精確。而在物料管理中，現代企業的生產工藝流程完全可以保證物料精確流動，除非機械故障等特殊原因，很少出現意外情況。